周紅艷

草綠色T恤衫搭配淺棕色休閑褲，沒有板正裝扮、笑意盈臉的陳曉看起來比他的實(shí)際年齡還要小一些。實(shí)際上，今年剛剛55歲的他，在時(shí)下中國的企業(yè)家當(dāng)中，也的確算是個(gè)青壯派。

與陳曉約定采訪的時(shí)間是在初夏一個(gè)周二的下午，這是他當(dāng)周第一次來到辦公室。現(xiàn)在的他，日程比較靈活機(jī)動(dòng)，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的轉(zhuǎn)變，他現(xiàn)在不需要每天守著一堆數(shù)據(jù)和既定的日程談生意，有許多事情可以在喝茶、打球、吃飯時(shí)解決。陳曉往往會(huì)把這些事情緊湊安排，然后用剩下的時(shí)間來陪家里人。

提起陳曉的名字，大部分人的第一反應(yīng)仍然是“國美電器前總裁”。三年前，圍繞著國美電器控制權(quán)與身陷囹圄的大股東黃光裕展開的那場商戰(zhàn)太過轟轟烈烈，以致短時(shí)間很難將其從人們的記憶中抹去。

不過提起這段往事，當(dāng)事人陳曉卻說，他已經(jīng)從一開始的惴惴難以釋懷，到現(xiàn)在慢慢地看開?！拔椰F(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣了外圍的、對我不熟悉的那些人對我的誤解。后來發(fā)現(xiàn)，其實(shí)熟悉我的家人、朋友，自然會(huì)懂得我?！?/p>

回到上海的這三年，陳曉的新身份變成了新滬商集團(tuán)董事長。離開了他最為熟悉的、卻是積重難返的零售行業(yè)，選擇第二賽道，打造一個(gè)模式全新、業(yè)務(wù)全新、理念也全新的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，可以說又是一場從頭開始的創(chuàng)業(yè)。不同的是，這一次他可以掌控全局，所以已經(jīng)不再焦慮。

“他現(xiàn)在的狀態(tài)特別好，與最相信的人一起，做最想做的事情?！被氐缴虾：?，以前永樂的老部下時(shí)常還是會(huì)與他相聚，也十分感懷他的變化?！皣赖氖虑閷λ麃碚f的確是傷害，但好在已經(jīng)過去，他下一段的人生才剛剛開始?！?/p>

“溫和的獨(dú)裁者”

即便是不認(rèn)同陳曉的人，也無法否認(rèn)他在經(jīng)營上的能力和豐富的商業(yè)履歷：在國企內(nèi)做到高管級別，卻因家庭忽遭變故、為生活所迫下海創(chuàng)業(yè)；一手創(chuàng)立了連鎖家電賣場品牌永樂電器并做到上市，卻又遭遇整合并購；轉(zhuǎn)型做經(jīng)理人，然后又急流勇退……

最近這次選擇新滬商作為商業(yè)冒險(xiǎn)的新起點(diǎn)，卻并不是陳曉有意為之的布局，而是他的朋友們首先選中的他。

“經(jīng)受國美危機(jī)、股權(quán)之爭、財(cái)務(wù)危機(jī)爆料這一系列事件的打擊后，從北方歸來的陳曉，對于自己未來的人生與事業(yè)安排，是有幾分迷茫和不確定的。他想要好好生活，可骨子里的不服輸卻一直叫囂著要尋找機(jī)會(huì)東山再起?！眳⑴c新滬商平臺搭建的一位老員工如是回憶。

好在，迷茫的日子并沒有持續(xù)太久。陳曉在故鄉(xiāng)上海多年積攢的好人緣，在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮了作用。在他還沒有完全想好下一步的選擇時(shí)，他的朋友們率先選擇了他。

回到上海后不久，在中央黨校企業(yè)家培訓(xùn)時(shí)期的老同學(xué)們?yōu)殛悤耘e行的歡迎宴上，班上的“老大哥”、上海富大集團(tuán)董事長袁立給陳曉準(zhǔn)備了一件接風(fēng)禮物：一個(gè)名叫新滬商的空殼公司。

《新滬商》原本是一本報(bào)道上海本地企業(yè)家風(fēng)采的雜志，隸屬于《解放日報(bào)》，后因?yàn)榻?jīng)營不善虧損而?？亟M。這本雜志成立最初是以會(huì)員制邀請上海的企業(yè)家參與投資的，因此，除了原有的媒體品牌，還包含著一個(gè)企業(yè)家俱樂部的社團(tuán)組織。袁立將其買下后，并沒有完全想好該怎么重構(gòu)它，直至陳曉歸來。

