黃承鋒， 王 平， 余小可， 陳曉明

(1.重慶交通大學 財經學院，重慶 400074；2.重慶交通大學 管理學院，重慶 400074；3.重慶市煙草公司 財務處，重慶 400023)

一、引言

國有企業(yè)基層干部既是產品生產或服務提供的直接管理者，又是企業(yè)的政策、方案的直接執(zhí)行者，是保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的中堅力量。隨著市場經濟的發(fā)展，國有企業(yè)基層干部經歷了從普通的管理者—溝通者—企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者[1]的發(fā)展轉變，成為企業(yè)前沿陣地的主力軍。國有企業(yè)中大多數的中高層領導干部都是從基層干部中選拔出來的，基層干部的優(yōu)劣、素質的高低直接影響著整個國有企業(yè)干部隊伍的質量和前景。但是在企業(yè)的人力資源管理中，國有企業(yè)基層干部工作忽視了領導能力的考核和開發(fā)，選拔和考核的制度不夠完善。因此，探索如何加強國有企業(yè)基層干部的選拔和考核，是提升國有企業(yè)管理水平、關系國有企業(yè)健康發(fā)展的關鍵，同時也是現代企業(yè)人力資源管理研究的重點。

二、國有企業(yè)基層干部考核存在的問題

沒有針對性。國有企業(yè)關于領導干部的考核制度較為完善，但主要集中對企業(yè)高層干部和中層干部的考核。對于基層干部的考核，企業(yè)往往是生搬硬套總公司管理干部的考核辦法[2]，沒有考慮基層單位的工作實際性質和特點，沒有針對性。千篇一律的基層干部考核不能準確反映基層干部的實際表現情況，最終導致問題的發(fā)生。

考核方式單一。在國有企業(yè)基層干部的考核中，往往是以部門產量或者基層效益來衡量基層干部的工作成績，忽略了管理能力、職業(yè)道德等方面的發(fā)展，長此以往，會導致基層干部只重視業(yè)績而不重視領導力的開發(fā)和發(fā)展。此外，考核方式過于單一，許多國有企業(yè)在考核時僅僅局限在上級對下級的考核，忽略了基層員工對干部的反映、客戶對基層干部的反映，以及基層干部的自我評價。

考核過程主觀化。許多國有企業(yè)缺乏科學、可量化的基層干部考核制度，沒有針對具體崗位和崗位要求制訂實施細則，考核內容較模糊，標準不明確，方法停留在經驗決策層面。在考核過程中，上級對下級的評分主要是主觀評價，存在很多人為因素，顯失公平。

三、基于能崗匹配的國有企業(yè)基層干部考核

國有企業(yè)基層人力資源管理的核心是要解決職位與基層人員之間的動態(tài)匹配關系，借助人力資源管理各個模塊來保證組織內部人力資源供應的質量，根據員工個人能力與崗位要求這一對應關系進行人員配置和考核[3]。基于能崗匹配的基層干部考核，即通過測算基層干部的崗位勝任力，結合基層崗位的工作要求來考核基層干部的工作情況。根據國有企業(yè)基層干部考核的實際情況，構建基于能崗匹配的國有企業(yè)基層干部考核體系。

圖1 基于能崗匹配的國有企業(yè)基層干部考核體系

(一)崗位工作任務分解

“崗”是指基層人員所承擔的任務和責任的集合體[4]，是國有企業(yè)組織的最小單元。每個崗位都有其核心的工作內容，根據基層的業(yè)績需求和工作的實際情況，分析基層干部所在職位的工作職責，梳理出基層崗位對應的工作要求。

(二)基層干部勝任力測評

“能”是指基層人員在崗位工作中呈現出的能力和素質，包括知識、行為、專業(yè)技能、職業(yè)道德等因素的體現?；鶎痈刹縿偃瘟y評是根據基層干部所在職位的工作職責和要求，構建評價指標體系，對應員工在崗位的工作表現，測評其崗位勝任力。

本文通過基層干部考試、問卷測評、談話等方法進行360度指標測評[5]。360度測評是指通過收集與被評價者工作密切相關的各類人員的評價信息，全方位地評價其工作行為與表現，通過問卷調查法和詢問法，由上級領導評價、同事評價、服務對象評價，以及基層干部本人的自我測評實現基層干部的崗位匹配度考核。

