童宗勝 （安徽建工集團(tuán)有限公司，安徽 合肥 230001）

0 前 言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的快速發(fā)展，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的一項(xiàng)重要工作，對(duì)于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的重中之重，已被大家所認(rèn)同。而工程項(xiàng)目管理形成應(yīng)用于施工項(xiàng)目，是企業(yè)形象的窗口，因此抓施工項(xiàng)目必須從工程項(xiàng)目管理抓起。

項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及項(xiàng)目策劃、實(shí)施以及檢查考核等方面。項(xiàng)目管理的好壞，直接影響到企業(yè)的形象和工程的質(zhì)量。為做好工程項(xiàng)目的施工管理，保證工程使用安全，需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理，防止不合格工程流入社會(huì)，也是建設(shè)社會(huì)主義和諧社會(huì)的客觀(guān)要求。

國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》已頒布實(shí)施。但是該規(guī)范主要從宏觀(guān)的角度側(cè)重對(duì)一些原則性?xún)?nèi)容的描述，實(shí)際操作中特別是項(xiàng)目管理方法和具體要求難以把握。由于企業(yè)管理模式、項(xiàng)目管理模式也不一樣，致使施工單位無(wú)法較準(zhǔn)確把握尺度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，給項(xiàng)目管理都帶來(lái)諸多不便。

1 手冊(cè)編制背景

一些大型施工企業(yè)都已出臺(tái)了“項(xiàng)目管理手冊(cè)”，安徽建工集團(tuán)目前還沒(méi)有出臺(tái)此類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為了使企業(yè)項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，適應(yīng)企業(yè)十二五發(fā)展規(guī)劃的需要，項(xiàng)目急需一套與集團(tuán)公司具體工程施工實(shí)際相結(jié)合、可操作性強(qiáng)的“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”?！肮こ添?xiàng)目管理手冊(cè)”的研究出臺(tái)，可作為工程策劃、管理、檢查、驗(yàn)收、資料整理歸檔和考核評(píng)價(jià)等工作中應(yīng)當(dāng)遵循的重要依據(jù)，保證工程項(xiàng)目管理得到有效控制，也為提高我省工程項(xiàng)目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化起到積極的示范推動(dòng)作用。

為了夯實(shí)集團(tuán)公司項(xiàng)目管理工作，適應(yīng)建設(shè)行業(yè)發(fā)展的新形勢(shì)，滿(mǎn)足集團(tuán)公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃的要求，遵照集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“強(qiáng)化七個(gè)必須，實(shí)施六化管理”的指導(dǎo)精神，在集團(tuán)公司各部門(mén)、各下屬單位的共同努力下，安徽建工集團(tuán)從2012年二季度起，按照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范及集團(tuán)公司各項(xiàng)管理制度，組織所屬單位的專(zhuān)業(yè)人員，在總結(jié)施工管理和施工操作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，編寫(xiě)了安徽建工集團(tuán)“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”。

2 手冊(cè)主要內(nèi)容

2.1 手冊(cè)特點(diǎn)

“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”串聯(lián)項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一條清晰的管理脈絡(luò)，消除不同項(xiàng)目復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)背景對(duì)項(xiàng)目管理方式的影響，解決不同地區(qū)、不同專(zhuān)業(yè)、不同類(lèi)型工程對(duì)項(xiàng)目管理程序的影響，突出體現(xiàn)項(xiàng)目策劃、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、技術(shù)等管理目標(biāo)形成的規(guī)律，強(qiáng)調(diào)工程管理的基本內(nèi)容，確保工程項(xiàng)目在滿(mǎn)足合同條件下，取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

通過(guò)“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”，使各級(jí)工程管理及技術(shù)人員，能更準(zhǔn)確地理解企業(yè)的項(xiàng)目管理方法，更系統(tǒng)地與企業(yè)的管理體系及信息系統(tǒng)保持銜接，更明確地對(duì)新進(jìn)員工、分包人員進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，更清晰地對(duì)有關(guān)工作進(jìn)行考核和評(píng)定。也將更好的發(fā)揮各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員的能力，提高集團(tuán)公司整體的項(xiàng)目管理水平。