在那次歡迎宴上，袁立忽然想到以陳曉的能力與人脈，說不定可以盤活這個(gè)空殼。飯局觥籌交錯(cuò)間，兩個(gè)人深聊此想法，袁立發(fā)現(xiàn)新滬商原有的價(jià)值理念，與陳曉回歸上海后想要試水新商業(yè)的想法不謀而合。于是就與陳曉商議，是否要重整新滬商，再造一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)？

兩人一拍即合，在那次接風(fēng)宴上，他們振臂一呼，20多位上海本地的企業(yè)家都紛紛表示贊同、支持這一提議，并參與注資加碼這一計(jì)劃。他們也成為了新滬商平臺的第一批股東。

“他是個(gè)天生的生意人，對于商業(yè)的敏感永遠(yuǎn)令我們這些同行的人感到驚奇。”新滬商的另一董事、中邦置業(yè)董事長衛(wèi)平如此評價(jià)陳曉。

最近這兩年，他經(jīng)常會(huì)陪陳曉一同外出考察，他發(fā)現(xiàn)普通人每走到一個(gè)地方，眼中看到的是風(fēng)景，可陳曉看到的卻是商機(jī)。“上一次我們一起去澳大利亞， 一群袋鼠擋道，大家都感到詼諧有趣的時(shí)候，陳曉卻在一旁盤算著能不能把他們?nèi)︷B(yǎng)回國，創(chuàng)造新的旅游項(xiàng)目。”

“我們看中陳曉，是因?yàn)樗沁@個(gè)位置的不二人選，有能力、有資源、有影響力，所以我們相信他一定能夠給新滬商帶來價(jià)值的重造?！痹⑷缡钦f。

實(shí)際上，陳曉的加入也的確給新滬商帶來了擴(kuò)容效應(yīng)。目前新滬商俱樂部的會(huì)員總數(shù)已超300人，整體身價(jià)去年年中已達(dá)300億元。會(huì)員的主要構(gòu)成是上海企業(yè)家，其中不乏安信地板董事長盧偉光、云海實(shí)業(yè)董事長施有毅等行業(yè)大佬。

“在我邀請他執(zhí)掌新滬商時(shí)，陳曉只有一個(gè)條件，就是要有絕對的控股權(quán)。”袁立透露。

這一要求，多多少少令人聯(lián)想到了陳曉之前在國美的遭遇。

“在國美的后兩年，陳曉推行的零入場費(fèi)改革，還有后來的股權(quán)激勵(lì)政策，即便是放在現(xiàn)在來看，依舊是極具先進(jìn)性的?！币晃婚L期研究國內(nèi)零售市場的人士評價(jià)稱。

時(shí)至今日，陳曉仍在惋惜那場沒能推進(jìn)下去的變革?！叭绻軌蛲菩邢氯?，國美或許已經(jīng)不是現(xiàn)在的國美?！彼?，在決定執(zhí)掌新滬商的時(shí)候，他要求他的合伙人給予他絕對的控制權(quán)，以便他可以完全按照自己的想法來搭建新平臺。

不過，同樣是結(jié)合之前的教訓(xùn)，他還是對大多數(shù)民營企業(yè)大股東“絕對獨(dú)裁”的管理架構(gòu)進(jìn)行了一定程度的改良，給予了自己一定的制約，變身為一個(gè)“溫和的獨(dú)裁者”。

達(dá)到這樣效果的具體做法是，再找?guī)讉€(gè)大股東入股?，F(xiàn)在看新滬商的股權(quán)結(jié)構(gòu)，陳曉雖然是最大股東，卻并不是單一的大股東，另外三位創(chuàng)始人袁立、衛(wèi)平、孫貼成占股比例為50%，四人形成新滬商集團(tuán)的核心董事會(huì)，每個(gè)人都有一票否決的權(quán)力。

另外，幾人在權(quán)責(zé)上也有明確的分工?！爸饕獩Q策和管理還是在我這一邊，但我不善于打交道，像是去見政府、去喝酒之類的事情，就找衛(wèi)總，跟慈善相關(guān)的就找袁總，我們分工還是很明確的?！标悤哉f，四人平時(shí)也會(huì)產(chǎn)生分歧，此時(shí)會(huì)表決決定。endprint

