石同春　王惠波

摘要：班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作最基層的組織單元。文章針對廣安供電公司在班組管理方面面臨的普遍問題，通過在班組推行精益化，提升班員的精益素質(zhì)，筑造持續(xù)改善的文化，不斷推動客戶價值的實現(xiàn)，推動企業(yè)、員工及社會的共同繁榮和發(fā)展。通過研究設(shè)計、試點實踐及修正提煉，初步形成了較為有效的、可復(fù)制的班組管理精益推廣范式。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)精益；六西格瑪；班組建設(shè)

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）27-0130-02

在經(jīng)濟全球化的今天，公司的經(jīng)營環(huán)境正在遭遇多變的技術(shù)、價值觀、消費行為、政策等多種力量的沖擊。置身如此復(fù)雜的環(huán)境，公司必須要不斷變革，保持自身的高度彈性，充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上持續(xù)擁有競爭力。通過在最基礎(chǔ)的組織細胞開始，筑造改善魂，培育持續(xù)改善的精益管理文化，使全員自發(fā)自覺進行精益改善，達到公司業(yè)績和管理水平創(chuàng)國際一流的精益目標。

1 班組管理方面面臨的問題

目前，廣安供電公司在班組建設(shè)方面取得了斐然的成績，但班組管理工作仍然面臨一些挑戰(zhàn)：班組定位偏失、核心業(yè)務(wù)不聚焦、班組員工缺乏素質(zhì)提升的內(nèi)動力等問題。班組面臨多頭管理、信息數(shù)據(jù)重復(fù)錄入以及臨時性任務(wù)繁多等問題，給基層班組造成了較重的負擔。一線班組基礎(chǔ)管理指標設(shè)置缺乏實用性，工作要求過于繁瑣，特別是信息系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)分別采集，且各部門之間信息不能共享，數(shù)據(jù)和信息重復(fù)錄入現(xiàn)象較為突出，做報表、做資料、疲于應(yīng)付檢查，直接導(dǎo)致了班組工作大部分精力都放在了報表填報這種“虛事”上，根本沒有精力有序開展核心業(yè)務(wù)。在工作中，部分員工缺乏責(zé)任心和承諾感，缺乏主動創(chuàng)新和積極進取的態(tài)度。在工作任務(wù)重、時間緊、壓力大的情況下，一線員工在能力和素質(zhì)提升上幾乎是一片空白，學(xué)習(xí)缺乏內(nèi)在動力，導(dǎo)致省公司人才當量密度指標在國網(wǎng)公司同業(yè)對標排名中長期處于低段位。因此，有必要從精益化客戶價值視角出發(fā)，減少工作各個環(huán)節(jié)中的浪費，減少員工的無效勞動，促進班組減負，實現(xiàn)員工價值與企業(yè)價值的和諧發(fā)展。

在此背景下，廣安供電公司在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下開展班組精益轉(zhuǎn)型管理實踐，探索管理思路，創(chuàng)新管理方法。隨著工作的不斷推進，公司提出了一系列管理措施，顯著節(jié)約了成本、減少了浪費，顯著提高了班組管理水平，有力推動了公司持續(xù)健康發(fā)展。

2 內(nèi)涵和主要做法

為扎實推進班組精益轉(zhuǎn)型工作，廣安供電公司著重強化了以下工作：首先，成立了由公司一把手擔任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組、精益辦和課題攻關(guān)組，進行班組精益轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計，并聘請外部資源協(xié)助。其次，選擇了六個班組作為試點對象，探索班組精益轉(zhuǎn)型途徑。最后，確立了以“改善魂+6S+6δ”為核心的班組精益轉(zhuǎn)型思路，形成了“以改善魂為核心，以戰(zhàn)略指導(dǎo)、組織推動、制度保障、人員執(zhí)行和技能支持為配套”的班組管理精益化實施路徑。通過研究設(shè)計、試點實踐及修正提煉，形成了以下四點主要做法：

