程小敏

剛剛過去的2013年，對中國餐飲行業(yè)而言是跌宕起伏的一年，對中國餐飲企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型升級(jí)的一年，對中國餐飲企業(yè)家而言是且行且思的一年。在餐飲行業(yè)投身以產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)拓展、技術(shù)革新、品牌提升、產(chǎn)業(yè)鏈打造為主線的轉(zhuǎn)型升級(jí)的努力中，有一類轉(zhuǎn)型升級(jí)的探索和嘗試現(xiàn)象不常見，甚至還沒引起足夠的關(guān)注，但是動(dòng)靜最大、牽涉面最廣、影響最深遠(yuǎn)，對未來餐飲行業(yè)發(fā)展可能帶來新的沖擊和新的變革。這一轉(zhuǎn)型升級(jí)思路的后面蘊(yùn)藏著中國餐飲企業(yè)尋求突破創(chuàng)新的動(dòng)力，懷揣著中國餐飲企業(yè)家大發(fā)展、大品牌的行業(yè)夢想。

這是一種以餐飲企業(yè)為主體，整合餐飲上下游相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，以股份合作方式進(jìn)行的全新餐飲聯(lián)合體模式，以期借助聯(lián)合的力量共御行業(yè)寒冬，共破企業(yè)發(fā)展的資金、資源、品牌等難題。 這一模式發(fā)端于2013年1月的重慶，由重慶陶然居等19家企業(yè)共同組建的重慶餐飲文化產(chǎn)業(yè)投資（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“重慶餐投集團(tuán)”）；發(fā)揚(yáng)于2013年11月的山西，江南餐飲集團(tuán)、田森集團(tuán)等11家山西省內(nèi)餐飲巨頭聯(lián)合組建山西餐飲文化產(chǎn)業(yè)投資股份有限公司（以下簡稱“山西餐投集團(tuán)”），并在2014年初在重慶進(jìn)一步強(qiáng)化。2014年1月，同樣由重慶陶然居牽頭，36位重慶各行業(yè)的女企業(yè)家又抱團(tuán)成立重慶火鍋天下宴博物館產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)（以下簡稱“重慶火鍋天下宴集團(tuán)”）。從三家餐投集團(tuán)成立后的發(fā)展構(gòu)想來看，是一種以餐飲為中心，聯(lián)動(dòng)商農(nóng)旅的轉(zhuǎn)型升級(jí)探索，即以餐飲為核心，將商（流通、食品加工）、農(nóng)（種養(yǎng)殖）、旅（旅游文化）結(jié)合的新模式。

雖然說餐飲行業(yè)寒冬形勢這一模式的催化劑，雖然說這是一個(gè)尚需歷經(jīng)市場和實(shí)踐檢驗(yàn)的模式，但從打造中國經(jīng)濟(jì)升級(jí)版和中國餐飲產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求，結(jié)合中國餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷程和未來發(fā)展趨勢，有必要對中國餐飲行業(yè)的這種“聯(lián)”“合”之路進(jìn)行探討。

中國餐飲業(yè)在30多年的市場化發(fā)展進(jìn)程中，做大做強(qiáng)的呼聲從來都是不絕于耳，因而大聯(lián)合大發(fā)展的思路由來已久，聯(lián)合的形式更是多種多樣。目前已有的各種餐飲聯(lián)合形式，一般都是松散或契約式的。歸納起來主要體現(xiàn)在以下“合”中：

1.聯(lián)合——力量聯(lián)合。形式比較廣，哪怕是簡單的聯(lián)合力量進(jìn)行一個(gè)美食促銷和主題活動(dòng)，或復(fù)雜的進(jìn)行銀行貸款聯(lián)保；

2.整合——資源整合。也可以說是資源共享，如解決餐飲原材料問題的原材料基地共享；如解決中央廚房產(chǎn)能過剩和擴(kuò)張需求問題，和合谷與首鋼飲食通過優(yōu)勢互補(bǔ)加強(qiáng)合作，既利用了首鋼主食加工配送中心的過剩產(chǎn)能，又滿足了和合谷的擴(kuò)張需求；如物流配送的搭載，嘉和一品和權(quán)金城互用物流體系完成對山西的配送。

3.融合——業(yè)態(tài)融合。如農(nóng)餐對接，餐超對接，中央廚房與24小時(shí)便利店結(jié)合，餐飲企業(yè)與信息化外賣、團(tuán)購平臺(tái)的融合，一產(chǎn)與三產(chǎn)結(jié)合等。