“我希望新滬商集團(tuán)最終可以成為一個(gè)團(tuán)體的企業(yè)，而不是個(gè)人的企業(yè)?！?/p>

話雖如此說，可對照陳曉的職權(quán)范圍以及他在現(xiàn)有股東中的影響力，依然可以看出他對于新滬商平臺的絕對控制力。

任大慶是陳曉的老部下，投行出身，做過PR，是個(gè)全才，現(xiàn)在是新滬商旗下管理咨詢業(yè)務(wù)的子公司負(fù)責(zé)人?！拔覀儸F(xiàn)在是子公司制與項(xiàng)目制相結(jié)合的運(yùn)行模式，陳總往往會(huì)把握一個(gè)項(xiàng)目開始的決策、最后的拍板，并在做事的過程當(dāng)中進(jìn)行一定的指導(dǎo)。”他如是解析陳曉在公司中的具體職能定位。

金融野心

董事會(huì)與決策層確立后，陳曉和他的團(tuán)隊(duì)就開始搭建平臺和尋找項(xiàng)目。在保留原本最有價(jià)值的企業(yè)家俱樂部交流平臺的基礎(chǔ)上，陳曉將新滬商的另一翼定位為一個(gè)以盈利為目的、以平臺進(jìn)行投資的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，致力于股權(quán)投資、財(cái)富管理、管理咨詢等一系列泛金融業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，“投身金融”是陳曉的一個(gè)長期想法。這些年與中小型甚至是比較大型的企業(yè)進(jìn)行交流時(shí)，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)對于融資、管理等金融業(yè)務(wù)的需求很大。只不過，彼時(shí)陳曉仍執(zhí)掌著一家實(shí)體企業(yè)，沉浸在零售業(yè)改革的鏖戰(zhàn)中，無心無力去開拓新疆土。

新滬商給了他實(shí)踐這一想法的機(jī)會(huì)。自這一平臺籌建以來，陳曉就一直在設(shè)法開拓金融相關(guān)的服務(wù)體系，并從銀行、投行等金融機(jī)構(gòu)里面挖掘?qū)I(yè)人才來打理業(yè)務(wù)。

“我們希望能夠集合一批上海企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與資金資源，再去孵化現(xiàn)在的成長企業(yè)、未來的滬商大型企業(yè)?！标悤钥偨Y(jié)說，“現(xiàn)在我們已經(jīng)有了股權(quán)投資、融資租賃、管理咨詢、保理業(yè)務(wù)等專門的子公司，另外還成立了拍賣公司，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)品類也還在不斷增加中，以后像是民營銀行等諸多資質(zhì)牌照，新滬商也是要爭取獲得的?！?/p>

言語間，陳曉并不掩飾他以后要將新滬商平臺做大的野心。

“我認(rèn)為這個(gè)細(xì)分市場的機(jī)會(huì)非常大，我們現(xiàn)在專門在打基礎(chǔ)，將功能性的架構(gòu)搭建好，同時(shí)培育人員的運(yùn)營能力。金融市場的天性決定了它比其他市場更注重運(yùn)營能力，以后一定是看誰產(chǎn)品設(shè)計(jì)得更好、運(yùn)營能力更厲害，誰就會(huì)取勝。”

實(shí)際上，伴隨著金融行業(yè)的市場化程度越來越高，這一市場所展現(xiàn)出來的空間和機(jī)會(huì)非常巨大。拋開客觀因素，陳曉實(shí)現(xiàn)這一愿景的可能性還是極高的。

有了架構(gòu)、想法，剩下的就是要推出一些項(xiàng)目，在保障集團(tuán)盈利的同時(shí)，試試市場水溫。

2013年8月，陳曉與新滬商的另一董事、中邦置業(yè)的董事長衛(wèi)平合作了一個(gè)地產(chǎn)金融項(xiàng)目小試牛刀。

當(dāng)時(shí)，陳曉主導(dǎo)新滬商旗下的琥珀資產(chǎn)管理公司與中邦地產(chǎn)合作收購中凱豪生大酒店，預(yù)備將這一高級酒店改為酒店公寓推向市場。因?yàn)槭召彆r(shí)的樓面平均價(jià)格低于周邊的市場價(jià)三成多，使得這筆總價(jià)13億的項(xiàng)目一經(jīng)達(dá)成，賬目收益就已超4億元。