2.1 模式一：規(guī)劃設(shè)計戰(zhàn)略部署

班組精益轉(zhuǎn)型要注重改進的系統(tǒng)性，從一開始便進行整體布局，對班組精益希望達到的目標以及實現(xiàn)的路徑進行清晰的規(guī)劃。

2.2 模式二：建立健全組織保障

在推進班組精益轉(zhuǎn)型的過程中，循序漸進地完善組織保障，以促進各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一是建立指導(dǎo)推進組織；二是健全協(xié)調(diào)管理機構(gòu)；三是組建深入研究團隊。

2.3 模式三：設(shè)計完善配套機制

班組精益轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于建立一套持續(xù)改善，不斷逼近盡善盡美的管理運營機制。機制的核心在于班組每一位成員都持續(xù)性地尋找改善機會，從巨大改善到細微改善，所有班組都遵守相同的標準化和問題解決機制。

3 實施效果

廣安供電公司自班組精益轉(zhuǎn)型以來，相繼開展了頂層設(shè)計、試點班組及試點方向選擇、調(diào)研培訓(xùn)、子課題推進、試點總結(jié)等一系列工作，初步取得了以下實施效果。

3.1 直接收益成果顯著

九個試點子課題在廣安供電公司課題組的指導(dǎo)監(jiān)督及協(xié)調(diào)配合下取得了較為明顯的成效。（1）財務(wù)收益顯著。通過試點班組改進方案的實施，每年將為廣安供電公司帶來共計500多萬元的財務(wù)收益；（2）關(guān)鍵價值提升。試點班組供電可靠性、客戶滿意度、電費回收率等指標均得到了較大提升；（3）班組減負明顯。各試點班組明顯提高了工作效率，減少了工時浪費，一定程度上實現(xiàn)班組減負；（4）管理規(guī)范化程度提高。各試點班組均在提出改進措施的基礎(chǔ)上，建立了標準化的流程、制度、表格工具等，使管理規(guī)范化程度進一步提高；（5）員工素質(zhì)提升。員工對精益有了更加準確深刻的認識，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力得到很大提升，精益態(tài)度從試點初期的質(zhì)疑、應(yīng)付，到現(xiàn)在的主動提出問題、積極參與改善也有了很大轉(zhuǎn)變。

3.2 精益文化建設(shè)初有成效

3.2.1 改善魂初步形成。此次班組精益轉(zhuǎn)型管理實踐，試點班組數(shù)量占公司所有班組的七分之一，涉及生產(chǎn)、調(diào)度、營銷和農(nóng)電多個領(lǐng)域，有超過30名管理人員和50名班員參與試點。期間，廣安供電公司組織開展了1次集中培訓(xùn)、4次重點指導(dǎo)、5次分析匯報和1次試點驗收，以加強項目管控和輔導(dǎo)。同時，通過精益網(wǎng)站、宣傳欄等加強精益理念、案例和工具等的傳播學(xué)習(xí)。

經(jīng)過超過半年的項目實操、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和文化宣傳，各試點班組對精益思想有了進一步的感知，能夠使用常用的精益工具，按照DMAIC的步驟獨立開展項目研究，分析解決問題能力進一步提高，改善魂初步形成。

3.2.2 持續(xù)改善的運營機制初見雛形。隨著班組精益試點工作的不斷開展，廣安公司班組精益轉(zhuǎn)型的運營機制已初見雛形，為班組管理的持續(xù)改善奠定了一定基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略制定方面。廣安供電公司班組精益轉(zhuǎn)型以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從頂層設(shè)計開始，逐步規(guī)劃落實。試點探索過程中，初步形成較為清晰的班組精益轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，可為后續(xù)的班組精益轉(zhuǎn)型提供一定戰(zhàn)略支撐。

