文｜李孝文

企業(yè)信息化關(guān)注的內(nèi)容并不是千篇一律的。它與企業(yè)的管控模式，企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)人員分工的明細，企業(yè)人員素質(zhì)，企業(yè)執(zhí)行力等，都有千絲萬縷的關(guān)系。企業(yè)實施信息化，必須根據(jù)自己的實際情況，采用適合自己的管理軟件，才是最明智的選擇。并且企業(yè)是在不斷發(fā)展之中的，因此信息化需求也是不斷變化的。沒有最好，只有更好，適合自己才是硬道理。

企業(yè)管理信息化是幫助企業(yè)提升管理能力，增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)贏利能力的有力武器。目前已經(jīng)被廣大企業(yè)所接受，特別是制造業(yè)更是應(yīng)用廣泛。建筑施工企業(yè)信息化起步稍晚，但從2007年住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部啟動特級資質(zhì)信息化考評制度以來，經(jīng)過幾年的發(fā)展，施工企業(yè)信息化發(fā)展也進步很大。特級資質(zhì)企業(yè)已基本實施信息化，大部分一級資質(zhì)企業(yè)也已經(jīng)實施信息化。一部分尚未實施信息化的施工企業(yè)，也正在考慮要上信息化。但即使這樣，對于大多數(shù)施工企業(yè)而言，信息化到底管什么，信息化到底能帶來什么，還不是很清晰。本文拋磚引玉，試圖系統(tǒng)地闡述一下這個問題。希望給大家一些借鑒。

企業(yè)的目標是什么？

最簡單的答案是：贏利！是的，任何企業(yè)的終極目標就是創(chuàng)造利潤。在這個過程中，才能同時反哺社會，為員工謀福利。但如果企業(yè)不贏利，那就將面臨倒閉的命運。所以，追求利潤，是任何企業(yè)的最終目的。

企業(yè)如何才能贏利？

從最簡單的財務(wù)公式：利潤＝收入－ 成本我們可以看到，對施工企業(yè)而言，要想贏利，就要增加收入，減少成本。如何增加收入？那就是多投標，高中標，中高價標。所以，就需要能快速、有效地提高中標率，減少廢標率，控制好投標價格，以期獲取較高的市場經(jīng)營效率。從信息化角度而言，就需要有高效的輔助決策系統(tǒng)，有效的投標管理系統(tǒng)。

一旦項目中標，合同簽訂，預(yù)期的收入就確定下來了。為了追求利潤，企業(yè)接下來的事情必定是降低成本。

眾所周知，施工企業(yè)的成本構(gòu)成主要由工、料、機等直接成本，以及管理費、稅金等間接成本組成。其中直接成本接近90%，而直接成本中，材料成本更是占到50%至70%之間。從這里面可以看出，成本核心中的核心就是材料成本。只要將材料成本控制好了，那項目成本就基本控制好了。如果每個項目都管理好了，那企業(yè)的成本就管理好了。所以，以信息化手段提供物資管理就顯得尤為重要。對于施工企業(yè)而言，周轉(zhuǎn)材料是一個特色，所以，根據(jù)需要，將材料分為主材與周材也是可以的，從而周材管理也可能需要。

除了材料成本占比較大，對于一些路橋、鐵路、軌道、安裝等施工企業(yè)，機械設(shè)備使用成本也會占到10%至15%，提高設(shè)備的使用效率，降低設(shè)備的閑置率，對這類企業(yè)就顯得重要了。所以，設(shè)備管理系統(tǒng)也就需要了。

直接成本中的“工”是指人工，即勞務(wù)人員的工資。這個比例一般在25%以下，主要是通過勞務(wù)分包合同來進行控制的。從而，分包合同管理是必不可少的。

談到了分包合同，不能不提業(yè)主合同。業(yè)主合同也就是原承包合同，是施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的最原始的施工合同，也是施工企業(yè)主要的收入合同。

當(dāng)然，在施工過程中，采購材料，租賃設(shè)備，或者出租材料、設(shè)備等，也會簽訂合同，這叫機材購銷合同，或者機材租賃合同。

分包合同，業(yè)主合同，機材購銷，機材租賃合同，加在一起就是合同管理。合同是從業(yè)務(wù)角度管理施工企業(yè)資金的主要手段。除業(yè)主合同，銷售合同是收入合同外，其他都是付款類合同。