不過，作為商業(yè)地產(chǎn)改造的項(xiàng)目，這一項(xiàng)目難以拿到銀行的直接融資。為了募資，一款名為“新華信托·中邦系列穩(wěn)健型并購?fù)顿Y基金集合信托計(jì)劃4號”的信托產(chǎn)品就應(yīng)運(yùn)而生了，這一產(chǎn)品募資近5億元，以用于酒店改造的相關(guān)花銷。

信托發(fā)行資料統(tǒng)算預(yù)計(jì)，該項(xiàng)目總投資回報(bào)率至少為92.3%，而給予信托受益人的年化收益率在9%至12%。這項(xiàng)投資中，陳曉除了向并購?fù)顿Y基金出資1億元，還向信托計(jì)劃還款提供個(gè)人無限連帶責(zé)任，這一舉動(dòng)被不少評論人士定義為“陳曉個(gè)人的地產(chǎn)豪賭”。

對于此種說法，陳曉不甚認(rèn)同。“這是一種誤讀。我對于新滬商的定位非常明確，絕對不直接做房地產(chǎn)。我之所以選擇做這一項(xiàng)目，除了測試市場，更多的是進(jìn)行一種財(cái)務(wù)投資，這個(gè)項(xiàng)目的盈利前景非常好。”

同樣不被陳曉看好的，還有他的老本行零售業(yè)，因?yàn)椤澳壳暗牧闶蹣I(yè)是一個(gè)奇葩扭曲的、不正常的體系，只能依靠不斷提高商品價(jià)格來維系”。這三年來，除了最早時(shí)期（2011年）他個(gè)人投資的名巢靚家還可以看出一點(diǎn)兒零售的影子，陳曉的其他投資都與零售行業(yè)相去甚遠(yuǎn)。

最近，陳曉更感興趣的兩個(gè)行業(yè)是生物醫(yī)藥與互聯(lián)網(wǎng)新科技。為了補(bǔ)課，前段時(shí)間他還特地找來庫茲韋爾（專門預(yù)測人工智能到來時(shí)間點(diǎn)、“愛迪生的法定繼承人”）的著作《奇點(diǎn)臨近》來補(bǔ)課。

在陳曉看來，未來商業(yè)的形態(tài)肯定會(huì)發(fā)生劇變，因?yàn)閱渭円揽糠康禺a(chǎn)令資產(chǎn)價(jià)值增倍的模式已經(jīng)走到了盡頭，未來，生物醫(yī)藥，新科技新科學(xué)、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的應(yīng)用創(chuàng)業(yè)一定會(huì)顛覆整個(gè)商業(yè)環(huán)境，“我們需要看到這一趨勢里面的價(jià)值”。

今年，陳曉將新滬商旗下基金的投資比例定位得十分明晰，70%投生物醫(yī)藥，30%投互聯(lián)網(wǎng)新科技，另外還與上海新文化集團(tuán)合作一個(gè)文化基金。他最近投資的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)公司，主要產(chǎn)品是做系統(tǒng)內(nèi)容屏蔽應(yīng)用的，陳曉笑稱，他看中的是這個(gè)產(chǎn)品的“政府采購前景”。

不過，他也坦言，新滬商并不會(huì)刻意避開之前的那些產(chǎn)業(yè)?！皩?shí)際上，問題越多的產(chǎn)業(yè)，它的機(jī)會(huì)就越多。關(guān)鍵是，我們這個(gè)社會(huì)浮躁近10年了。這10年，財(cái)富增長那么多，都是哪些產(chǎn)業(yè)呢？首先是房地產(chǎn)，其次是資產(chǎn)證券化。但這兩個(gè)行業(yè)推動(dòng)的財(cái)富增長實(shí)際上是虛的，是紙面上財(cái)富的增長。對于商業(yè)來講，這10年也是商業(yè)競爭十分浮躁的10年。所以現(xiàn)在無論做哪個(gè)行業(yè)，都要選擇沒那么多浮躁基因的。”

