徐虹　劉海玲　李寬

摘要：科層制的分工，在極大地提高勞動生產(chǎn)率和增進(jìn)國民財富的同時，也伴生著消極的影響。分工使得越來越多的人受制于分工所帶給他的好處，一方面專業(yè)技能雖嫻熟但不可逾越；另一方面科層制的組織方式雖顯現(xiàn)出條理、清晰的運轉(zhuǎn)模式，卻給員工帶來拘囿，隱含著與人的主體性之間的矛盾。文章從道本管理的視角，對科層制與員工主體性之間矛盾的表現(xiàn)以及如何調(diào)和矛盾進(jìn)行了較為深入的思考。

關(guān)鍵詞：科層制；主體性；道本管理

一、 前言

科層制（Bureaucracy）也被稱作官僚制，不同學(xué)者和學(xué)科對其有不同的界定。本文主要是采用組織管理學(xué)視角下馬克斯·韋伯的科層制理論觀點。韋伯的科層制并非具有“官僚主義”的貶義色彩，而是一種理性的組織形式和結(jié)構(gòu)狀態(tài)。韋伯科層制理論的觀點主要有：組織目標(biāo)的實現(xiàn)需要嚴(yán)格的規(guī)章制度的保障；組織目標(biāo)的實現(xiàn)經(jīng)由明確的勞動分工來完成；組織目標(biāo)的實施按照等級制來控制和協(xié)調(diào)；組織成員應(yīng)具備嚴(yán)格理性的人格特征；注重知識和技能對成員的基礎(chǔ)作用。目前“科層制”已經(jīng)成為現(xiàn)代人理解今天社會必不可少的概念，更是一種未被超越的組織理念，在業(yè)界和實業(yè)界一直都占據(jù)著重要地位。

但是按照馬克思主義辯證唯物主義的哲學(xué)觀點：事物都是矛盾體，總有自身的對立面，兩者不斷斗爭，事物才能發(fā)展?？茖又埔泊嬖谧陨淼膶α⒚?，它在推動社會進(jìn)步的同時，也潛藏著制約人自身發(fā)展的一面?？茖又频碾p面性曾經(jīng)受到不少國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注，其中以美國社會學(xué)家莫頓（Merton，1968）為代表。莫頓認(rèn)為科層制的邏輯是以犧牲人的情感和自由為代價的，既定的規(guī)范讓人除此以外無所適從，人會變得麻木而惟命是從。國內(nèi)學(xué)者江山河（1988）認(rèn)為韋伯的科層制充滿了“金錢”的味道，從而使員工為了金錢而瘋狂工作，缺少情感的成分，情感被理性戰(zhàn)勝或取代，這是比較可悲的狀態(tài)?？茖又浦忻恳粋€固定的崗位配備受過專門訓(xùn)練的成員，按照組織的目標(biāo)和規(guī)章制度完成份內(nèi)的工作，一方面成員的技能會隨著工作時間的推進(jìn)，變成“專家”，另一方面，這種專家離開既有的環(huán)境和條件會變成“傻子”。

組織內(nèi)部的勞動分工在給人們帶來工作便利的同時，也使人僵化、教條，極大地阻礙人的主體性的完善。美國組織行為學(xué)的先驅(qū)克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris，1957）在《個性與組織》一書中提出“不成熟-成熟理論”，該理論指出“組織是由個體和組織兩者融合而成，并非是獨立存在的，個體不是組織的零配件。人都有成長的趨向，組織不能壓抑或抹殺人向成熟個體邁進(jìn)的步伐和動機。精細(xì)的專業(yè)化分工使得個體應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力大打折扣”。

二、 “道本管理視角下”人的主體性

主體性的概念從古至今的歷史長河中從未被忽略過，早在古希臘哲學(xué)中就有論述。發(fā)展至今日，人們依然無法離開它而存在，它體現(xiàn)著人類本質(zhì)的東西，主體性因不同的視角有不盡相同的理解，本文結(jié)合“道”家的思想，從“道本管理”（齊善鴻，2011）的角度展開論述。

道本管理思想下人的主體性主要包括三個方面的內(nèi)容：自在性、自主性和自由性（請見圖1）。

自在性：是指人最基本的一種生存狀態(tài)，這一點人與其他動物無本質(zhì)區(qū)別，餓了找東西吃，困了睡覺，會找棲身的住所，會保護(hù)自身免遭傷害，這些都是再自然不過的行為。而作為人類，隨著年齡的增長，不僅有身體外在的直觀變化，內(nèi)心也在逐漸成熟，自在性不單表現(xiàn)為自主意識不斷增強，更多的是對自主權(quán)利的追求。