組織能力方面。廣安供電公司建立了“領(lǐng)導(dǎo)小組+課題攻關(guān)組+試點項目組”的高、中、基層三層組織體系，并以精益辦公室為協(xié)調(diào)支持機構(gòu)。試點過程中，各級組織各司其職、協(xié)調(diào)配合，形成了較強的精益組織能力。

支持保障方面。廣安供電公司在試點過程中形成了較為完整的溝通機制，包含以階段會議、現(xiàn)場指導(dǎo)為主的雙向溝通和以定期下達項目指導(dǎo)書、定期總結(jié)和計劃、文化宣傳、政策發(fā)布等為主的單向溝通。該溝通機制在組織內(nèi)初步運行成熟，有利于后期溝通機制完善，溝通效率提高。

參考文獻

[1] 王抒祥.走向精益[M].北京：中國電力出版社，2013.

[2] 張弛，張永嘉.精益六西格瑪[M].深圳：海天出版社，2010.

[3] 宋文強.6S管理[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2010.

[4] 劉廣凡.SAC公司班組建設(shè)研究[D].吉林大學(xué)，2011.

作者簡介：石同春（1983-），男，四川人，國網(wǎng)廣安供電公司電力工程助理工程師，研究方向：電力系統(tǒng)繼電保護；王惠波（1984-），男，山西人，國網(wǎng)廣安供電公司電力工程助理工程師，工學(xué)碩士，研究方向：電力系統(tǒng)及其自動化。endprint

摘要：班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作最基層的組織單元。文章針對廣安供電公司在班組管理方面面臨的普遍問題，通過在班組推行精益化，提升班員的精益素質(zhì)，筑造持續(xù)改善的文化，不斷推動客戶價值的實現(xiàn)，推動企業(yè)、員工及社會的共同繁榮和發(fā)展。通過研究設(shè)計、試點實踐及修正提煉，初步形成了較為有效的、可復(fù)制的班組管理精益推廣范式。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)精益；六西格瑪；班組建設(shè)

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）27-0130-02

在經(jīng)濟全球化的今天，公司的經(jīng)營環(huán)境正在遭遇多變的技術(shù)、價值觀、消費行為、政策等多種力量的沖擊。置身如此復(fù)雜的環(huán)境，公司必須要不斷變革，保持自身的高度彈性，充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上持續(xù)擁有競爭力。通過在最基礎(chǔ)的組織細胞開始，筑造改善魂，培育持續(xù)改善的精益管理文化，使全員自發(fā)自覺進行精益改善，達到公司業(yè)績和管理水平創(chuàng)國際一流的精益目標。

1 班組管理方面面臨的問題

目前，廣安供電公司在班組建設(shè)方面取得了斐然的成績，但班組管理工作仍然面臨一些挑戰(zhàn)：班組定位偏失、核心業(yè)務(wù)不聚焦、班組員工缺乏素質(zhì)提升的內(nèi)動力等問題。班組面臨多頭管理、信息數(shù)據(jù)重復(fù)錄入以及臨時性任務(wù)繁多等問題，給基層班組造成了較重的負擔。一線班組基礎(chǔ)管理指標設(shè)置缺乏實用性，工作要求過于繁瑣，特別是信息系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)分別采集，且各部門之間信息不能共享，數(shù)據(jù)和信息重復(fù)錄入現(xiàn)象較為突出，做報表、做資料、疲于應(yīng)付檢查，直接導(dǎo)致了班組工作大部分精力都放在了報表填報這種“虛事”上，根本沒有精力有序開展核心業(yè)務(wù)。在工作中，部分員工缺乏責(zé)任心和承諾感，缺乏主動創(chuàng)新和積極進取的態(tài)度。在工作任務(wù)重、時間緊、壓力大的情況下，一線員工在能力和素質(zhì)提升上幾乎是一片空白，學(xué)習(xí)缺乏內(nèi)在動力，導(dǎo)致省公司人才當量密度指標在國網(wǎng)公司同業(yè)對標排名中長期處于低段位。因此，有必要從精益化客戶價值視角出發(fā)，減少工作各個環(huán)節(jié)中的浪費，減少員工的無效勞動，促進班組減負，實現(xiàn)員工價值與企業(yè)價值的和諧發(fā)展。