除了具有實(shí)體企業(yè)的職能，新滬商還有一部分企業(yè)家俱樂部的圈子職能。陳曉平日里除了處理公司事務(wù)，作為企業(yè)家俱樂部的“智慧代表”，他還要兼顧俱樂部成員企業(yè)的圈子開拓、維護(hù)與治理工作。平日里，他經(jīng)常會(huì)在新滬商企業(yè)家俱樂部里面在線隨時(shí)與成員交流，也會(huì)定期組織專家、企業(yè)家團(tuán)隊(duì)到訪一些企業(yè)，為他們解決實(shí)際問題。

相對于外企與國企，上海的民營企業(yè)較為弱勢，金融專業(yè)化的程度也不高。陳曉常常會(huì)向俱樂部里面的成員企業(yè)灌輸“未來是金融大發(fā)展的10年，企業(yè)一定要做好準(zhǔn)備”的觀念，并幫助他們梳理一些基本脈絡(luò)。最近這幾個(gè)月，他就在幫助袁立的富大集團(tuán)整理環(huán)保業(yè)務(wù)方面的一些基本財(cái)務(wù)問題，做一些投行前端的業(yè)務(wù)，為這家企業(yè)的上市融資奠定基礎(chǔ)。endprint

“其實(shí)我們四個(gè)人剛開始在一起做的時(shí)候，就想得很清楚，現(xiàn)在的上海商業(yè)需要一個(gè)像新滬商這樣的東西。有一個(gè)現(xiàn)象不知你們有沒有注意到，在早年，上海是中國現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)祥地之一，是企業(yè)家輩出的一個(gè)地方，但是近10年以來，上海商人卻變得比較弱勢。這里面的因素可能有地區(qū)性格文化的原因，也有一些歷史原因。”

陳曉覺得，今天上海出現(xiàn)杜月笙這樣的梟雄的機(jī)會(huì)很小，當(dāng)年的情況是因?yàn)樯虾＿€很渾濁，現(xiàn)在則不然?，F(xiàn)如今，父母都教育孩子要好好學(xué)習(xí)找份好工作，而潮汕、福建那邊的教育一般是說要做個(gè)好老板。“另外，上海是中國全社會(huì)契約程度最高的地方，也就意味著我們是最守法的一群人，在前幾十年，這樣守法的商人有時(shí)候就會(huì)錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)?！?/p>

在他看來，新滬商平臺的一大職能就是要喚起滬商這個(gè)群體的崛起意識，也要為這個(gè)群體做一些前期基礎(chǔ)性的幫助。

國美后遺癥

陳曉坦言，他十分滿意現(xiàn)如今的生活狀態(tài)：一半時(shí)間做著自己喜歡的工作內(nèi)容，一半時(shí)間留給家人。在三年前離開北京時(shí)，他曾承諾離開紛爭后，要好好生活，“我現(xiàn)在也算是說到做到”。

之所以將“好好生活”設(shè)定為人生目標(biāo)，陳曉表示，是因?yàn)榇饲氨鄙系哪嵌螘r(shí)間沒能善待自己與家人。而現(xiàn)在，即便是有了新滬商這個(gè)新平臺，他依舊沒有忘掉這個(gè)對家人與朋友的承諾，工作不忙碌的情況下，他就會(huì)陪女兒一起看看美劇，找老朋友一起喝喝茶。

回到上海這三年，陳曉的生活圈與朋友圈基本上也回到了八年前北上之前的狀態(tài)。陪他逛街、喝茶的主要還是一些永樂的老部下以及早年在滬上結(jié)交的老朋友。

但他也并不避諱結(jié)交一些新朋友。比如他參加了在北京時(shí)期的好友劉東華組織的正和島私人董事會(huì)。外人可能想不到，外表沉靜的他，在私人董事會(huì)的活動(dòng)中卻是火爆非常，常常與一些新朋友唇槍舌戰(zhàn)，有時(shí)候連教練都很難攔住他。

“我現(xiàn)在的生活狀態(tài)，與之前國美時(shí)期相比變化還是很多的。國美是一個(gè)行業(yè)企業(yè)，它的經(jīng)營方式、戰(zhàn)略方向、管理經(jīng)驗(yàn)都集中在比較集中的領(lǐng)域，專業(yè)度更高，而現(xiàn)在我可以關(guān)心、觀察很多東西，并不一定是很深刻，更多是用思想來考慮問題，而此前則更多是用專業(yè)來考慮問題。”

