文/張玉軍

推進全面預(yù)算進班組深挖內(nèi)潛增效益

文/張玉軍

面對當前復(fù)雜嚴峻的煤炭經(jīng)濟形勢，通過加快經(jīng)營管理機制轉(zhuǎn)變，最大限度地深挖內(nèi)潛，穩(wěn)定經(jīng)濟運行質(zhì)量，是破解煤炭市場新挑戰(zhàn)的有力武器，是推進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)保障。2013年以來，淄礦集團許廠煤礦在“投入精當、管理精細、刨源堵漏”這一理念引領(lǐng)下，大力推行全面預(yù)算進班組，拓展預(yù)算管理范疇，進一步提高班組自主管理能力和全員創(chuàng)新意識、節(jié)本意識，在實踐中取得了良好效果。

健全運作體系，為班組預(yù)算管理提供基礎(chǔ)保障

建立班組核算工作組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。成立了由礦長任組長，生產(chǎn)礦長、副總會計師、機電副總、人勞部長任副組長，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門單位負責人任成員的班組預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。各基層單位也相應(yīng)成立了由行政負責人任組長的班組預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，1名專職記賬班組預(yù)算員和若干名兼職材料員為成員，具體負責本單位內(nèi)部班組預(yù)算管理辦法的實施。

建立班組預(yù)算運作機制。制定了《班組預(yù)算管理實施意見》《班組預(yù)算管理實施方案》《班組預(yù)算考核方案》等制度，編制了《常用材料價格工分明細表》《班組材料消耗考核表》等，并把材料消耗換算成內(nèi)部工資分配分值，對于班組材料費超支部分，一律折算成工資扣罰到班組和個人，節(jié)約部分給予全額獎勵，以此增強班組全體成員的節(jié)本意識，促使人人樹立“浪費一分也是多”的理念。

建立考核獎懲激勵辦法。實行“季度小獎、年度大獎”制度。每季度末由內(nèi)部市場結(jié)算中心對各單位班組預(yù)算管理情況進行考核，并對排名前三位的單位相關(guān)人員分別獎勵800元、500元、300元。年終各單位對各班組預(yù)算管理情況進行綜合考核，對累計考核第一的班組獎勵工資總額3000元，班組長按20%獎勵，職工按80%獎勵；對累計考核倒數(shù)第一的班組對等處罰。年終礦上對各單位班組預(yù)算管理工作運行情況進行綜合考核，對累計考核前三名的單位分別獎勵工資總額10000元、8000元、6000元，領(lǐng)導(dǎo)班子按20%獎勵，職工按80%獎勵；對累計考核后三名的單位對等處罰。通過經(jīng)濟杠桿，最大限度地激發(fā)班組管理能動性和全體職工參與班組預(yù)算的積極性。

競賽后選手聚在一起進行技術(shù)探討

強化流程控制，全方位提升班組預(yù)算管理水平

實行“三級分解”制。每月20日，技術(shù)科、人勞部、技術(shù)中心等職能部室完成并及時下發(fā)次月作業(yè)預(yù)算的編制；每月22日，各單位依據(jù)礦下達的作業(yè)預(yù)算，結(jié)合相關(guān)規(guī)程措施及現(xiàn)場條件的變化情況，編制好本單位次月成本費用預(yù)算，經(jīng)分口領(lǐng)導(dǎo)審核把關(guān)后，形成次月成本費用預(yù)算控制指標；每月25日，各單位依據(jù)礦下達的次月作業(yè)預(yù)算和成本費用預(yù)算控制指標，結(jié)合各班組的實際情況進行分解，形成各班組的預(yù)算核算控制指標，次月月末依據(jù)現(xiàn)場的實際情況進行調(diào)整，調(diào)整后的指標作為對各班組的內(nèi)部考核指標，班組考核到個人，預(yù)算指標的完成情況與職工的收入掛鉤。

實行“三級考核”制。礦對各區(qū)隊負責人進行考核，各區(qū)隊負責人對班組長進行考核，班組長對個人進行考核，考核情況納入個人業(yè)績考核評分結(jié)果，與工資收入掛鉤。每月末各單位將考核表上交給成本中心，由人勞部和成本中心對照各單位的考核表計算出實際結(jié)算數(shù)，將工資結(jié)算到班組、個人。通過三級考核，強化了“人人關(guān)注預(yù)算，人人參與預(yù)算，人人肩上有預(yù)算”的全員參與意識，充分調(diào)動起了廣大干部職工挖潛堵漏、節(jié)本降耗的主動性和自覺性。例如，綜采二隊生產(chǎn)班使用的采煤機截齒，經(jīng)常損壞，改為班組自行管理后，通過推行標準化工藝操作流程，截齒的使用壽命大大延長，2013年前三季度比2012年同期節(jié)約了500余把，僅此一項節(jié)省了近10萬元。

