期有很多寫海爾的文章，這很可能源自即將迎來30周年的海爾的推動，但也可能是其首席執(zhí)行官張瑞敏在6月的一份演講“裁員”引起的波瀾。本文的寫作既不受海爾人（包括它的合作伙伴，海爾人以“在線人員”來稱呼這種人員）的推動，也無意漫談其“裁員論”。

在筆者看來，海爾的轉(zhuǎn)型的確是中國制造業(yè)變革的一個樣本，值得持續(xù)的關注。本人未面訪過張瑞敏先生，但讀過一些關于他及海爾的文章、訪談，接觸過海爾工作人員。因此，下邊的文字，不可視為嚴肅的分析，而更多作為萬千聲音中一支自說自話的觀察和感受。簡言之，寫著玩。如蒙惠讀，請不吝指正。

1949年出生的張瑞敏在他1984年，也即35歲時，接掌當時百廢待興的青島冰箱廠后所發(fā)生的故事，至少在企業(yè)界，已經(jīng)是知者甚眾。但是，張瑞敏2013年應“動態(tài)競爭”理論的創(chuàng)制者、時任AOM主席的陳明哲教授去AOM做主題報告時，他還是講了這段歷史。他的目的，一方面是為了更全面地講述海爾的成長和發(fā)展案例，另一方面也試圖展示出自己現(xiàn)在所勉力推動的組織扁平化改革的邏輯淵源。

股東VS職業(yè)經(jīng)理人

很少有人去問35歲之前的張瑞敏是一個什么樣的人。有人在百度里如是寫：“‘文革中屬‘老三屆，接父親班當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經(jīng)理。”在海爾的官方宣傳中，這些都未被認可，至少未被宣揚。張瑞敏講的海爾故事也始自1984。

海爾和張瑞敏本人都較少提及張瑞敏私人事務，除了顯而易見的愛好讀書。此外，他個人也沒有微博賬號之類的東西。這讓人想起德魯克在《我在通用汽車的歲月》序中所描述的斯?。骸氨M管這本書包含有說教的目的，但它非常生動、充滿樂趣，可讀性強，講述的是一個人的故事。只是，這個人并非真正的艾爾弗雷德·斯隆本人，而是作為職業(yè)經(jīng)理人模特和典范的艾爾弗雷德·斯隆?！?/p>

然而，為什么張瑞敏會砸冰箱，會搞各種各樣的管理模式引進，直到今天進行一個沒有標桿的管理變革，其思想的根源可能還是必須從其35歲之前來挖掘。

人不能憑空擁有一些驚世駭俗的觀念，做出不一般的舉動。

其次，一直以來，有一個關鍵的問題是，張瑞敏究竟持有海爾多少股份？胡潤在2009年排比中國富豪榜時把張瑞敏排除在外，因為看不清他究竟持有多少股份；2013年，胡潤繼續(xù)表示，“由于隱身在職工持股會之后，今年我們依然無法評估海爾的張瑞敏與大眾的楊國平的財富。但無法否認的是，以他們?yōu)楹诵牡墓芾韴F隊控制著大量的財富與資源。”

假如張瑞敏本人并不大量持有海爾的股份，那么他的角色就如同斯隆一樣，是一個職業(yè)經(jīng)理人。斯隆作為COO和CEO執(zhí)掌了通用汽車35年。

如果海爾是國企，那貴為中央候補委員的張瑞敏的“爵秩”其實比一般央企的領導者還要高一些，但也意味著他必須要在一定的年齡階段退出，而不可能像王永慶、任正非一樣“鞠躬盡瘁”。他的搭檔和副手，楊綿綿女士就在72歲時退休。

如果海爾是集體企業(yè)，那他是否退休，可能取決于“集體”的需要和決策。然而，沒有任何跡象表明，海爾是一家典型的私有家族企業(yè)。他沒有傳出過他的子女會接班的消息，而任正非所領導的華為公司則經(jīng)常有這樣的新聞出來，使他不得不出來否定，但人們?nèi)匀徊⒉幌嘈拧墓_的資料顯示，任正非持有華為的股份比例很低，但是他對華為的控制力、表決權遠遠超過了名義上的股份比例。

如果張瑞敏真的踐行著職業(yè)經(jīng)理人的角色，那他是否像斯隆一樣和同事保持著足夠的距離，是否相信“朋友很容易成為寵信之人，一個首席執(zhí)行官必須不偏不倚，只能根據(jù)業(yè)績做出評判”？這是一個非常讓人興奮的問題，但幾乎沒有人公開地談論這件事。但是，在中國人的潛意識里，針對一個極有威權的人如何獲得權力、運用這些權力等等這些問題，都有著非常質(zhì)樸的答案。

思想家還是變革者一直以來，我都懷疑張瑞敏的內(nèi)心視泰勒、法約爾這樣的人物為標桿。當然，這不是說他認同泰勒和法約爾。事實上，他在各種內(nèi)外部演講中，不斷地指出泰勒、韋伯、法約爾的觀點和主張業(yè)已過時。我認為他在追求做一個思想家。假如有一天他真的退休了，很可能會坐下來寫一本自己的書，就像泰勒的《科學管理的原理》、法約爾的《工業(yè)管理與一般管理》。