陳曉稱，從風(fēng)口浪尖上退下來后，自己還算適應(yīng)現(xiàn)在的生活，可以比較自由地做一些事情，不再像以前那樣壓力很大。

只是，過去這些年在國美經(jīng)歷的種種紛爭始終是壓在他心頭的那一塊大石。

談起任職國美，與黃光裕相識、相交、再分道揚(yáng)鑣的這五年時(shí)，陳曉并沒有避諱，他坦言那是幾乎耗盡心力的五年。其間，國美因?yàn)辄S光裕案的爆出而陷入幾近滅頂?shù)臑?zāi)禍，他臨危受命，之后伴隨著這家企業(yè)幾次生死輪回。

“每天過得都像一條繃緊了的橡皮筋。”陳曉回憶起那段往事時(shí)，不由自主地將手中的香煙來回轉(zhuǎn)動(dòng)，似乎即便隔著時(shí)空，那種煩躁感依舊令他難以忘懷。那段時(shí)間，他身邊的人印象最為深刻的就是鵬潤大廈長明的燈火、他手中幾乎不滅的雪茄與酒后微醺時(shí)刻的幾聲嘆息。

2008年底，黃光裕案事發(fā)，當(dāng)時(shí)國美面臨著前所未有的壓力。當(dāng)時(shí)銀監(jiān)會(huì)甚至單獨(dú)發(fā)文，警示國美系統(tǒng)將要出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，令商業(yè)銀行謹(jǐn)慎給國美貸款。而像國美這樣的體系，一旦銀行停貸，實(shí)際上就意味著血脈被切斷，再加上資本市場上的步步緊逼，當(dāng)時(shí)的國美幾乎時(shí)時(shí)刻刻都有可能消失滅亡。

“那個(gè)時(shí)期的根本目標(biāo)是保公司，與此同時(shí)，以此為契機(jī)覺得需要思考公司的轉(zhuǎn)型和改革。而那段時(shí)間我的壓力是最大的，一個(gè)策略不對，就可能會(huì)毀掉整個(gè)公司。”陳曉說，“我們當(dāng)時(shí)幾乎每天都在想盡各種辦法來說服銀行、股東、投資人要對我們有信心，即便是黃不在了，國美體系依然是可以為他們創(chuàng)造價(jià)值和利益的?！?/p>

最終，國美逃離了覆滅的危機(jī)，可后來發(fā)生的很多事情卻令陳曉始料未及，當(dāng)年的親密戰(zhàn)友陳曉與黃光裕因?yàn)樵谄髽I(yè)執(zhí)掌意見上的不合而最終走向分道揚(yáng)鑣。

陳曉稱，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)意識到了零售行業(yè)的問題難解，黃光裕出事之后，國美亟須給資本市場講一個(gè)新故事。借此機(jī)會(huì)，他在國美推行了一場體制機(jī)制的改革，具體做法是打破供銷商控制產(chǎn)品渠道的老辦法，對產(chǎn)品采用零入場費(fèi)，在可以承受的程度內(nèi)，盡量擴(kuò)大國美自主經(jīng)營商品的體系。

盡管陳曉覺得從企業(yè)的角度看，國美考慮轉(zhuǎn)型是正確的策略，而且這樣的經(jīng)營方式是經(jīng)過國外市場檢驗(yàn)的成熟模式，但當(dāng)時(shí)他遇到的阻力是超乎想象的。有黃家的阻力，管理層既得利益者的阻礙，員工的不理解……此外，轉(zhuǎn)型是要挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈的，而那時(shí)的供應(yīng)鏈正是陳曉的合作伙伴。

可以說，當(dāng)時(shí)的陳曉面對著來自各方的壓力，用他自己的話來說：“你想要幫他們，而他們卻反過來要打擊你，不被人理解讓我備感痛苦。而且，當(dāng)時(shí)我也不是一個(gè)名正言順的領(lǐng)導(dǎo)者?！碑?dāng)時(shí)，有媒體甚至用“捆綁人心”、“企圖篡位”這樣的詞匯來形容陳曉的改革。

“一開始，我并不理解他（黃光裕），因?yàn)槲蚁霟o論我做什么，受益的總還是他的公司，為什么還要反過來反對我？畢竟，保住公司的利益是我做事情的第一出發(fā)點(diǎn)?？珊髞砝潇o下來的時(shí)候設(shè)身處地地想想，他當(dāng)時(shí)在那樣的環(huán)境里面思維方式是不一樣的，那個(gè)時(shí)候他可能認(rèn)為錢并沒有那么重要，換做我，也可能會(huì)想要把公司利益與自己捆綁起來。這兩年我開始漸漸地理解他，畢竟當(dāng)時(shí)當(dāng)勢，我想要做的和能做到的，并不一定是他最需要的?！标悤哉f。