實行督查責任制和獎罰激勵制。為保證班組預(yù)算統(tǒng)計準確，要求各單位的領(lǐng)料單填寫規(guī)范并及時上交，凡出現(xiàn)私自篡改、拖后上交或丟失現(xiàn)象的，每次對責任人罰款50元。由紀委、財經(jīng)部成本中心等相關(guān)部門采取不定時、不定期、不定材料種類的方式進行對物料入庫驗收情況進行檢驗，凡是出現(xiàn)不合格材料入庫的，嚴肅追究相關(guān)人員責任，防止造成材料投入核算不實。積極鼓勵各單位開展修舊利廢活動，建立了物料回收考核制度，按照回收額度的一定比例對班組及個人進行獎勵，最大限度地提高了材料的循環(huán)利用率，降低了新材料投入。

完善配套措施，實現(xiàn)班組預(yù)算精細化管理

責任分工到位。由材料員負責本單位材料出入庫、保管以及現(xiàn)場物料交接，并配合預(yù)算員做好成本費用預(yù)算的編制。班組預(yù)算員負責記賬核算工作，做到賬實相符，數(shù)據(jù)真實，每月定期向結(jié)算中心報送各類賬表。區(qū)隊跟班隊長、驗收員負責各班組材料浪費數(shù)量及完成任務(wù)情況的驗收，做到日清日結(jié)。結(jié)算中心負責監(jiān)督好各單位的班組考核，不定期進行檢查確認，對出現(xiàn)違規(guī)違紀現(xiàn)象及時追究責任。

交接統(tǒng)計到位。材料及時交管是保證班組預(yù)算真實性的關(guān)鍵一環(huán)，物料交接分維修材料交接和生產(chǎn)材料交接。各單位機電隊長負責檢查維修班當班工作量，統(tǒng)計當班材料消耗及浪費情況，材料消耗統(tǒng)計表交予工具房，達到維修材料與地面工具房交接閉合。在井下預(yù)算點進行交接生產(chǎn)用料，跟班隊長、驗收員負責對當班工作量驗收，將物料交接單交到井下材料庫，并經(jīng)下一個班班組長親自確認簽名方可生效。

審查管控到位。推行了物料碼放定置化管理，各班組材料員每次接料卸料后，把物料碼放在臺架上或指定地點，掛牌管理，內(nèi)容做到與實物相符，并及時匯報給區(qū)隊，方便值班人員對現(xiàn)場物料掌控。強化領(lǐng)料管理審核。領(lǐng)發(fā)地面材料由班組領(lǐng)料員憑經(jīng)值班隊長簽字的領(lǐng)料單領(lǐng)取材料，發(fā)料員將發(fā)放的材料做好統(tǒng)計；領(lǐng)發(fā)井下材料由班組材料員根據(jù)當班所用材料數(shù)量從井下材料庫領(lǐng)取，由跟班隊長、驗收員監(jiān)督審核。同時進一步加大對廢舊物料回收審核管理。井下設(shè)立廢舊物料存放點，各班組積攢廢舊物料達到一定數(shù)量后，向有關(guān)部門提交，經(jīng)鑒定報廢后納入礦廢舊物資處理程序。各單位檢修班按照機電設(shè)備租賃維修管理規(guī)定領(lǐng)取和使用設(shè)備，對需要上交或檢修的設(shè)備做到及時上井。