(三)基于投影法的能崗匹配

根據崗位要求和員工基本情況，進行基于能崗匹配的基層干部考核。在前人的研究中，能崗匹配的方法較多，但都停留在針對能崗匹配的影響因素、人力資源管理方面的定性研究，定量分析較少，本文采用投影法進行定量分析。

1.令基層領導干部集(grassroots cadre)GA=(GA1，GA2，…，GAn)

其中崗位勝任力要求(competency)指標集C=(C1，C2，…，Cm) 。GAi對指標的Cj屬性值(指標值)yij(i=1，2，3，…，n；j=1，2，3，…，m)表示員工GAi對應崗位能力要求Cj的勝任力大小的屬性值，用矩陣表示為Y，即：

(1)

2.指標量化處理[6]

對結果有正面影響的正指標，量化模型為：

(2)

對結果有負面影響的負指標，量化模型為：

(3)

其中ymaxj、yminj分別表示指標中的最大值和最小值，記量化后的矩陣為Z=(Zij)n×m，Zij∈[0,1]。

3.權重

權重是各個指標在評價指標體系中重要程度的度量，權重數的確定直接影響著評估的準確性。本文利用層次分析法(AHP)[7]確定評價指標中的權向量W=(ω1,ω2,…,ωn)。

4.加權無量綱決策矩陣

X=(zij·wj)n×m=(xij)n×m

5.加權理想樣本

U0=(ω1,ω2,…,ωn)

6.確立最優(yōu)樣本

決策樣本在理想樣本的夾角余弦：

(4)

決策樣本和理想樣本的距離：

(5)

令Di=di×ri，i=1,2,…,n,Di正好是決策樣本在理想樣本上的投影[8]，能夠正確反映各決策樣本和理想樣本之間的接近程度，其中Di∈[0,1]。

7.計算結果分析

投影值的大小即是員工崗位匹配度的崗位勝任力隸屬值的大小，投影值越大，表示員工勝任力與該崗位要求越接近，由此可以得到最佳能崗匹配的人員配置選擇。

(四)動態(tài)考核

當企業(yè)組織戰(zhàn)略調整，基層崗位任務重點發(fā)生變化，同時基層干部通過培訓和自我提升使得崗位勝任力大小發(fā)生變化時，可以針對變化比例，對評價指標權重進行調整；當企業(yè)戰(zhàn)略轉變，對基層崗位的工作有新的要求，同時基層干部自我懈怠或自我提升使員工勝任力大小發(fā)生變化時，崗位任務要求重新分解，增減評價指標，重新調整指標權重。在實際基層干部考核中，可以針對企業(yè)的性質和產品生產周期進行產品生產周期動態(tài)考核。

四、實例分析

煙草企業(yè)作為最龐大的國有企業(yè)之一，其基層管理者主要是指煙葉生產一線的基層工作站站長，其主要職責是保障煙葉生產的順利進行。煙葉生產在整個煙草行業(yè)處于非常重要的基礎地位，其穩(wěn)定發(fā)展關系到煙草行業(yè)經濟的平穩(wěn)運行和質量的高低。針對煙葉生產的實際情況，以煙葉生產季為周期，進行基于能崗匹配的基層干部動態(tài)考核。

(一)崗位任務分解和工作要求分析

基層站長的任務主要包括：第一，各項任務的分解和落實，煙葉生產相關技術的指導，物資的調配和管理；第二，煙葉的收購和存儲，煙葉營銷管理、計劃銜接、煙葉調撥、工商交接、調撥申報及準運證辦理、煙葉發(fā)運、到貨確認、煙葉銷售、煙葉結算；第三，煙葉基礎設施建設管理，下達建設計劃、建設項目組織實施、驗收評價等；第四，政府、企業(yè)、煙農等多方利益的協調和均衡。

基層站長的工作要求分析：首先，基層站長要求有較強的煙葉生產技能，擁有豐富的生產經驗；其次，基層工作環(huán)境較為惡劣，要求基層站長需要有過硬的身體素質；第三，領導力、溝通協調能力、執(zhí)行力等綜合素質是一名基層干部必須具備的綜合能力；最后，基層干部的職業(yè)道德是影響所有基層員工的正能量。