輿論上的一邊倒，本該與他站在同一戰(zhàn)線的高管的不理解，令陳曉心灰意冷，并最終選擇了離開。2011年3月9日，陳曉辭任他已經(jīng)擔(dān)任了兩年零三個(gè)月的國美董事局主席一職，離開了當(dāng)年國美股權(quán)之爭的風(fēng)暴中心——北京。

“現(xiàn)在想想還是當(dāng)年不夠成熟，太好面子，所以才會(huì)有了錯(cuò)誤的選擇?！碑?dāng)記者問及后不后悔當(dāng)年的幾次決定時(shí)，陳曉略略思索了下，做出如此回答。

直到如今，陳曉一直都把國美時(shí)期的那段經(jīng)歷當(dāng)成是自己在商海摸爬滾打的沉痛教訓(xùn)，即便三年的時(shí)間已經(jīng)過去了，他也選擇回到上海開辟自己的第二賽道，但是很顯然，國美時(shí)期的傷疤依然停留在陳曉現(xiàn)在的工作與生活中。endprint

如今的他，在選擇下屬與投資伙伴的時(shí)候都會(huì)有幾分“獨(dú)裁”的色彩，往往“對人不對事”。他承認(rèn)，這是與黃光裕合作這些年的經(jīng)歷留給他的血淚教訓(xùn)。

“在新滬商，我選擇合作伙伴的時(shí)候，可能會(huì)先看性格，性格決定命運(yùn)，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人品有問題，價(jià)值項(xiàng)目再好也會(huì)有出問題的一天；同樣，合作者要與自己的價(jià)值觀比較吻合，真正的合作者不應(yīng)該是因?yàn)殡A段性的利益而捆綁在一起，而是應(yīng)該對業(yè)務(wù)的大方向有著比較一致的看法與理解，要么不合作，要合作就要合作一生?！?/p>

陳曉說，國美事件之后，他對“合作”二字有了更深的理解，以前的合作說的是一件事情的合作，只要雙方階段性配合就可以，而現(xiàn)在他選擇合作，更多會(huì)定位為一生的合作，很多底線是不能破的。

對陳曉來說，另外一個(gè)改變則是來自心態(tài)上的。想當(dāng)初，陳曉從北京回到上海，從國美轉(zhuǎn)向新滬商，很大一部分原因是自己做的事情沒多少人能夠理解，感覺心比較累。但現(xiàn)在的他，顯然正在逐漸嘗試改變這種認(rèn)知，以一種更平和、淡然的態(tài)度來面對沉浮的商海。

“當(dāng)初所謂的國美奪權(quán)之爭，發(fā)展到最后實(shí)際上就變成了輿論戰(zhàn)，大股東那邊也花了挺大的代價(jià)來做輿論公關(guān)，所以直到現(xiàn)在輿論對我都還有所誤解。之前我還會(huì)在意，但現(xiàn)在覺得過去就過去了，你不能讓所有人都認(rèn)同你吧。做企業(yè)、做生意就是這樣，你沒必要一定要站在風(fēng)口浪尖，生活是自己過的，別人認(rèn)不認(rèn)同你，還是要自己過。周邊與我們接觸比較多的人會(huì)理解你，這就夠了?？赡芡鈬幸恍┤瞬焕斫猓且簿退懔税伞！标悤哉f。

陳曉談零售業(yè)

EW=《財(cái)經(jīng)天下》

CX=陳曉

EW：怎么看時(shí)下零售行業(yè)的現(xiàn)狀？

CX：現(xiàn)在的中國零售市場相當(dāng)奇葩，全世界都少見的，具體表現(xiàn)就是永遠(yuǎn)高于國外同類產(chǎn)品的商品價(jià)格。我在國美的時(shí)候，曾經(jīng)受到中國商務(wù)部的委托，去調(diào)研國內(nèi)外商品價(jià)格的差異問題。當(dāng)時(shí)就發(fā)現(xiàn)，在中國市場上，不僅是進(jìn)口商品高于國外的同樣商品，即便是中國出口國外的、在國內(nèi)制造的商品，國內(nèi)價(jià)格也時(shí)常高于國外價(jià)格，這實(shí)際上是一件極其不合理的事情。