5.5米大采高綜采工作面使煤炭回收率達到98%以上

創(chuàng)新管控模式，拓展班組預(yù)算的節(jié)本內(nèi)涵

“三強化”措施，延伸班組預(yù)算維修領(lǐng)域。一是強化維修管理。嚴控外委設(shè)備維修數(shù)量，做到能夠在內(nèi)部維修的不外委維修，確實需要外委維修的，堅持執(zhí)行外委設(shè)備維修拆檢制度，由企管科、機電科、結(jié)算中心提前鑒定受損情況，與商家簽訂維修價格，把維修費用降到最低限度。對機廠維修人員實行計件工資制，調(diào)動了維修人員的工作積極性，減少了外委維修量。二是強化材料管理。嚴格執(zhí)行材料領(lǐng)取審核制度，預(yù)算外材料由礦領(lǐng)導(dǎo)同意后方可購進，實現(xiàn)了對材料購入的有效管控。加大對廢舊材料回收、揀選、整形、復(fù)用的獎勵額度，努力降低新材料費用投入。對不能夠修復(fù)的進行拆卸，讓仍有利用價值的部件重新“上崗”，實現(xiàn)廢舊設(shè)備利用的最大化。三是強化電耗管控。充分利用“峰谷”電價政策，合理安排大型耗電設(shè)備運轉(zhuǎn)時間，減少不必要的電費支出。加強對各單位用電量的考核，凡是無特殊原因造成超額用電的，除按照相關(guān)規(guī)定追究責任單位管理人員的責任外，對責任單位給予一定經(jīng)濟處罰。加大對生活用電的考核力度，把用電額度細化到每一間宿舍、每一個工作場所，制定用電考核上限，對超出控制范圍的用電量，一律扣罰到單位、部室和個人。為進一步節(jié)省生產(chǎn)性用電，采取了集中休班制、副井罐籠不足10人不準提升、皮帶空轉(zhuǎn)3分鐘按“三違”處罰等一系列管控措施，有效降低了電費支出。

“三零”策略，拓展班組預(yù)算減少內(nèi)耗空間。一是井上零庫存。圍繞井上零庫存這一目標，取消了12個單位的工具房，清查各類物資198種，價格共計139萬元，清查的各類物資全部收歸礦供應(yīng)站物資超市，實行統(tǒng)一管理、調(diào)配使用。二是井下零備用。對各單位生產(chǎn)條件、機電設(shè)備裝備情況、成本投入情況進行深刻剖析，通過全面預(yù)算，在能夠保證正常生產(chǎn)需求的前提下，對各井下單位下達了材料、設(shè)備數(shù)量控制指標，并層層下達到各個班組，按照與各單位下達的控制指標，限定品種，嚴加管理，把指標完成情況與各單位行政一把手績效考核掛鉤，任何單位嚴禁突破“紅線”，把成本占用降到了最低，加快了真正實現(xiàn)現(xiàn)場材料、設(shè)備無閑置的步伐。三是設(shè)備零事故。對機電設(shè)備事故制定預(yù)算指標，開展了“機電設(shè)備零事故”活動，出臺了《設(shè)備事故控制獎懲管理辦法》，建立了事故控制基本金，按照“事故影響時間逐月下降、事故控制基本金獎勵額度逐月提高”的原則，嚴格兌現(xiàn)獎懲，進一步提高了機電管理人員的工作責任心，機電設(shè)備事故有了顯著下降。

“四優(yōu)”謀略，深挖班組預(yù)算管控技術(shù)降本潛力。一是優(yōu)化設(shè)計方案。成立了以總工程師為首的技術(shù)降本小組，負責技術(shù)降本攻關(guān)。根據(jù)現(xiàn)場條件，組織專業(yè)技術(shù)人員針對礦井采區(qū)設(shè)計和工作面布置召開討論會，制定出安全高效開采、成本投入最低的設(shè)計方案，最大限度地降低了生產(chǎn)成本，為班組預(yù)算順利拓展提供有力保障。二是優(yōu)化支護方式。根據(jù)現(xiàn)場條件變化，科學(xué)合理改進生產(chǎn)作業(yè)方式，在確保現(xiàn)場安全生產(chǎn)的前提下，優(yōu)化支護等環(huán)節(jié)減少了施工成本。通過對11601皮帶道地質(zhì)狀況的勘探，確立了兩幫菱形網(wǎng)由原來的“壓網(wǎng)”改成“串網(wǎng)”的支護方案，由此每米菱形網(wǎng)減少壓接10厘米，明顯減少了支護費用。二是優(yōu)化生產(chǎn)工藝。加強對生產(chǎn)工藝流程挖潛，優(yōu)化啟用了多項新的施工工藝，降低了施工成本。三是優(yōu)化生產(chǎn)組織。針對主要工作面布置范圍廣、生產(chǎn)系統(tǒng)戰(zhàn)線長、占用材料多的實際，安排四個掘進迎頭進行施工，通過合理集中生產(chǎn)，不僅縮短了工作面出面工期，而且減少了施工成本和材料投入。

數(shù)字化監(jiān)控調(diào)度室

利用處理后的礦井水建設(shè)花園、噴泉

（作者系山東能源淄礦集團許廠煤礦礦長）

（責任編輯：龐永厚）