“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”的特點(diǎn)就在于：“一個(gè)核心”、“一條主線(xiàn)”、“一個(gè)手段”、“三層管理”。一個(gè)核心：以成本管理為核心，“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”規(guī)范了項(xiàng)目從進(jìn)場(chǎng)之前的項(xiàng)目策劃、實(shí)施中的過(guò)程控制，以及項(xiàng)目收尾階段的結(jié)算、總結(jié)等工作，強(qiáng)化項(xiàng)目的成本管理。一條主線(xiàn)：項(xiàng)目過(guò)程管理為主線(xiàn)，“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”規(guī)定了企業(yè)通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的策劃、實(shí)施過(guò)程的管理，完成企業(yè)確定的項(xiàng)目管理目標(biāo)，確保工程滿(mǎn)足合同要求。一個(gè)手段：項(xiàng)目檢查考核為手段，“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”規(guī)定了集團(tuán)、企業(yè)和項(xiàng)目部應(yīng)定期進(jìn)行項(xiàng)目檢查考核，針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，分析原因，采取相應(yīng)的措施，進(jìn)行督促整改，確保完成企業(yè)確定的項(xiàng)目管理目標(biāo)。三層管理：集團(tuán)、所屬單位和項(xiàng)目部三個(gè)層級(jí)，“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”規(guī)定了三個(gè)層級(jí)項(xiàng)目管理的職責(zé)，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，集團(tuán)、所屬單位對(duì)項(xiàng)目部提供服務(wù)，進(jìn)行必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制；項(xiàng)目部按照企業(yè)確定的目標(biāo)、授予的權(quán)限、配備的資源，發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)確定的各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)。

“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”作為安徽建工集團(tuán)有限公司的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，適用于集團(tuán)公司所屬各單位。它既是施工企業(yè)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，又是項(xiàng)目管理操作指南。

2.2 內(nèi)容及編寫(xiě)原則

“項(xiàng)目施工管理手冊(cè)”內(nèi)容分為項(xiàng)目策劃、進(jìn)度、物資設(shè)備、勞務(wù)隊(duì)伍、技術(shù)、質(zhì)量、安全、合同、成本、資金等十個(gè)分冊(cè)，編寫(xiě)原則按照下列內(nèi)容和程序。①目的：為了加強(qiáng)集團(tuán)公司工程項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目施工管理的制度化、流程化，提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。②編制依據(jù)：《安徽建工集團(tuán)有限公司工程項(xiàng)目目標(biāo)管理指導(dǎo)意見(jiàn)》、集團(tuán)公司各項(xiàng)管理制度以及國(guó)家法律法規(guī)等。③適用范圍：集團(tuán)公司所有項(xiàng)目。④職責(zé)：包括集團(tuán)公司、所屬單位、項(xiàng)目部職責(zé)。⑤工作流程：項(xiàng)目管理策劃、實(shí)施和檢查考核流程圖。⑥工作內(nèi)容；包括所屬單位項(xiàng)目管理策劃、實(shí)施和檢查考核等。⑦支持性文件：相關(guān)法律法規(guī)、集團(tuán)公司及各單位制度等。⑧記錄：有關(guān)施工記錄。

3 推廣應(yīng)用情況

“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”已于2013年2月發(fā)布實(shí)施，并與2013年兩次在集團(tuán)公司項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)上進(jìn)行了解讀、宣貫。目前已應(yīng)用到集團(tuán)公司所屬一公司、二公司、三公司、水建總公司、路橋集團(tuán)、路橋公司、路港公司、交航公司、國(guó)內(nèi)公司、安裝公司等單位的在建和新建項(xiàng)目上。集團(tuán)公司每季度對(duì)10個(gè)單位抽查了10個(gè)項(xiàng)目，檢查其應(yīng)用情況。

從每季度檢查情況來(lái)看，各單位認(rèn)識(shí)到工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重要性，積極推行項(xiàng)目目標(biāo)管理，基本按照“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”實(shí)施，重視項(xiàng)目的前期策劃，實(shí)行大宗材料公司集中采購(gòu)、專(zhuān)業(yè)分包公司統(tǒng)一招標(biāo)的資源管控模式。簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)，加強(qiáng)過(guò)程管控和檢查考核。項(xiàng)目部認(rèn)真貫徹執(zhí)行“工程項(xiàng)目管理手冊(cè)”，加強(qiáng)過(guò)程管理。項(xiàng)目管理趨向規(guī)范，具體表現(xiàn)為如下幾個(gè)方面。

3.1 策劃管理

各單位的前期策劃管理較好。項(xiàng)目部根據(jù)合同規(guī)定、企業(yè)要求、以往經(jīng)驗(yàn)以及項(xiàng)目特點(diǎn)，完成項(xiàng)目策劃書(shū)，并突出項(xiàng)目管理的關(guān)鍵點(diǎn)、難點(diǎn)，尤其做好成本目標(biāo)主要控制點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的策劃工作。在過(guò)程實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行跟蹤，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整落實(shí)。