在此背景下，廣安供電公司在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下開展班組精益轉(zhuǎn)型管理實踐，探索管理思路，創(chuàng)新管理方法。隨著工作的不斷推進，公司提出了一系列管理措施，顯著節(jié)約了成本、減少了浪費，顯著提高了班組管理水平，有力推動了公司持續(xù)健康發(fā)展。

2 內(nèi)涵和主要做法

為扎實推進班組精益轉(zhuǎn)型工作，廣安供電公司著重強化了以下工作：首先，成立了由公司一把手擔任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組、精益辦和課題攻關(guān)組，進行班組精益轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計，并聘請外部資源協(xié)助。其次，選擇了六個班組作為試點對象，探索班組精益轉(zhuǎn)型途徑。最后，確立了以“改善魂+6S+6δ”為核心的班組精益轉(zhuǎn)型思路，形成了“以改善魂為核心，以戰(zhàn)略指導(dǎo)、組織推動、制度保障、人員執(zhí)行和技能支持為配套”的班組管理精益化實施路徑。通過研究設(shè)計、試點實踐及修正提煉，形成了以下四點主要做法：

2.1 模式一：規(guī)劃設(shè)計戰(zhàn)略部署

班組精益轉(zhuǎn)型要注重改進的系統(tǒng)性，從一開始便進行整體布局，對班組精益希望達到的目標以及實現(xiàn)的路徑進行清晰的規(guī)劃。

2.2 模式二：建立健全組織保障

在推進班組精益轉(zhuǎn)型的過程中，循序漸進地完善組織保障，以促進各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一是建立指導(dǎo)推進組織；二是健全協(xié)調(diào)管理機構(gòu)；三是組建深入研究團隊。

2.3 模式三：設(shè)計完善配套機制

班組精益轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于建立一套持續(xù)改善，不斷逼近盡善盡美的管理運營機制。機制的核心在于班組每一位成員都持續(xù)性地尋找改善機會，從巨大改善到細微改善，所有班組都遵守相同的標準化和問題解決機制。

3 實施效果

廣安供電公司自班組精益轉(zhuǎn)型以來，相繼開展了頂層設(shè)計、試點班組及試點方向選擇、調(diào)研培訓(xùn)、子課題推進、試點總結(jié)等一系列工作，初步取得了以下實施效果。

3.1 直接收益成果顯著

九個試點子課題在廣安供電公司課題組的指導(dǎo)監(jiān)督及協(xié)調(diào)配合下取得了較為明顯的成效。（1）財務(wù)收益顯著。通過試點班組改進方案的實施，每年將為廣安供電公司帶來共計500多萬元的財務(wù)收益；（2）關(guān)鍵價值提升。試點班組供電可靠性、客戶滿意度、電費回收率等指標均得到了較大提升；（3）班組減負明顯。各試點班組明顯提高了工作效率，減少了工時浪費，一定程度上實現(xiàn)班組減負；（4）管理規(guī)范化程度提高。各試點班組均在提出改進措施的基礎(chǔ)上，建立了標準化的流程、制度、表格工具等，使管理規(guī)范化程度進一步提高；（5）員工素質(zhì)提升。員工對精益有了更加準確深刻的認識，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力得到很大提升，精益態(tài)度從試點初期的質(zhì)疑、應(yīng)付，到現(xiàn)在的主動提出問題、積極參與改善也有了很大轉(zhuǎn)變。