4.混合——資本混合。實(shí)現(xiàn)利益共存、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，這是聯(lián)合中最復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)最大的一種形式，也是能構(gòu)成“一體”的一種聯(lián)合形式，是餐飲聯(lián)合體形成的基礎(chǔ)條件。

而今天我們探討的餐飲聯(lián)合體，是一種異于上述四種的全新方式，成為一個(gè)獨(dú)立于出資主體的全新餐飲主體，它具有更加鮮明的法人獨(dú)立性、財(cái)務(wù)獨(dú)立性、投資獨(dú)立性的特點(diǎn)。正是由于這些獨(dú)立性，讓我們對目前重慶、山西的模式在欣喜之余多了一份擔(dān)憂和思考。

如何處理餐飲聯(lián)合體中大股東意志與投資決策科學(xué)性問題

目前從三家餐投集團(tuán)的首期規(guī)劃項(xiàng)目發(fā)展重點(diǎn)來看，餐飲聯(lián)合體的主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展思路決定了餐投集團(tuán)的發(fā)展模式。重慶的兩家餐飲聯(lián)合體都是以陶然居集團(tuán)為主導(dǎo)，陶然居近幾年成功打造的美食街區(qū)模式，無一例外地復(fù)制到“重慶餐投集團(tuán)”和“重慶火鍋天下宴集團(tuán)”的發(fā)展思路中；山西的餐飲聯(lián)合體，雖然以餐飲企業(yè)為主體，但體量最大、影響最大的是田森集團(tuán)，以物流、零售、食品加工起家的企業(yè)發(fā)展模式，決定了未來山西餐投集團(tuán)的走向，目前主推的中央廚房模式就是餐飲與加工物流配送相結(jié)合的明證。

這種大股東意志的投資決策無可厚非，特別是在發(fā)展初期更是快速推進(jìn)、資源共享的有效方式，但是作為股份制公司，如何兼顧不同產(chǎn)業(yè)背景、不同決策性格的大小股東利益，如何規(guī)避大股東意志與大股東原有經(jīng)營實(shí)體的利益輸送問題和不同股東的意見協(xié)調(diào)帶來的決策低效問題；如何保證發(fā)展戰(zhàn)略和投資決策的科學(xué)有效決策和客觀理性衡量將是餐飲聯(lián)合體發(fā)展中不可避免的重要問題。這對于民營實(shí)體為主的餐飲企業(yè)而言，現(xiàn)代科學(xué)的股份制管理水平和現(xiàn)代企業(yè)制度將成為制約餐飲聯(lián)合體走多遠(yuǎn)，如何走的先決條件。

如何規(guī)避餐飲聯(lián)合體集體投資但各行其是管理的問題

據(jù)筆者了解，目前餐飲行業(yè)比較成熟的聯(lián)合體模式，大多是政府背景推動(dòng)下的企業(yè)聯(lián)合體，如隸屬于西安飲食集團(tuán)的15家分公司，之前都是獨(dú)立的餐飲企業(yè)，在政府的推動(dòng)下聯(lián)合為西安飲食集團(tuán)；再如最近因?yàn)閼c豐包子出現(xiàn)全聚德股價(jià)烏龍上漲的由全聚德和華天主要控股的聚德華天控股有限公司，也是帶有政府色彩的企業(yè)聯(lián)合體。這種聯(lián)合體要么出資，要么資產(chǎn)整合，更因?yàn)檎年P(guān)系，會(huì)直接接入企業(yè)實(shí)體的經(jīng)營和投資決策。但是也有只投資、由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的餐飲聯(lián)合體，如北京宴禧餐飲管理有限公司就是由山西天星海外海餐飲有限公司、武漢人家餐飲有限公司、新疆火宴山餐飲有限公司三家當(dāng)?shù)刂惋嫾瘓F(tuán)共同投巨資打造的高端自有酒店管理品牌，目前該品牌酒店位于三家投資主體所在地之外的北京，運(yùn)作管理團(tuán)隊(duì)也非出自這三家企業(yè)。尤其值得一提的是其中的山西天星海外海也是“山西餐投集團(tuán)”的重要股東，這是巧合，也是某種必然。