談到合同，就不得不談到供應(yīng)商。因為分包合同也好，材料采購合同也好，都是與供應(yīng)商簽訂的。而供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性，質(zhì)量的好壞，供應(yīng)商本身的信譽等，都直接或間接影響施工企業(yè)的工程進度、質(zhì)量。所以，仔細甑別供應(yīng)商，選擇高質(zhì)量的供應(yīng)商，以及合作之后對供應(yīng)商進行評價，都是非常重要的。從而對于管理比較細致的公司，用信息化手段提供供應(yīng)商管理，就成為必要了。

分包合同簽訂，材料采購，設(shè)備采購，周材租賃，設(shè)備租賃等，為了獲得更大的利益，施工企業(yè)經(jīng)常會采用集中招標的方式，以期獲得更低的價格，更好的質(zhì)量，從而為企業(yè)節(jié)約成本。所以，對一些管理規(guī)范的公司，招標管理也是需要的。

既然談贏利，談節(jié)約成本，那對工、料、機等直接成本的匯總，對預(yù)算與實際成本的對比分析就是成本管理的重要關(guān)注點，所以，成本管理最終是核心。

施工企業(yè)承接了項目之后，根據(jù)合同約定，必須按業(yè)主的要求，按期、按時、按質(zhì)、按量、交付項目。所以，進度管理，質(zhì)量管理也就是必須的了。而根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)的要求，保護環(huán)境，注意安全也是必須的，從而環(huán)境管理，安全管理也是需要的。施工過程中的用料，勞務(wù)用工，機械租賃等，都是隨著項目進度的推進而不斷推進的。過程中實時的安全、質(zhì)量監(jiān)控，也可以通過視頻監(jiān)控手段來進行。

在項目施工過程中，會發(fā)生各種各樣的事情，從而風(fēng)險不斷，比如合同風(fēng)險，資金風(fēng)險，質(zhì)量風(fēng)險，安全風(fēng)險，人員用工風(fēng)險，缺貨風(fēng)險等等，所以風(fēng)險管控也是很重要的。當(dāng)然，業(yè)務(wù)上風(fēng)險管控很重要，但從信息化角度，則必須先建立在相應(yīng)的基礎(chǔ)上之后，才能做到風(fēng)險管控，否則就是空中樓閣。

施工企業(yè)承接的是工程，勢必與圖紙打交道。同時，使用哪種施工技術(shù)，施工工藝，也是很有考究的。技術(shù)的推陳出新也是企業(yè)的核心競爭力之一。某些工藝可能節(jié)約很大的成本。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后來，技術(shù)管理在一定程度上將成為必要。

當(dāng)項目最終完成后，就需要向業(yè)主提出竣工驗收申請，而作為施工企業(yè)本身，則需要準備妥當(dāng)與竣工相關(guān)的各項資料，因此平時的資料管理就比較重要的，這些資料將最終應(yīng)用到竣工管理過程當(dāng)中。

項目竣工之后，則將作為歷史檔案資料，保存到檔案系統(tǒng)之中，供后來的人借閱、學(xué)習(xí)、參考。這也是企業(yè)重要的知識資產(chǎn)之一。

企業(yè)都是由人組成，并且有相應(yīng)的組織劃分，不同的人，分工不同，所處的組織不同。從而，組織與組織之間，人與人之間都需要協(xié)調(diào)。這就需要協(xié)同平臺類似的工具來增加企業(yè)的協(xié)作能力，需要有企業(yè)微博類似的工具來加強溝通。

到底哪些才是企業(yè)管控的核心？

經(jīng)驗告訴我們，做任何事情，要抓住主要矛盾。對于施工企業(yè)而言，管好資金，節(jié)約成本，才是最主要的。合同是資金的載體，物資是成本的主體，所以，合同管理，物資管理，成本管理毫無疑問是核心。而所有的一切，都是圍繞工程進度的推進而展開的，從而進度管理也是核心。遵守國家法律法規(guī)，保護環(huán)境，保證安全，保證質(zhì)量，也是很重要的。至于其他內(nèi)容，則是在企業(yè)管理達到一定程度之后，才會有時間、精力去關(guān)注的。