3.2 精益文化建設(shè)初有成效

3.2.1 改善魂初步形成。此次班組精益轉(zhuǎn)型管理實踐，試點班組數(shù)量占公司所有班組的七分之一，涉及生產(chǎn)、調(diào)度、營銷和農(nóng)電多個領(lǐng)域，有超過30名管理人員和50名班員參與試點。期間，廣安供電公司組織開展了1次集中培訓(xùn)、4次重點指導(dǎo)、5次分析匯報和1次試點驗收，以加強項目管控和輔導(dǎo)。同時，通過精益網(wǎng)站、宣傳欄等加強精益理念、案例和工具等的傳播學(xué)習(xí)。

經(jīng)過超過半年的項目實操、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和文化宣傳，各試點班組對精益思想有了進一步的感知，能夠使用常用的精益工具，按照DMAIC的步驟獨立開展項目研究，分析解決問題能力進一步提高，改善魂初步形成。

3.2.2 持續(xù)改善的運營機制初見雛形。隨著班組精益試點工作的不斷開展，廣安公司班組精益轉(zhuǎn)型的運營機制已初見雛形，為班組管理的持續(xù)改善奠定了一定基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略制定方面。廣安供電公司班組精益轉(zhuǎn)型以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從頂層設(shè)計開始，逐步規(guī)劃落實。試點探索過程中，初步形成較為清晰的班組精益轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，可為后續(xù)的班組精益轉(zhuǎn)型提供一定戰(zhàn)略支撐。

組織能力方面。廣安供電公司建立了“領(lǐng)導(dǎo)小組+課題攻關(guān)組+試點項目組”的高、中、基層三層組織體系，并以精益辦公室為協(xié)調(diào)支持機構(gòu)。試點過程中，各級組織各司其職、協(xié)調(diào)配合，形成了較強的精益組織能力。

支持保障方面。廣安供電公司在試點過程中形成了較為完整的溝通機制，包含以階段會議、現(xiàn)場指導(dǎo)為主的雙向溝通和以定期下達項目指導(dǎo)書、定期總結(jié)和計劃、文化宣傳、政策發(fā)布等為主的單向溝通。該溝通機制在組織內(nèi)初步運行成熟，有利于后期溝通機制完善，溝通效率提高。

參考文獻

[1] 王抒祥.走向精益[M].北京：中國電力出版社，2013.

[2] 張弛，張永嘉.精益六西格瑪[M].深圳：海天出版社，2010.

[3] 宋文強.6S管理[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2010.

[4] 劉廣凡.SAC公司班組建設(shè)研究[D].吉林大學(xué)，2011.

作者簡介：石同春（1983-），男，四川人，國網(wǎng)廣安供電公司電力工程助理工程師，研究方向：電力系統(tǒng)繼電保護；王惠波（1984-），男，山西人，國網(wǎng)廣安供電公司電力工程助理工程師，工學(xué)碩士，研究方向：電力系統(tǒng)及其自動化。endprint

摘要：班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作最基層的組織單元。文章針對廣安供電公司在班組管理方面面臨的普遍問題，通過在班組推行精益化，提升班員的精益素質(zhì)，筑造持續(xù)改善的文化，不斷推動客戶價值的實現(xiàn)，推動企業(yè)、員工及社會的共同繁榮和發(fā)展。通過研究設(shè)計、試點實踐及修正提煉，初步形成了較為有效的、可復(fù)制的班組管理精益推廣范式。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)精益；六西格瑪；班組建設(shè)

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）27-0130-02

在經(jīng)濟全球化的今天，公司的經(jīng)營環(huán)境正在遭遇多變的技術(shù)、價值觀、消費行為、政策等多種力量的沖擊。置身如此復(fù)雜的環(huán)境，公司必須要不斷變革，保持自身的高度彈性，充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上持續(xù)擁有競爭力。通過在最基礎(chǔ)的組織細胞開始，筑造改善魂，培育持續(xù)改善的精益管理文化，使全員自發(fā)自覺進行精益改善，達到公司業(yè)績和管理水平創(chuàng)國際一流的精益目標。