自主性：人的行為之所以區(qū)別其他動物，在于人的行為是有意識的自覺活動，除了滿足自身的生理需要外，人會有目的的去改造自然。自主性存在三個成長階段：行為的自主決策性；行為的目標(biāo)驅(qū)動性；目標(biāo)的自我實現(xiàn)性，這三個方面從低到高依次遞進(jìn)。人是能夠把自身與外在事物分開的意識個體，這一點是人類自主性不斷發(fā)展的先決條件。

自由性：人類向往自由，每個人如此。隨著科技的發(fā)展，手段的不斷豐富，人類不斷向這一“理想”靠近，但是不按照事物的本質(zhì)規(guī)律實現(xiàn)的“自由”，卻又讓人類得不償失。正如恩格斯所言，“我們不要過分陶醉于我們對自然界的勝利，對于每一次這樣的勝利，自然界都報復(fù)了我們。每一次勝利，在第一步都確實取得了我們預(yù)期的結(jié)果，但是在第二步和第三步卻有了完全不同的、出乎意料的影響，常常把第一個結(jié)果又取消了”。人類只有在認(rèn)識了自身的有限性，并誠實地依照客觀規(guī)律辦事才能慢慢向“自由”靠近。

對于個體而言，只有在實踐的過程中認(rèn)識到他人、他物不以自身意志為轉(zhuǎn)移的客觀性以及自身對他人、他物客觀規(guī)律認(rèn)識的有限性，才能夠在客觀世界體會到主觀精神的自由境界。因為這份自由，被異化的自主性得以解脫，也因為這份自由，在追逐自主性的過程中人們又會感受到嬰兒所擁有的那份滋養(yǎng)生命的自在。

可見，人的自在性、自主性需要自由性的呵護(hù)才能徹底釋放，三性合一才能使以人自己為主體去觀察、認(rèn)識、改造世界的實踐活動不斷趨近世界萬物的運行規(guī)律，使人與人之間，人與非人世界之間得以和諧相處。因此，人的自在性、自主性、自由性是主體性的三要素，共同構(gòu)成了人的主體性。主體性的本質(zhì)恰恰是通過不斷認(rèn)識以自我為中心的有限性和外在客觀世界的無限性，不斷突破已有的認(rèn)知，使我與非我不斷趨近統(tǒng)一。

三、 科層制與員工主體性矛盾的表現(xiàn)

1. 科層制的精細(xì)分工與主體性存在天然的矛盾。從道本管理視角來看，人的主體性與生俱來而且不斷成長，人不能脫離主體性而存在，主體性的存在必然要求人自在、自主和自由的實現(xiàn)?？茖又平M織制度下，依每個人不同的稟賦（包括后天知識和技能培訓(xùn)給予的）被分配不同的固定崗位，雖然滿足了自在性的要求，得到基本的生活保障，但隨著時間的推進(jìn)，自主性進(jìn)一步成長，不會再滿足已有的物質(zhì)和精神所獲，分工的設(shè)置如同一堵墻，員工的自主權(quán)利受到限制，更談不上自由的實現(xiàn)。正如馬克思所言：“如果分工不是出于‘自愿，那么就會成為一種壓迫人的異己的力量”?，F(xiàn)實社會中，越來越精細(xì)的分工已經(jīng)開始顯現(xiàn)弊端，如同第一部分所列舉的實例，一旦突破臨界點，精細(xì)分工帶來的好處會被消極的因素所抵消。

2. 科層制的等級制度阻礙著員工主體性的進(jìn)步。主體性并非一成不變，它經(jīng)歷從不成熟到成熟的過程，這個過程也不是一蹴而就，它需要外在適宜的“土壤”條件。 具備成熟主體性的員工在工作中顯現(xiàn)出積極、理性、樂觀、健康的處事方式，在不失個性的基礎(chǔ)上有合作的意愿。科層制等級制度中，每一個級別有固定的權(quán)利和義務(wù)，下級對上級負(fù)責(zé)并受其監(jiān)督和控制，上級對下級的權(quán)利范圍受規(guī)定的約束，等級觀念明顯。不管是上級還是下級，始終套牢在一定的權(quán)利范圍內(nèi)，而且上級對下級的絕對權(quán)威以及下級對上級的絕對服從本身都是對人的主體性的極大挑戰(zhàn)，這樣的環(huán)境不利于主體性的成熟。就自主性而言，等級制度壓抑著行為的自主決策性，限制著行為的目標(biāo)驅(qū)動性，阻攔著目標(biāo)的自我實現(xiàn)性。新自由主義的代表人物哈耶克曾就“自由”表述過，“我不希望成為受別人意志支配的工具”。等級制度的權(quán)威和責(zé)任本身就意味著對自主和自由的挑戰(zhàn)，沒有誰愿意放棄自己內(nèi)心對自主決策權(quán)力的追求，誰都愿意為自己干活而不是他人。每個人都有著不以他人意志為轉(zhuǎn)移，渴望能夠完全支配自己的自主性。