3.2 質(zhì)量、技術(shù)管理

部分單位積極開(kāi)展首件工作制活動(dòng)，總結(jié)工藝參數(shù)和實(shí)施過(guò)程中人員、設(shè)備的配合，實(shí)行樣板引路，以點(diǎn)帶面，并注重細(xì)部構(gòu)造的施工，確保工程整體質(zhì)量。每周召開(kāi)質(zhì)量會(huì)議，用圖片展示質(zhì)量實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的建議和整改措施。施工組織設(shè)計(jì)嚴(yán)格按照集團(tuán)要求，單位職能部門(mén)審核，技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。

3.3 成本管理

部分單位成本管理體系運(yùn)行較好。其中一子公司建立成本管理制度，核算部門(mén)具體負(fù)責(zé)成本管理工作。項(xiàng)目部每月召開(kāi)成本分析會(huì)，對(duì)分包費(fèi)用、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)措施，并將成本分析數(shù)據(jù)及相關(guān)糾偏措施資料上報(bào)公司職能部門(mén)審核。公司職能部門(mén)不定期對(duì)項(xiàng)目成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)從公司層面進(jìn)行幫扶糾偏。另一子公司項(xiàng)目部加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，積極尋找比較經(jīng)濟(jì)的土源，降低土資源的費(fèi)用，對(duì)橋梁結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化；同時(shí)做好項(xiàng)目成本控制的開(kāi)源節(jié)流工作。

3.4 合同、資金管理

部分單位統(tǒng)一了合同范本，進(jìn)行各類(lèi)合同交底，建立合同和工程變更臺(tái)賬，定期記錄合同履行情況，對(duì)工程的各種變更做好有關(guān)證明資料整理，跟蹤有關(guān)單位對(duì)變更的簽字確認(rèn)。路橋公司各類(lèi)合同評(píng)審程序完備，由公司統(tǒng)一合同范本，蓋公司合同專(zhuān)用章；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員進(jìn)行了合同交底，明確合同條款，合同履行情況記錄齊全。一公司資金按月由項(xiàng)目上報(bào)公司審批后支付，并對(duì)合作方資金支付情況進(jìn)行回訪(fǎng)。

3.5 項(xiàng)目的考評(píng)

路橋公司每季度組織有關(guān)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合考評(píng)，每半年對(duì)項(xiàng)目考核前三名進(jìn)行一次績(jī)效考核的兌現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)，并下發(fā)考核兌現(xiàn)文件和整改意見(jiàn)；水建總公司每季度組織有關(guān)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合考評(píng)，考核結(jié)果與分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員年薪掛鉤。三建公司項(xiàng)目部制定項(xiàng)目檢查考核制度，進(jìn)行了月度進(jìn)度、成本等階段性、系統(tǒng)的檢查，對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題制定糾偏措施，進(jìn)行跟蹤整改，并進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目管理激勵(lì)機(jī)制。路橋集團(tuán)項(xiàng)目部下發(fā)形象進(jìn)度節(jié)點(diǎn)目標(biāo)考核文件，明確節(jié)點(diǎn)目標(biāo)和相應(yīng)獎(jiǎng)罰數(shù)值，對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍按月進(jìn)行考核、獎(jiǎng)罰。水建總公司每周、月、季開(kāi)展了項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、勞務(wù)等檢查，針對(duì)存在的問(wèn)題，制定相應(yīng)的糾偏措施。

5 結(jié) 語(yǔ)

自集團(tuán)推行項(xiàng)目管理手冊(cè)以來(lái)，下屬單位項(xiàng)目管理能力提高較快。項(xiàng)目管理手冊(cè)是集團(tuán)推行項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，各單位做好項(xiàng)目管理手冊(cè)與企業(yè)現(xiàn)行項(xiàng)目管理制度的兼容，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目管理手冊(cè)在企業(yè)、項(xiàng)目部的宣貫工作。使項(xiàng)目管理手冊(cè)覆蓋到所有項(xiàng)目，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

項(xiàng)目管理手冊(cè)的推行，解決了集團(tuán)公司項(xiàng)目管理方面重大技術(shù)難題，將使集團(tuán)公司項(xiàng)目管理從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)化，推動(dòng)集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，也為促進(jìn)我省工程建設(shè)行業(yè)技術(shù)管理的進(jìn)步發(fā)揮很大作用。