邵萍

招商銀行誰來掛帥？這個(gè)問題是前期眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。時(shí)至今日，這個(gè)懸念終于落定。該行于7月10日表示，傅育寧因工作原因正式辭任，董事長(zhǎng)一職由李建紅擔(dān)任。

而作為秦曉的“接班人”，傅育寧于1998年12月加入招商局集團(tuán)，2000年4月起任招商局集團(tuán)總裁，還擔(dān)任在香港上市的招商局國(guó)際公司主席。歷任深圳赤灣石油基地董事總經(jīng)理、中國(guó)南山開發(fā)股份有限公司董事總經(jīng)理、招商局集團(tuán)之常務(wù)董事兼副總裁等職。

中庸乃從商的最高境界

雙魚座的傅育寧對(duì)自己的評(píng)價(jià)是“比較隨和，偶爾固執(zhí)”?！耙?yàn)樽约航?jīng)過深思熟慮的東西，別人要想駁倒既需要時(shí)間，也需要很強(qiáng)的立論，所以就可能有固執(zhí)的地方?！彼绱私忉尩?。不過，他同時(shí)認(rèn)為，自己還是一個(gè)能夠事后反思的人，有虛心的一面。“聽到很尖銳的意見，同時(shí)又是反對(duì)意見的時(shí)候，我有時(shí)也會(huì)覺得面子上下不來。但事后如果覺得有道理，我還是會(huì)接受的，這也許是我隨和的一面。”之所以有這樣的性格，或許與他的學(xué)習(xí)、工作經(jīng)歷也有關(guān)系。

1975年，傅育寧下鄉(xiāng)插隊(duì)，之后又作為改革開放后的第一批公派留學(xué)生赴英留學(xué)。兩段截然不同的生活經(jīng)歷，給傅育寧帶來了深刻的影響。下鄉(xiāng)的經(jīng)歷讓他在做事上比較傾向于務(wù)實(shí)。海外的經(jīng)歷又讓他對(duì)海外有了較為全面的了解，對(duì)判斷未來經(jīng)濟(jì)社會(huì)走勢(shì)有很大幫助。

回國(guó)后，傅育寧進(jìn)入了由招商局作為第一大股東但不控股的出資公司——赤灣石油基地，出任總經(jīng)理助理、常務(wù)副總經(jīng)理。數(shù)年后，傅育寧進(jìn)入招商局集團(tuán)。

傅育寧認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該單一地追求規(guī)模擴(kuò)張，單一地追求速度的提升。需要追求的是一種規(guī)模、質(zhì)量、效益三者均衡發(fā)展的理念，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。從商的最高境界是中庸，不偏不倚。均衡和創(chuàng)新并不矛盾，規(guī)模、質(zhì)量、效益，包括速度之間是辯證的關(guān)系。在市場(chǎng)機(jī)遇出現(xiàn)的時(shí)候，要把速度和規(guī)模因素看得更重一點(diǎn)，但不應(yīng)忘記這幾個(gè)方面的均衡。

最大的挑戰(zhàn)是如何凝聚人心

2014年4月23日，由于執(zhí)掌企業(yè)6年的董事長(zhǎng)宋林被中紀(jì)委“拿下”，由傅育寧接任了華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)一職。一向習(xí)慣挑重?fù)?dān)的他，是否能夠繼續(xù)續(xù)寫傳奇呢？

數(shù)年前，當(dāng)他接替明星企業(yè)家秦曉出任招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)時(shí)，就有人懷疑這個(gè)相對(duì)低調(diào)的接棒者能否維持秦曉在任期間的發(fā)展速度？對(duì)此，傅育寧回應(yīng)：“我覺得一個(gè)成熟的企業(yè)，在最高負(fù)責(zé)人發(fā)生變化的時(shí)候，首先應(yīng)當(dāng)理性地總結(jié)過去。同時(shí)，更重要的是向前看，在新的形勢(shì)下，我們還有哪些新的想法?！?/p>