3. 科層制的規(guī)章程序限制了人的主體性的成長?？茖又浦薪M織依據(jù)規(guī)章程序行事，并通過規(guī)章程序約束人的行為。規(guī)章程序是一系列抽象的規(guī)則，控制著組織和組織內(nèi)的成員，韋伯認(rèn)為規(guī)章程序是科層制有效運行的技術(shù)保障。但規(guī)章程序客觀上將人工具化，控制著人的行為，是對人主體性的異化。學(xué)者Heiner（1983）的分析表明，規(guī)章程序限制了人們對最優(yōu)化方案的選擇，而往往選擇有利于規(guī)章程序穩(wěn)定的方案。這是一種惡性循環(huán)，人們在其間迫不得已放棄了追求自我的欲望，阻礙了主體性向成熟階段邁進(jìn)的步伐，因此規(guī)章制度下主體性的完善非常難以進(jìn)行。隨著科層制的發(fā)展，工具性與主體性的矛盾更加深入。

4. 科層制的嚴(yán)格理性與人的主體性相矛盾。為了保障科層制等級制度和規(guī)章程序的順利運行，更為了組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)，韋伯提出了對人的工具理性的要求：每個人對自己特定的職務(wù)和崗位負(fù)責(zé)，而不是對制定或監(jiān)督此職務(wù)和崗位的人負(fù)責(zé)，做到人與職分開，在工作中要避免受感情的控制和影響，絕不徇私情，人只能在職責(zé)范圍內(nèi)行事。從功效上看，工業(yè)革命后理性的運用大大加速了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而對人的“摧殘”卻是深遠(yuǎn)的。不少學(xué)者也稱嚴(yán)格理性為“非人格化”，這一特征極大破壞了人與人之間的主體間性。主體間性具有社會性，是主體性不可避免的屬性，體現(xiàn)了自我與他我、主體與客體之間的合作和融合，主體間的相互交往、溝通、承認(rèn)、對話與理解，是自我與對象內(nèi)在和諧統(tǒng)一的生存環(huán)境，而科層制對人非人格化的要求，恰恰是對工作環(huán)境中良好人際氛圍的破壞。

四、 科層制與員工主體性矛盾的調(diào)和

1. 組織的管理職能從“命令—控制”型轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殹?wù)”型。傳統(tǒng)的“命令—控制”職能阻礙著員工主體性的發(fā)揮，隨著人們自主意識的提高和成熟，對命令和控制的反感越來越重。Berg和Carre等人（2002）的研究表明：知識型員工先天帶有抵制科層制控制的傾向，他們更喜歡靈活自主的組織管理方式。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會有越來越多的知識工作者，傳統(tǒng)的“命令—控制”型職能愈將尷尬?！敖叹殹?wù)型”管理可以有效彌補命令—控制型職能的不足，其包括三方面內(nèi)容：一是為下屬提供有針對性的指導(dǎo)，幫助下屬從不成熟到成熟，由依賴走向獨立；二是通過服務(wù)型管理，不斷得到下屬的認(rèn)同，從而提高員工的責(zé)任感；三是通過對話和協(xié)商充分發(fā)揮人的主體性以實現(xiàn)心靈溝通無礙、行動統(tǒng)一有力。正如老子《道德經(jīng)》第八章中所提到的“上善若水”這一重要理念，“水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道”。領(lǐng)導(dǎo)者只有善于把自己放在“水”一樣的位置上，善利萬物，即善于服務(wù)于部下的成長和發(fā)展，為部下的主體性的成熟提供發(fā)展的平臺，才能激活部下的工作動能和潛力。亦即“教練-服務(wù)”型管理把組織中人員的關(guān)系從精神層面拉近了，充滿著尊重、寬容和信任。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，有效的管理者把下屬和同事看成自己事業(yè)成功的一部分，而不是威脅，不管是工作還是生活對他們指導(dǎo)、鼓勵和幫助，為他們的成績真心感到驕傲。“成功是人格放射出來的副產(chǎn)品，所以說人格第一，成就第二。自我實現(xiàn)強調(diào)性格上的品質(zhì)，如自我認(rèn)可、勇敢、自由、自立?！保ㄐ睦韺W(xué)家馬斯洛）