因此，我們不得不擔(dān)憂，重慶和山西的餐飲聯(lián)合體是否存在投資目的大于實(shí)體管理目的，因?yàn)槲覀儚母鞣N渠道看到的都是三家餐飲聯(lián)合體的近期投資規(guī)劃動(dòng)向，關(guān)于新成立的“餐投集團(tuán)”的組織架構(gòu)、管理模式等問題毫無資訊。餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)實(shí)體與現(xiàn)代管理的結(jié)合，不是浙商的炒房團(tuán)模式，不是集體融資的金融投資模式，真正的餐飲聯(lián)合體不僅需要資本資源上的“合力”，更需要管理智力上的“合作”和戰(zhàn)略理念上的“合心”。endprint

如何解決同業(yè)競爭與資源共享中分配不公的問題

在“重慶餐投集團(tuán)”和“山西餐投集團(tuán)”中，不僅餐飲企業(yè)是主導(dǎo)，而且這些餐飲企業(yè)在經(jīng)營業(yè)態(tài)和經(jīng)營類型既有同質(zhì)化也有差異化的問題。餐飲聯(lián)合體的成立是為結(jié)束企業(yè)單打獨(dú)斗局面、整合資源、增強(qiáng)綜合競爭力而成立，但聯(lián)合體由多家股東抱團(tuán)組成，如何實(shí)現(xiàn)聯(lián)合體的資源在各股東企業(yè)間的有效分配和有效共享利用，如何滿足不同資源需求的餐飲企業(yè)和不同行業(yè)的股東企業(yè)也是一大難題。以“山西餐投集團(tuán)”目前已啟動(dòng)的中央廚房項(xiàng)目為例，就存在著中央廚房面對的市場需求考量問題，是面對商超、餐飲企業(yè)的多產(chǎn)業(yè)型？還是針對不同餐飲產(chǎn)品類型的多系統(tǒng)型？如果是配送餐飲所需的產(chǎn)品，如何解決中央廚房多產(chǎn)品加工與批量標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾？如何解決中央廚房的配送體系覆蓋及配送速度響應(yīng)問題？這些問題背后觸及的可能是同業(yè)競爭和聯(lián)合體資源如何共享分配的問題。

因此，餐飲聯(lián)合體的投資規(guī)劃和資源調(diào)配方向都必須以餐飲聯(lián)合體各出資主體的有利資源的互補(bǔ)和互動(dòng)為前提，而不簡單只是一個(gè)資本運(yùn)作的問題，只有兼顧這些關(guān)系，才能充分調(diào)動(dòng)餐飲聯(lián)合體各出資主體的積極性和有效實(shí)現(xiàn)餐飲聯(lián)合體的可持續(xù)良性發(fā)展。

目前重慶山西的餐飲聯(lián)合體模式尚處在探索起步階段，盡管筆者的分析中有對這種模式的擔(dān)憂，但擔(dān)憂是基于防患于未然和關(guān)心則亂的復(fù)雜心態(tài)，最為重要的是擔(dān)憂中滿懷期許與肯定，希望這種模式能走得更扎實(shí)，更科學(xué)，經(jīng)受得住市場和實(shí)踐的考驗(yàn)，為兩地餐飲業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)探索出一條行之有效的道路。

當(dāng)然這種模式能否推廣到全國其他省市，還需要對山西重慶兩地餐飲聯(lián)合體成立的餐飲發(fā)展土壤和地方餐飲經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，兩地都屬于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場化程度中等水平的省域，重慶尚有餐飲經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，山西餐飲經(jīng)濟(jì)則比較式微，餐飲聯(lián)合體的成立是市場驅(qū)動(dòng)的還是政府推動(dòng)的已經(jīng)不重要，關(guān)鍵是未來的發(fā)展空間和走向。作為市場意識(shí)活躍、餐飲需求旺盛的長三角和珠三角目前尚沒有產(chǎn)生類似的餐飲聯(lián)合體，不是說沒有必要，也不是說沒有可能，我想餐飲聯(lián)合體只是餐飲行業(yè)走向“聯(lián)”“合”之路的一種嘗試，但絕不是最后的嘗試。在餐飲企業(yè)自身的管理體制、產(chǎn)業(yè)化程度、市場意識(shí)尚未實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)之前，在中國餐飲發(fā)展的外部市場環(huán)境、政策體制、意識(shí)理念還在進(jìn)行全面深化改革的歷程中，餐飲聯(lián)合體擬或是餐飲“聯(lián)”“合”嘗試都將走在一條“看上去很美、走下去不易、走出來最強(qiáng)”的道路上。endprint