很難明確地得出結論說張瑞敏是誰的“弟子”。他對周易有明顯的愛好，但他也對“中國式管理”卻并不以為然，“中國的企業(yè)借鑒了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中國自己并沒有形成管理模式?！?/p>

如果說張瑞敏非要有一個明確的管理哲學基礎，那大概是“管理即人”：從本質(zhì)上講，購并的文化融合是個偽命題，不能成立！無論任何時候，都不能把自己和他人作為工具，因為人自身就是目的，只要你把人作為目的，這個問題就會解決了。為什么？文化不同都是表面現(xiàn)象，本質(zhì)上都是希望得到別人的尊重。海爾并購三洋白色家電獲得成功，8個月即止住虧損，就是抓住了“尊重”二字，尊重市場，尊重員工的個人利益，而不是解決什么文化差異。

“人人都是CEO”也罷，還是“網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的成敗在于是否每個人都能成為自己的CEO”，一方面，它包含了一種理念，“自由人的自由聯(lián)合”，但另一方面，人們原本就是自己的CEO，即使是奴隸，他也是在逃跑求生或忍辱求存間進行了理性權衡。無論技術如何發(fā)展，組織的權威仍然存在，也仍然需要，差異只在于，它是個人意志還是集體意志，它是變化，還是固守；它的基礎是專業(yè)、判斷，還是權力技巧。

讓我訝異的是，張瑞敏也會使用“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個詞匯。國內(nèi)有一批行炒作和營銷之實的“互聯(lián)網(wǎng)思維”擁躉。他們的認識相對膚淺，比如，“互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接”，這是一句明顯同義反復的論調(diào)，這就像“豬的本質(zhì)在于它是豬而不是人”一樣。

張瑞敏自己的看法是，“互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同主要有兩點：一是零距離，二是網(wǎng)絡化”，由此衍生出來的做法是：“互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)可能就是意味著一種顛覆。我理解這種顛覆是‘三無：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。”

這些觀念和理論多多少少知易行難、少易多難。真正的思想家，當然要有哲學層面的終極理念和願景，但如果沒有實現(xiàn)的路徑，就多少只降格為一種“夢想”，例如，“天下為公”，它美麗動人，但施行起來非常困難。那么，博采眾長并獨立思考的張瑞敏的理念是類似“天下為公”這樣的理念嗎？我至少看到他在實踐。只是實踐的效果如何，仍然值得觀察，有待時間的檢驗。有些批評家認為，海爾公司在青島本地并不十分受就業(yè)者歡迎，因為累和苦。此外，人們還質(zhì)疑道，海爾體量雖大，業(yè)務繁多，但并無類似iPhone、小米這樣“一招鮮，吃遍天”的產(chǎn)品。無疑，這是一個好問題。張瑞敏的追求是，海爾的平臺上最終會冒出不少類似的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目。

張瑞敏最近提到一個游戲本的案例。它是以授權賦能的方式被一群年輕人開發(fā)出來的，是一個內(nèi)部創(chuàng)新的案例。

但是，這能否成為張瑞敏整個新管理體系合法性案例，實際上是存有爭議的。很多人大肆甚至無知地運用“顛覆式創(chuàng)新”來形容自己或他人，但實際上，它不過是利基市場的一個暫時成功，游戲本顛覆了誰？從其本源意義，“顛覆式創(chuàng)新”或“破壞性創(chuàng)新”的本質(zhì)在于，新創(chuàng)事業(yè)單元（企業(yè)或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織）要通過新市場開發(fā)迫使主流企業(yè)陷入困境甚至倒閉。

不過，張瑞敏所做的事情，絕不是某些慣于玩宏大敘事的商業(yè)作家所說的“在他重塑海爾的工程中，核心產(chǎn)品的技術創(chuàng)新及企業(yè)與消費者的關系再造，并非戰(zhàn)略重點”，恰恰相反，張瑞敏非常重視企業(yè)與消費者的關系。從某種意義上說，它是張瑞敏在海爾的變革的根本前提和主線。

張瑞敏也許對自己的理論體系有足夠的自信，但可能還不足以百分百說服他的同僚和同事，所以他不斷地拜會或邀請管理學界的教授或知名國際大企業(yè)的領導人來為自己“站臺”或“助威”。郭士納、韋爾奇、馬奇、哈默爾等等人名不斷地出現(xiàn)在他的演講稿中。不是所有人都贊同他，但反對者也不多，更多地表示他所推動的變革是一項非常困難的事情。

總之，竊以為，張瑞敏不是傳統(tǒng)意義上的思想家或?qū)W問家，他會接納一些存在爭議的概念，盡管他并不盲從于一些“喧囂系”們的解讀；也可能講一些故事，把它“塞入”被泛化的流行概念中，以激勵自己的支持者。他是各種暢銷書籍的閱讀者和“轉(zhuǎn)發(fā)者”，但并不是一位膚淺的管理時尚跟隨者。

德魯克說，“（斯?。┑谝粋€在一家大型公司里設計出了一套系統(tǒng)化的組織架構、規(guī)劃和戰(zhàn)略、評估體系和分工原則——簡而言之，就是一套管理學的基本概念”，也即，開辟了一門學科。海爾已有自己的一套話語體系，但是否開辟了一門學科或范式，今天的人好像并無評判的資格。

他算得上一位能折騰的變革者。盡管我更期待他有一天會整理出一個更像思想家的文本出來。

來源：管理知識在線