2. 建立有利于培育成熟主體性的組織模式。每個組織都渴望擁有成熟主體性的員工，而員工的主體性需要組織的庇佑，兩者互相影響，相互促進(jìn)，相得益彰。傳統(tǒng)的組織模式漠視人的主體性，盡管從泰勒提出科學(xué)管理后人們開始關(guān)注員工的主體性，但至今組織模式仍舊沒有發(fā)生大的變革，因此組織中人的主體性一直沒有得到徹底解放。近幾年，一種新型的組織模式——積極組織管理悄然興起，它包含三層意思：一是積極的心理狀態(tài)；二是積極的組織環(huán)境；三是積極的組織行為。Kluemper等（2009）的研究顯示，員工積極的心理狀態(tài)對工作績效有顯著影響，積極的心理狀態(tài)要與積極的心理個性相區(qū)別，因為后者對績效的影響并不顯著。因此組織要培育員工積極的心理狀態(tài)，而不是僅僅在招聘時選擇性格較積極的個體，積極心理狀態(tài)的培育就是在激發(fā)員工主體性從不成熟不斷走向成熟，扭轉(zhuǎn)在組織崗位上主體性被工具化的命運。積極的組織環(huán)境有利于積極心理狀態(tài)的激發(fā)，Cameron（2004）認(rèn)為積極的組織具備寬容、信任、尊重、樂觀的美德，員工在這樣的氛圍熏陶下，會自主地與組織融為一體，更加自立、自由。Cameron（2006）的研究表明，組織積極的行為傾向促使員工工作更有效率，心情更愉快，對組織而言，組織的績效更高。新型的積極組織管理模式是對傳統(tǒng)科層制的撼動，順應(yīng)人主體性發(fā)展的時代要求。

3. 實行自我管理。所謂自我管理就是個體對自己的管理，包括目標(biāo)的實現(xiàn)以及過程中行為的約束和激勵等，最終達(dá)成自我滿意的狀態(tài)?！兜赖陆?jīng)》中第十七章中對圣人的描述可以引申到工作中領(lǐng)導(dǎo)對部下的自我管理的啟示上。“太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能夠扮演好“教練—服務(wù)”的角色，授權(quán)員工的工作權(quán)利，讓其掌握更有效的工作方法，從而形成員工自我管理的工作機制，進(jìn)而推動其自覺性和能動性地發(fā)揮。這既體現(xiàn)著組織對個體主體性的承認(rèn)和尊重，在此基礎(chǔ)上充分授權(quán)，會激發(fā)人的潛能；又使得領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作越來越有條不紊和高效率。在現(xiàn)實的管理嘗試中，自我管理已有不少成功的案例，以谷歌公司為例：不規(guī)定員工上下班時間，也沒有工作小時數(shù)的限制，以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，員工自行安排工作時間和方式；辦公環(huán)境全開放，沒有人有單獨的辦公室；工作區(qū)由員工自行決定主題布置；可口誘人的飯菜、貼心的保健按摩等等都充分體現(xiàn)著“以人為本”的公司理念。谷歌公司的自我管理符合主體性的內(nèi)在要求，每位員工都是管理者，組織由管理者融合而成，不分彼此，和諧統(tǒng)一。德魯克曾談到，知識工作者尤為需要改變工作方式和方法，要學(xué)會自我管理。

五、 結(jié)論與啟示

科層制與員工主體性的矛盾，不會隨著社會的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而自行化解，相反這種矛盾會隨之深化，當(dāng)兩者矛盾升級，量變積累到質(zhì)變時，一定會發(fā)生大的變革。慶幸的是，已有不少學(xué)者極為關(guān)注這個問題，開始思考并研究兩者矛盾發(fā)生的機理及改變的策略。這是個復(fù)雜的問題，同時涉及管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、醫(yī)學(xué)、哲學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科，因此，需要我們在以后的研究中從交叉學(xué)科的視角，對此問題進(jìn)行全面深入的剖析，更多的用實證研究方法定量的解剖和發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

馬克思說，人不是由于某種對抗力量，而是積極的力量，才能迸發(fā)自身真正個性，自由是在人的個性充分發(fā)揮的時候，才能靠近。新時代和諧社會要求組織管理要有利于人主體性的發(fā)揮和完善，員工、組織和社會是統(tǒng)一體，和諧共處才能推動社會的進(jìn)步。

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基金項目：國家自然科學(xué)青年基金項目（項目號：71202164）。

作者簡介：徐虹，南開大學(xué)旅游與服務(wù)學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師；劉海玲，南開大學(xué)旅游與服務(wù)學(xué)院博士生、講師；李寬，南開大學(xué)旅游與服務(wù)學(xué)院博士生。

收稿日期：2014-05-22。