EW：零售業(yè)的問題出在哪里？該如何解決？

CX：中國零售行業(yè)的桎梏，總結(jié)成一句話來講就是“沒有經(jīng)營管理意識”。沒有經(jīng)營商品的能力，所以沒有定價(jià)權(quán)，沒有經(jīng)營賣場的能力，所以只能打價(jià)格戰(zhàn)。

中國的零售賣場從業(yè)者大都不怎么自主經(jīng)營商品，即便是像國美、蘇寧這種強(qiáng)勢的賣場，自主銷售的比例也十分低，這就令大多數(shù)商品的市場價(jià)格掌握在供銷商或是制造商手中。但賣場在相互競爭的時(shí)候，又會(huì)將降價(jià)的壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商和制造商手中，經(jīng)銷商與制造商在沒有辦法的情況下，往往就會(huì)包裝一個(gè)概念，然后提高商品價(jià)格，最終還是消費(fèi)者來買單。

EW：電商能夠解決現(xiàn)有零售業(yè)的困境嗎？

CX：對照互聯(lián)網(wǎng)思維的概念我們可以知道，互聯(lián)網(wǎng)最為本質(zhì)的兩項(xiàng)特性就是免費(fèi)與去中間化，而電子商務(wù)模式在一定程度上遵循了這兩大特性，改變了現(xiàn)有商業(yè)體系的某種平衡。但電子商務(wù)也不是萬靈丹，尤其不是傳統(tǒng)零售商業(yè)的救命草。

電商要是不改變現(xiàn)有的供貨、流通體系的話，實(shí)際上也沒創(chuàng)新多少內(nèi)容。電商要有前途，也要提高經(jīng)營能力，打破現(xiàn)有商品價(jià)格形成體系的“潛規(guī)則”，并學(xué)習(xí)沃爾瑪、優(yōu)衣庫等國外先進(jìn)零售體系的管理能力。

EW：怎么看包括國美蘇寧在內(nèi)，幾大家電電商平臺之間的價(jià)格戰(zhàn)？

CX：我還在零售行業(yè)時(shí)就說過，價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)就是互相找噱頭抬高價(jià)格、削減存貨的一種營銷手段。每一個(gè)地區(qū)對于每一類產(chǎn)品在一定時(shí)間內(nèi)的需求增長是比較恒定的，而一個(gè)市場一下子多了那么多的競爭者，就必須通過一些方法制造需求，價(jià)格戰(zhàn)就是其中的一種?，F(xiàn)在電商參與價(jià)格戰(zhàn)，只不過是參與者的人數(shù)變多了，其他的情況，并沒有發(fā)生根本性的改變。

EW：零售業(yè)要改變現(xiàn)狀，該學(xué)習(xí)誰？

CX：零售行業(yè)如果要學(xué)習(xí)管理能力，應(yīng)向沃爾瑪看齊。沃爾瑪體系的核心，從它的廣告語“天天低價(jià)”當(dāng)中就可以體現(xiàn)出來，是以“用戶為導(dǎo)向”的一種經(jīng)營方式。中國零售企業(yè)常說“顧客是上帝”，卻往往很難真正做到這一點(diǎn)。零售企業(yè)如果真的想試著改變現(xiàn)狀，應(yīng)該學(xué)習(xí)經(jīng)營商品，比如說家電零售業(yè)，應(yīng)該擴(kuò)大自主經(jīng)營的比例，與經(jīng)銷商、制造商商定壓低商品價(jià)格，然后將優(yōu)惠讓渡給消費(fèi)者。

圖釋：

1、經(jīng)歷國美危機(jī)后，陳曉一直在尋找機(jī)會(huì)東山再起。最終，他選擇新滬商作為商業(yè)冒險(xiǎn)的新起點(diǎn)。

2、在新滬商的管理架構(gòu)中，陳曉具有絕對的控制力。事實(shí)上，早在他最初決定執(zhí)掌新滬商的時(shí)候，就要求合伙人給予他更大的話語權(quán)，以便他可以按照自己的想法來搭建平臺。

3、如今的陳曉在選擇下屬和投資伙伴的時(shí)候往往會(huì)有幾分“獨(dú)裁”的色彩，他承認(rèn)這是與黃光裕合作的經(jīng)歷留給自己的血淚教訓(xùn)。endprint