綜上所述，不難得出，施工企業(yè)信息化的核心思路應(yīng)該為：以進度管理為主線，以成本管理為核心，以合同管理為重點，以資源管理為中心，以質(zhì)量安全管理為輔助。這里資源包括工、料、機，勞務(wù)分包，專業(yè)分包等。

以上總結(jié)，只是總體而言。對于不同類型、不同規(guī)模的施工企業(yè)，在項目管理模式、業(yè)務(wù)管控重點上是有差別的，從而信息化管控重點也是有差別的。典型的項目管理模式有自營、聯(lián)營與風(fēng)險合作（即掛靠）三種模式。自營即施工企業(yè)承接了項目之后，自己組織施工力量進行施工。此時企業(yè)的管理重點是如何在施工過程當(dāng)中作好成本的管控，特別是工、料、機的控制，以及如何組織資源，作好項目進度控制，并按業(yè)主的要求按時按質(zhì)按量交付項目。此時信息化管控范圍除了上面總結(jié)的核心之外，管理內(nèi)容是全方位的。風(fēng)險合作模式則是將項目轉(zhuǎn)包給第三方公司進行施工，企業(yè)的管理重點則是關(guān)注項目資金、進度、質(zhì)量、安全管理以及管理費用的收取。信息化管控內(nèi)容聯(lián)營則是合同、進度、質(zhì)量、安全及收付款管理。聯(lián)營則是企業(yè)聯(lián)合一個或多個公司共同經(jīng)營一個項目，或者可說將一個項目分成多個自營或風(fēng)險合作項目來分別管理。企業(yè)管控重點則按分解后的項目分別管理即可。

從企業(yè)規(guī)模而言，比較小的企業(yè)人員配置通常不到位，基本上是一人多崗，一人多職，平時的日常工作非常多，沒有時間也沒有精力去過多地關(guān)注信息化。而管理者對企業(yè)的整個狀態(tài)基本上都了入指掌，此時企業(yè)最注重的是效率。所以，企業(yè)信息化的主要要求是工具類的信息化軟件，如果再加上少量的管理思想，那就非常好了。因此，簡單，易用是首選，然后來解決關(guān)鍵核心問題是主要。對于小企業(yè)的管理者，無非是關(guān)注項目資金收付，產(chǎn)值完成情況，進度完成情況，材料使用，庫存情況，能簡明快捷有效地解決之些問題，才是好的信息化軟件。

對于比較大型的施工企業(yè)，特別是一級及特級資質(zhì)企業(yè)，企業(yè)管理相對規(guī)范，企業(yè)更多關(guān)注的是整體績效，關(guān)注多項目的統(tǒng)籌管理。所以信息化重點關(guān)注標準化，規(guī)范化，關(guān)注集團管控。至于易用性，則放到第二位。所以，一個全面滿足合同、進度、成本、質(zhì)安、招投標、供應(yīng)商、技術(shù)、竣工、風(fēng)險、財務(wù)、HR、OA、協(xié)同等各方面全面管理，同時又能幫助企業(yè)形成管理規(guī)范、標準、流程的信息化管理軟件，才是這些企業(yè)所關(guān)注的。

處于小企業(yè)與大企業(yè)之間的施工企業(yè)信息化，則視其管理的規(guī)范性，人員的素質(zhì)，以及配置情況，介于工具與管理之間，具體的側(cè)重則與企業(yè)本身的特征相關(guān)。

總之，企業(yè)信息化關(guān)注的內(nèi)容并不是千篇一律的。它與企業(yè)的管控模式，企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)人員分工的明細，企業(yè)人員素質(zhì)，企業(yè)執(zhí)行力等，都有千絲萬縷的關(guān)系。企業(yè)實施信息化，必須根據(jù)自己的實際情況，采用適合自己的管理軟件，才是最明智的選擇。并且企業(yè)是在不斷發(fā)展之中的，從而信息化需求也是不斷變化的。沒有最好，只有更好，適合自己才是硬道理。