繼任后，傅育寧首先面臨的挑戰(zhàn)就是“如何凝聚人心”。因?yàn)樵谌A潤(rùn)集團(tuán)，即便是在宋林被中紀(jì)委宣布違紀(jì)后，其在華潤(rùn)的崇高地位依舊不可小覷。數(shù)位華潤(rùn)北京辦公室員工依舊表示，宋林工作能力強(qiáng)，很不錯(cuò)。

“頂梁柱“的突然倒下，華潤(rùn)上下必然會(huì)不可避免地受到極大的影響。對(duì)于擁有數(shù)千家實(shí)體企業(yè)、超過40萬員工的公司而言，老大出事對(duì)內(nèi)部帶來的沖擊更是不容忽視。當(dāng)時(shí)就有內(nèi)部人員表示：“公司的中層干部都已經(jīng)被打散，要重新站隊(duì)，大家都很惶恐?！?/p>

而且，受到?jīng)_擊的不止華潤(rùn)集團(tuán)的員工，市場(chǎng)對(duì)華潤(rùn)這個(gè)老牌央企的未來也表現(xiàn)出擔(dān)憂。僅4月23日一天，華潤(rùn)系5家在港上市公司市值蒸發(fā)185億港元。但對(duì)于傅育寧而言，恢復(fù)社會(huì)對(duì)華潤(rùn)的信心或許并不困難。因?yàn)樗先萎?dāng)天，華潤(rùn)企業(yè)股價(jià)就出現(xiàn)了明顯反彈。但如何凝聚內(nèi)部人心？確實(shí)顯得更為艱難。

對(duì)此，傅育寧推崇“陽光”般的企業(yè)文化，即擁有簡(jiǎn)單、透明的內(nèi)部關(guān)系，大家不需要彼此應(yīng)酬。他曾表示：”只要你工作做得好，你天天跟我提反對(duì)意見，我也認(rèn)為你不錯(cuò)?！?/p>

并購(gòu)的步伐并未不前

由于宋林的“落馬”，華潤(rùn)布局在醫(yī)藥領(lǐng)域的龐大戰(zhàn)車一時(shí)顯得不知所措，原先大步的并購(gòu)步伐也因此大為放緩。

華潤(rùn)并購(gòu)戰(zhàn)車何去何從？一切都留給了新董事長(zhǎng)傅育寧定奪。之后，2014年4月28日，傅育寧會(huì)見了徐州市委書記；5月1日，傅育寧在深圳接待了廣東省委書記胡春華和深圳市委書記王榮等一行。5月6日，傅育寧會(huì)見了云南省副省長(zhǎng)丁紹祥。

同時(shí)，4月30日、5月4日和5月6日，傅育寧分別到華潤(rùn)置地、華潤(rùn)電力和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)三個(gè)重要子板塊進(jìn)行了調(diào)研。4月30日，傅育寧還在深圳主持了由集團(tuán)全體領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)總部部室、各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、一級(jí)利潤(rùn)中心的主要負(fù)責(zé)人共計(jì)140余人參加的深入整改暨反腐倡廉工作會(huì)議。

華潤(rùn)的快速發(fā)展，源于近20年的瘋狂并購(gòu)。但是，長(zhǎng)期的并購(gòu)發(fā)展道路也導(dǎo)致華潤(rùn)內(nèi)部隱患甚多。華潤(rùn)集團(tuán)現(xiàn)在旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化，也是傅育寧接任華潤(rùn)董事長(zhǎng)后的巨大挑戰(zhàn)。

但實(shí)際上，同樣的挑戰(zhàn)習(xí)慣了擔(dān)重?fù)?dān)的傅育寧早早便經(jīng)歷過。在招商局期間，此集團(tuán)一度涉及16個(gè)以上的產(chǎn)業(yè)，關(guān)聯(lián)度低且不控股。傅育寧曾在1997、1998年亞洲金融風(fēng)暴前夕，協(xié)助當(dāng)時(shí)的招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)完成了業(yè)務(wù)架構(gòu)大調(diào)整，將非主業(yè)和主業(yè)中的非控制性業(yè)務(wù)進(jìn)行出售，幫助招商局度過了風(fēng)暴。其間，傅育寧時(shí)常工作到夜里一兩點(diǎn)，最終“未老頭先白”?！拔野装l(fā)一半是因?yàn)檫z傳基因，一半是因?yàn)閯诶?。”他曾這么說。

