□ 文/周儒英

充分激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。目前，石油石化企業(yè)雖然也積極倡導(dǎo)對員工進行激勵且激勵機制得以普遍建立，也顯現(xiàn)出明顯的正面效應(yīng)，但是，在實施激勵的過程中也存在一些問題，顯現(xiàn)出一定的負面效應(yīng)。因此，有必要對企業(yè)現(xiàn)行激勵制度進行認真研究，以尋求相應(yīng)的對策，這對促進企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

石油企業(yè)現(xiàn)行激勵制度存在的問題

有關(guān)研究發(fā)現(xiàn), 科學有效的激勵機制有利于員工最大限度地發(fā)揮其潛能，反之則會影響員工潛能的發(fā)揮。石油企業(yè)雖然很重視對員工的激勵，但其激勵機制還難以滿足員工多元化的激勵需求, 激勵過程中有些方面甚至欠公平公正，顯現(xiàn)出一些負面效應(yīng)，難以充分調(diào)動不同層級、不同類型員工的積極性和創(chuàng)造性。

1. 薪酬激勵欠公平

人們所理解的公平，往往不僅指薪酬的絕對值, 薪酬的相對值也是公平范疇的應(yīng)有之義。薪酬的相對值，一是體現(xiàn)在員工感覺自己的所得（薪酬和其他獎勵）與其付出（技能、績效、個人努力程度等）是否平衡; 二是員工將自己的付出所得比與其他同類或同級員工比較, 薪酬差異若超過心理所能接受的程度, 也會有失公平感。目前石油企業(yè)薪酬激勵不公平、不公正主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)各級管理層及相關(guān)群體激勵過度，二是對公司機關(guān)人員這個群體激勵過度，三是對基層單位、生產(chǎn)一線員工激勵力度欠缺。

2. 激勵制度與考核體系欠科學

分析石油企業(yè)員工激勵實施的情況，筆者認為，激勵不公產(chǎn)生的根本原因，在于現(xiàn)行激勵制度不夠合理、不夠完善而且不透明，與激勵制度配套的評估考核體系不健全，考核辦法簡單、粗放，考核制度不夠完善，考核管理不夠規(guī)范，考核與分配不完全掛鉤，因而無法反映出不同層級、不同單位員工在崗位責任、個人技能、努力程度及工作績效方面的差別。毫無疑問，目前很大程度上主要靠領(lǐng)導(dǎo)或者部門或者強勢群體主觀意志決定薪酬獎勵的做法, 必然會導(dǎo)致員工心理失衡，導(dǎo)致干群之間、機關(guān)與基層、員工與員工之間的矛盾，影響企業(yè)人際關(guān)系的和諧, 造成基層一些技術(shù)骨干或管理人才的流失。

3. 激勵缺乏針對性和差別性

除物質(zhì)激勵外, 員工的工作熱情和工作潛能更多地可以通過一些非物質(zhì)激勵得以激發(fā)。但是，目前企業(yè)普遍采取的是物質(zhì)激勵手段，缺乏非物質(zhì)激勵手段。有的領(lǐng)導(dǎo)甚至把物質(zhì)獎勵看成員工激勵的全部和唯一方式, 不注重滿足員工精神層面的激勵需求。根據(jù)激勵理論，人的需求是多元化的，單一的激勵手段不可能滿足不同層級員工個性化和差異化的激勵需求。比如, 有的員工希望能得到個人發(fā)展的多領(lǐng)域培訓、競聘、晉升機會, 有的員工則希望得到表揚與肯定等精神鼓勵，或者希望改善工作環(huán)境和條件等。而目前企業(yè)的激勵機制卻恰恰缺乏針對性和差別性，忽視了非物質(zhì)激勵手段的運用,一刀切地對不同需求的員工采用同樣的激勵手段,沒有針對不同的群體、不同的崗位設(shè)計出不同的激勵方案，這在一定程度上影響了激勵的效果。

4. 長期激勵不足

目前，石油企業(yè)對員工長期激勵的研究和探索, 似乎還沒有提上日程，特別是對企業(yè)核心骨干員工的激勵缺乏更好的辦法。如果長期對核心骨干員工實施單一的短期激勵, 企業(yè)就不可能對這些員工產(chǎn)生長期的更大的吸引力, 長此以往甚至可能誘發(fā)短期行為而損害企業(yè)的根本利益, 影響企業(yè)的長期發(fā)展。

