傳統(tǒng)的工程成本通常都是以工程為中心的成本，企業(yè)只能對工程作出指導(dǎo)，而對于工程中每一個細(xì)項(xiàng)不能作出有效的評估，也不能對自身的優(yōu)勢作出量化的指標(biāo)。成本數(shù)據(jù)庫使企業(yè)的規(guī)模從一對一的服務(wù)，轉(zhuǎn)向一個整體評估成本核算，使企業(yè)有能力面對廣泛的客戶，并在給每一個客戶提供服務(wù)前能較好的預(yù)測整個工程的實(shí)際盈利水平和風(fēng)險。

建筑行業(yè)在過去的幾年時間里進(jìn)入了一個高速增長時期，越來越多的企業(yè)都在搶奪市場。對于成本管理工作來說也在搶奪利潤。在建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展時期，其利潤達(dá)到10%以上。但是現(xiàn)在的情況已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，建筑行業(yè)進(jìn)入了一個低利潤的時代，這個時候不需要搶利潤而是要控制風(fēng)險。

成本管理工作面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

成本管理部門對于企業(yè)來說好比一個“參謀”，必須具備三個要素，一是快速，二是準(zhǔn)確，三是要將技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?。這三個方面融合未來技術(shù)的使用，將實(shí)現(xiàn)自動化。眼下，成本管理部門面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)，成本管理部門當(dāng)下的首要任務(wù)是提高利潤，而不是單純的降低成本。通過觀察利潤的形成過程，進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)優(yōu)化，從而提升企業(yè)利潤。

企業(yè)利潤是由收入減去成本，其中，收入是由市場決定，成本則由量和價構(gòu)成，通過調(diào)整將重點(diǎn)放在“量”上，這個量是對成本數(shù)據(jù)的含量、材質(zhì)、市場形成成本的結(jié)論。通過這樣的一個利潤形成過程，成本管理部要打通這個鏈條，從源頭發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

那么，如何利用數(shù)據(jù)規(guī)劃形成利潤呢？業(yè)內(nèi)人士表示，在目前的市場形勢下，市場形成的利潤幾乎已成定論，已經(jīng)沒有什么能量再去發(fā)揮，因此，要從數(shù)據(jù)規(guī)劃的角度去形成利潤，這實(shí)際上是成本管理負(fù)責(zé)人的機(jī)遇。即打通利潤形成鏈條，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價格。而打通鏈條并形成利潤需要參與成本的策劃，重點(diǎn)就是對企業(yè)的整個產(chǎn)品有一個測算，以產(chǎn)品為前提，以成本測算為核心，以數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)和控制依據(jù)。

圍繞成本數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建

對于成本管理來說，降低成本相對來說很簡單，但是定量很復(fù)雜。成本管理相關(guān)負(fù)責(zé)人需要與銷售部門進(jìn)行互動，讓數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)輸出形成的模型，針對不同方案形成不同的利潤以及產(chǎn)品決策信息。成本管理部門從技術(shù)轉(zhuǎn)到管理，需要與營銷、設(shè)計部門進(jìn)行溝通，這一過程是必然的。

成本管理部門可以通過對市場變化進(jìn)行分析，利用相關(guān)數(shù)據(jù)來分析價格的變動。成本數(shù)據(jù)庫就是企業(yè)通過搜集和積累項(xiàng)目開發(fā)全生命周期的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理后，總結(jié)形成各類成本指標(biāo)庫，并利用這些信息為企業(yè)運(yùn)營決策及新項(xiàng)目的開發(fā)提供指導(dǎo)和參考，以達(dá)到成本最低和市場最大化的原則。它主要包括項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃指標(biāo)、項(xiàng)目成本構(gòu)成、成本科目單方造價、以及各科目下具體的測算模型、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。其中測算模型與經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)是成本數(shù)據(jù)庫中最有價值的部份。一個完整規(guī)范的成本數(shù)據(jù)庫除了包括有項(xiàng)目竣工結(jié)算和成本核算的數(shù)據(jù)沉淀外，還應(yīng)包括其它同類項(xiàng)目的數(shù)據(jù)補(bǔ)充，以及融入同行的項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)。

企業(yè)可以通過成本數(shù)據(jù)庫來指導(dǎo)前期決策，對于單體的成本模型而言，只要變動一個地方的數(shù)字，那么成本也會發(fā)生變化，包括材質(zhì)等方面都會改變，因而每一個方面對成本的影響程度是多少，都會一目了然。如此一來，非常有利于企業(yè)參與前期的成本策劃包括產(chǎn)品的決策等活動。

成本數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)隨著時間的變化也在發(fā)生改變，首先是時間的改變導(dǎo)致價格的變化；第二是在產(chǎn)品進(jìn)行升級后，原來的數(shù)據(jù)很多不能繼續(xù)使用。這時需要成本數(shù)據(jù)庫首先做到量價分離，在談到含量的時候要把它的相關(guān)數(shù)據(jù)選取出來，第二則要關(guān)注價格的變化。這些工作需要數(shù)據(jù)庫在前期架構(gòu)的時候就要做好。

傳統(tǒng)的工程成本通常都是以工程為中心的成本，企業(yè)只能對工程作出指導(dǎo)，而對于工程中每一個細(xì)項(xiàng)不能作出有效的評估，也不能對自身的優(yōu)勢作出量化的指標(biāo)。在這一過程中對量化分析的要求有一些，但不會像成本數(shù)據(jù)庫一樣對所有的相關(guān)數(shù)據(jù)都進(jìn)行歸納分析，也沒有將數(shù)據(jù)化調(diào)到整個成本過程中的管理和核心地位。

成本數(shù)據(jù)庫使企業(yè)的規(guī)模從一對一的服務(wù)，轉(zhuǎn)向一個整體評估成本核算，使企業(yè)有能力面對廣泛的客戶，并在給每一個客戶提供服務(wù)前能較好的預(yù)測整個工程的實(shí)際盈利水平和風(fēng)險。成本數(shù)據(jù)庫的整體計劃作為一種管理全過程，包括市場分析、選擇目標(biāo)市場、確定成本、管理工程活動四大主要步驟；同時也包括建立數(shù)據(jù)庫、維持?jǐn)?shù)據(jù)庫和利用數(shù)據(jù)庫這三大基本步驟。如果只是單純建立了數(shù)據(jù)庫而不充分利用數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)庫就不能發(fā)揮其真正價值。