表1 煙葉生產基層站長崗位勝任力的評價指標體系

(二)基層站長勝任力測評

根據煙葉生產基層工作站站長的工作要求，構建勝任力的評價指標體系，包括專業(yè)能力、身體素質、綜合能力和職業(yè)道德。其中，煙葉種植技能用煙葉生產管理面積來衡量，即煙葉的種植面積表示；煙葉收購和銷售技能用煙葉產量表示；煙用物資調配技能用服務客戶數量表示；人力資源管理能力用管理的基層員工數量表示；督導力、決策力、激勵和培養(yǎng)他人的能力、績效管理能力通過上級測評得到；身體素質通過自我測評得到；領悟力、溝通協調能力、親和力通過客戶測評得到；其他指標通過下級員工測評得到。具體見表1。

本文將評價指標體系中的各指標劃分為五個等級，包括優(yōu)、良好、一般、合格、差5個級別，測評等級劃分見表2。

表2 測評標準

本文選取重慶市黔江區(qū)4個煙葉生產基層工作站為例，根據指標測評得到以下基礎數據表(見表3)。

表3 黔江區(qū)基礎數據表

由式(1)可以得到矩陣Y=(Yij)n×m，Yij∈[0，1]。由式(2)(3)得到量化處理后的矩陣Z=(Zij)n×m，Zij∈[0，1]。通過AHP法則計算權重，得到權重為W=(0.1492，0.0996，0.1031，0.0863,0.0464，0.0443，0.0631，0.0572，0.0688，0.0353，0.04890，0.02851，0.04531，0.01923，0.0732，0.1297，0.02931，0.0483，0.0357)。

根據式(4)(5)，可得到四個基層工作站站長的樣本值在理想樣本上的投影值為：D1=0.0639，D2=0.1517，D3=0.1020，D4=0.1674。

由此可以得出，在考核之下，水市工作站站長表現最優(yōu)，其次是石家工作站、濯水站和正陽站。

在實際調研中發(fā)現，水市工作站在楊站長的帶領下被評為市級示范工作站，在各項指標中表現優(yōu)秀，證明本文采用的方法適用于基層干部考核。當公司組織戰(zhàn)略調整時，重新對崗位任務進行界定和分解，對基層干部考核的指標進行重新調整，實現動態(tài)匹配。

五、結論與建議

本文分析了國有企業(yè)基層干部考核的必要性及現有考核制度中存在的問題，提出了基于能崗匹配的基層干部動態(tài)考核體系，并通過投影法將崗位任務要求與基層干部勝任力進行匹配，以重慶市黔江區(qū)四個工作站的情況為例，對模型進行驗證，證明該方法得到的結論與實際情況相符，是科學有效的。本文為國有企業(yè)基層干部考核提供了一種科學有效的方法，同時有利于相關部門制定政策，對于提高企業(yè)管理水平具有一定的推動作用。

參考文獻：

[1] 鄧漢慧,黎金榮.基于企業(yè)生命周期的一線管理者領導力開發(fā)[J].中國人力資源開發(fā),2011(11):72-75.

[2] 樊明洲.談國有企業(yè)基層干部考核[J].企業(yè)導報,2012(1):173.

[3] Jeffrey B Arthur.Effects of human resource systems in American steel performance and turnover[J]. Academy of Management Journal,1994,37(3):78-79.

[4] 黃英.能崗匹配與崗位設置管理[J].湖南工業(yè)大學學報:社會科學版,2012,17(4):62-66.

[5] 趙興聯.基于勝任力的高校輔導員360度評價研究[D].鎮(zhèn)江:江蘇大學,2010.

[6] 張劍,何海燕.高校科研創(chuàng)新團隊評價研究——基于主成分投影法[J].科技管理研究,2010(9):51-53.

[7] 全巍,余興厚.川渝地區(qū)基本公共服務提供分析評價[J].重慶交通大學學報:社會科學版,2012,12(1):64-67.

[8] 董華珍.投影法在城市道路方案比選中的應用研究[J].交通標準化,2010(11):57-60.