此后，招商局確立了核心業(yè)務(wù)的三大原則。第一要有良好持久的市場(chǎng)支撐，第二要在這些方面有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，第三自身要有一定的資產(chǎn)積累。經(jīng)過篩選，招商局形成了現(xiàn)在交通基建、金融投資、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)三足鼎立的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

傅育寧時(shí)代的華潤(rùn)集團(tuán)，就是一段從之前的瘋狂擴(kuò)張轉(zhuǎn)至較為理性的重內(nèi)部發(fā)展階段。招商局特長(zhǎng)在金融領(lǐng)域，華潤(rùn)的特長(zhǎng)在貿(mào)易、實(shí)業(yè)領(lǐng)域，二者有較強(qiáng)互補(bǔ)性。這也就是任命傅育寧為華潤(rùn)新董事長(zhǎng)的原因之一吧。

要不斷創(chuàng)新與探索

多年來，秉持“與大眾生活息息相關(guān)”的企業(yè)定位，華潤(rùn)在充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的七大領(lǐng)域建立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，可謂國(guó)企中的純市場(chǎng)類企業(yè)。加之總部位于香港，對(duì)市場(chǎng)化的認(rèn)知更加深刻。曾有人評(píng)價(jià)道：“華潤(rùn)在中國(guó)企業(yè)里是管理理念跟國(guó)際最接近的，又非常了解中國(guó)的市場(chǎng)需求，是將二者融合得最好的，它可能是市場(chǎng)化程度最高的央企。但是，華潤(rùn)畢竟也是國(guó)企，體制內(nèi)那些最基本最重要的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、特點(diǎn)，在華潤(rùn)也都有不同程度的存在和體現(xiàn)?！?/p>

以用人制度為例，經(jīng)過多年的努力，華潤(rùn)已建立起比較完善的職業(yè)經(jīng)理人管理制度，集團(tuán)的干部隊(duì)伍由崗位能上能下、薪酬能增能減的職業(yè)經(jīng)理人組成。但受限于國(guó)家政策，華潤(rùn)在經(jīng)理人長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面尚未實(shí)現(xiàn)完全市場(chǎng)化，尚未實(shí)行國(guó)際上常用的職業(yè)經(jīng)理人中長(zhǎng)期激勵(lì)方式—股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

由此，華潤(rùn)的成功在很大程度上或許是依靠人的因素而不是體制、機(jī)制上的必然，不可復(fù)制且很難持續(xù)。如想持續(xù)，就必須在體制上有所突破。所以，在面臨國(guó)企改革時(shí)，傅育寧以探索業(yè)績(jī)股票、崗位分紅權(quán)、股票期權(quán)等激勵(lì)方式，完善了業(yè)績(jī)考核緊密掛鉤的經(jīng)理人短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

可以見得，不管是招商局還是華潤(rùn)，傅育寧一直恪職盡守。他認(rèn)為：“招商局與華潤(rùn)都極富創(chuàng)新意識(shí)”。早在改革開放早期，招商局就率先投資大陸，在蛇口進(jìn)行了企業(yè)制度、土地制度、激勵(lì)機(jī)制、人事制度等一系列創(chuàng)新性的改革和探索，為社會(huì)進(jìn)步尤其是國(guó)企改革做出了積極貢獻(xiàn)。對(duì)此，傅育寧曾說道：“招商局留給我們后來者最重要的就是創(chuàng)新、不斷探索的精神?！?/p>

秉承并堅(jiān)持這樣的精神，傅育寧從加入招商局，到之后出任招商局董事長(zhǎng)，再到如今的華潤(rùn)董事長(zhǎng)，他用行動(dòng)完美地詮釋了自己。相信，未來，不管是金融還是貿(mào)易領(lǐng)域，他都將再次續(xù)寫傳奇。