石油企業(yè)激勵制度改革的對策

1. 薪酬激勵要注重公平公正的原則

薪酬激勵是員工激勵的主要手段，其主要表現(xiàn)形式為工資、獎金、津貼等等，因此必須注重公平公正。要使薪酬激勵公平公正，必須要有相應(yīng)的制度作保障。企業(yè)應(yīng)通過建立科學、完善的分配制度，對不同層級、不同類型人員和不同工作性質(zhì)的單位或部門，制定不同的激勵方案，以適應(yīng)不同群體的需求，體現(xiàn)其不同的付出（技能、績效、個人努力程度等）與所得。在激勵制度、方案科學合理的基礎(chǔ)上，實施科學的績效考核，才能夠保證薪酬激勵的公平公正。

2. 構(gòu)建與激勵機制配套的科學的考核體系

目前，石油企業(yè)雖然有相應(yīng)的配套考核體系，但是，線條粗獷，只有對單位量化的生產(chǎn)與安全指標，對員工而言還缺乏科學的、系統(tǒng)的、適合不同層級、不同類型考核需求的指標體系。因此，必須構(gòu)建與激勵機制配套的科學有效的考核體系。首先，要制定科學的考核標準和關(guān)鍵業(yè)績指標評價體系。要科學地確定從企業(yè)管理層到基層員工等不同層級、不同群體的考核標準以及與之對應(yīng)的薪酬（工資加獎金）基準，并且盡可能量化, 使各標準的權(quán)重適當，差別合理，有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工積極性。要允許員工參與標準的制定,充分聽取不同層次員工的意見。在這一過程中，首先是要做好各層次各類員工的崗位評價，從崗位的責任大小、復(fù)雜程度、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位價值進行量化評估。其次，要引進新的測評工具，探索與應(yīng)用多種行之有效的考評方式，進一步規(guī)范考評程序，保證考評公開、公平、公正。第三，要構(gòu)建有效的反饋調(diào)整機制，及時反饋考核中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對性地修正、調(diào)整與糾偏，以確保激勵機制的創(chuàng)新和與時俱進。

3. 堅持個性化和差異化激勵

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工的需求也是有層次區(qū)別的，因此，必須堅持個性化和差異化激勵。首先，企業(yè)應(yīng)定期調(diào)查分析各層次、各類員工的需求, 按其不同的需求分別實施不同的激勵手段,如崗位激勵、制度激勵、知本激勵、情感激勵、文化激勵等，使不同層級的員工都能夠切實感受到強有力的激勵, 提升其對企業(yè)的忠誠度, 促使其更努力地為企業(yè)奉獻力量。其次，針對不同成長階段（或年齡段、工齡段）、不同層級、不同性別的員工需求差異，合理地分配現(xiàn)有的獎勵額度, 力求激勵面得以拓展，效果達到最優(yōu)化, 以最有效的激勵方式實現(xiàn)對人力資源最有效的利用。例如對普通員工的激勵，可以更多地采取物質(zhì)激勵，如增加獎金、晉升級別、改善福利等，以物質(zhì)激勵為主，輔之以精神激勵（包括事業(yè)與價值認可、學習與培訓、良好的工作環(huán)境、公平考核晉升、溝通和參與等激勵）。對于企業(yè)中高層管理人員，由于這類人更在意自身價值的實現(xiàn), 而且他們對企業(yè)發(fā)展起著決定性作用，對他們除了實施一般的物質(zhì)激勵包括股票期權(quán)以外，還應(yīng)更多地從其自身發(fā)展和精神需求的層面實施激勵。

4. 構(gòu)建長期激勵機制

企業(yè)高管人員和核心骨干員工是企業(yè)寶貴的人力資源, 具有稀缺性，為了激勵他們長期穩(wěn)定地在企業(yè)工作并著眼于企業(yè)長遠利益，有必要在石油企業(yè)建立長期激勵機制。可以考慮除薪酬激勵外，實行股票期權(quán)激勵，使激勵對象在一定程度上成為企業(yè)的所有者之一, 使其利益與企業(yè)利益捆綁起來, 從而使二者的利益和目標趨于一致, 激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大價值的熱情。同時, 由于股票期權(quán)著眼于未來收益, 有助于企業(yè)留住業(yè)績好、能力強的管理者和核心員工。