1 班組管理方面面臨的問題

目前，廣安供電公司在班組建設(shè)方面取得了斐然的成績，但班組管理工作仍然面臨一些挑戰(zhàn)：班組定位偏失、核心業(yè)務(wù)不聚焦、班組員工缺乏素質(zhì)提升的內(nèi)動力等問題。班組面臨多頭管理、信息數(shù)據(jù)重復(fù)錄入以及臨時性任務(wù)繁多等問題，給基層班組造成了較重的負擔。一線班組基礎(chǔ)管理指標設(shè)置缺乏實用性，工作要求過于繁瑣，特別是信息系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)分別采集，且各部門之間信息不能共享，數(shù)據(jù)和信息重復(fù)錄入現(xiàn)象較為突出，做報表、做資料、疲于應(yīng)付檢查，直接導(dǎo)致了班組工作大部分精力都放在了報表填報這種“虛事”上，根本沒有精力有序開展核心業(yè)務(wù)。在工作中，部分員工缺乏責(zé)任心和承諾感，缺乏主動創(chuàng)新和積極進取的態(tài)度。在工作任務(wù)重、時間緊、壓力大的情況下，一線員工在能力和素質(zhì)提升上幾乎是一片空白，學(xué)習(xí)缺乏內(nèi)在動力，導(dǎo)致省公司人才當量密度指標在國網(wǎng)公司同業(yè)對標排名中長期處于低段位。因此，有必要從精益化客戶價值視角出發(fā)，減少工作各個環(huán)節(jié)中的浪費，減少員工的無效勞動，促進班組減負，實現(xiàn)員工價值與企業(yè)價值的和諧發(fā)展。

在此背景下，廣安供電公司在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下開展班組精益轉(zhuǎn)型管理實踐，探索管理思路，創(chuàng)新管理方法。隨著工作的不斷推進，公司提出了一系列管理措施，顯著節(jié)約了成本、減少了浪費，顯著提高了班組管理水平，有力推動了公司持續(xù)健康發(fā)展。

2 內(nèi)涵和主要做法

為扎實推進班組精益轉(zhuǎn)型工作，廣安供電公司著重強化了以下工作：首先，成立了由公司一把手擔任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組、精益辦和課題攻關(guān)組，進行班組精益轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計，并聘請外部資源協(xié)助。其次，選擇了六個班組作為試點對象，探索班組精益轉(zhuǎn)型途徑。最后，確立了以“改善魂+6S+6δ”為核心的班組精益轉(zhuǎn)型思路，形成了“以改善魂為核心，以戰(zhàn)略指導(dǎo)、組織推動、制度保障、人員執(zhí)行和技能支持為配套”的班組管理精益化實施路徑。通過研究設(shè)計、試點實踐及修正提煉，形成了以下四點主要做法：

2.1 模式一：規(guī)劃設(shè)計戰(zhàn)略部署

班組精益轉(zhuǎn)型要注重改進的系統(tǒng)性，從一開始便進行整體布局，對班組精益希望達到的目標以及實現(xiàn)的路徑進行清晰的規(guī)劃。

2.2 模式二：建立健全組織保障

在推進班組精益轉(zhuǎn)型的過程中，循序漸進地完善組織保障，以促進各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一是建立指導(dǎo)推進組織；二是健全協(xié)調(diào)管理機構(gòu)；三是組建深入研究團隊。

2.3 模式三：設(shè)計完善配套機制

班組精益轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于建立一套持續(xù)改善，不斷逼近盡善盡美的管理運營機制。機制的核心在于班組每一位成員都持續(xù)性地尋找改善機會，從巨大改善到細微改善，所有班組都遵守相同的標準化和問題解決機制。

3 實施效果

廣安供電公司自班組精益轉(zhuǎn)型以來，相繼開展了頂層設(shè)計、試點班組及試點方向選擇、調(diào)研培訓(xùn)、子課題推進、試點總結(jié)等一系列工作，初步取得了以下實施效果。

3.1 直接收益成果顯著

九個試點子課題在廣安供電公司課題組的指導(dǎo)監(jiān)督及協(xié)調(diào)配合下取得了較為明顯的成效。（1）財務(wù)收益顯著。通過試點班組改進方案的實施，每年將為廣安供電公司帶來共計500多萬元的財務(wù)收益；（2）關(guān)鍵價值提升。試點班組供電可靠性、客戶滿意度、電費回收率等指標均得到了較大提升；（3）班組減負明顯。各試點班組明顯提高了工作效率，減少了工時浪費，一定程度上實現(xiàn)班組減負；（4）管理規(guī)范化程度提高。各試點班組均在提出改進措施的基礎(chǔ)上，建立了標準化的流程、制度、表格工具等，使管理規(guī)范化程度進一步提高；（5）員工素質(zhì)提升。員工對精益有了更加準確深刻的認識，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力得到很大提升，精益態(tài)度從試點初期的質(zhì)疑、應(yīng)付，到現(xiàn)在的主動提出問題、積極參與改善也有了很大轉(zhuǎn)變。

3.2 精益文化建設(shè)初有成效

3.2.1 改善魂初步形成。此次班組精益轉(zhuǎn)型管理實踐，試點班組數(shù)量占公司所有班組的七分之一，涉及生產(chǎn)、調(diào)度、營銷和農(nóng)電多個領(lǐng)域，有超過30名管理人員和50名班員參與試點。期間，廣安供電公司組織開展了1次集中培訓(xùn)、4次重點指導(dǎo)、5次分析匯報和1次試點驗收，以加強項目管控和輔導(dǎo)。同時，通過精益網(wǎng)站、宣傳欄等加強精益理念、案例和工具等的傳播學(xué)習(xí)。

經(jīng)過超過半年的項目實操、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和文化宣傳，各試點班組對精益思想有了進一步的感知，能夠使用常用的精益工具，按照DMAIC的步驟獨立開展項目研究，分析解決問題能力進一步提高，改善魂初步形成。

3.2.2 持續(xù)改善的運營機制初見雛形。隨著班組精益試點工作的不斷開展，廣安公司班組精益轉(zhuǎn)型的運營機制已初見雛形，為班組管理的持續(xù)改善奠定了一定基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略制定方面。廣安供電公司班組精益轉(zhuǎn)型以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從頂層設(shè)計開始，逐步規(guī)劃落實。試點探索過程中，初步形成較為清晰的班組精益轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，可為后續(xù)的班組精益轉(zhuǎn)型提供一定戰(zhàn)略支撐。

組織能力方面。廣安供電公司建立了“領(lǐng)導(dǎo)小組+課題攻關(guān)組+試點項目組”的高、中、基層三層組織體系，并以精益辦公室為協(xié)調(diào)支持機構(gòu)。試點過程中，各級組織各司其職、協(xié)調(diào)配合，形成了較強的精益組織能力。

支持保障方面。廣安供電公司在試點過程中形成了較為完整的溝通機制，包含以階段會議、現(xiàn)場指導(dǎo)為主的雙向溝通和以定期下達項目指導(dǎo)書、定期總結(jié)和計劃、文化宣傳、政策發(fā)布等為主的單向溝通。該溝通機制在組織內(nèi)初步運行成熟，有利于后期溝通機制完善，溝通效率提高。

參考文獻

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[4] 劉廣凡.SAC公司班組建設(shè)研究[D].吉林大學(xué)，2011.

作者簡介：石同春（1983-），男，四川人，國網(wǎng)廣安供電公司電力工程助理工程師，研究方向：電力系統(tǒng)繼電保護；王惠波（1984-），男，山西人，國網(wǎng)廣安供電公司電力工程助理工程師，工學(xué)碩士，研究方向：電力系統(tǒng)及其自動化。endprint