金 花

（延邊大學(xué)出版社有限責任公司，吉林 延吉133002）

現(xiàn)代企業(yè)的運營越來越依賴于信息系統(tǒng)。信息技術(shù)是科技的核心要素，每一重大突破，都孕育著生產(chǎn)力的新飛躍。在國家有關(guān)部委的要求和指導(dǎo)下，在國際交流和競爭壓力不斷增大的情況下，中國許多大型企業(yè)集團紛紛開始建設(shè)管理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，以提高集團集中管控能力和決策支持水平，降低大型企業(yè)集團的運營風(fēng)險，保證財務(wù)管控順利進行。

目前，企業(yè)集團雖重視財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)，但在許多方面仍不完善。主要有企業(yè)管理信息系統(tǒng)層次較低，還沒有完全實現(xiàn)集團各項業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺的系統(tǒng)集成，難以實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)資源共享；對財務(wù)風(fēng)險認識不夠，還沒有建立財務(wù)預(yù)警控制系統(tǒng)；對網(wǎng)絡(luò)信息安全問題重視不夠；信息系統(tǒng)的使用和管理需要的專業(yè)人才較少。由于集團缺乏有效的信息化平臺，以及母、子公司之間或子公司內(nèi)的局部利益沖突，子公司主觀上可能不愿及時提供準確的相關(guān)信息，阻滯信息流，造成信息嚴重的不對稱和不集中，集團公司與下屬企業(yè)之間進行信息交流的及時性、準確性難以保證，使集團管理層不能在第一時間獲得有效的信息，從而影響集團對下屬企業(yè)的全面了解及有效控制，也影響整個集團的經(jīng)營決策及正確制定發(fā)展戰(zhàn)略。而一些對會計報表非法的操作處理更易造成財務(wù)報表信息的失真，影響會計資料的真實性，增加了集團的經(jīng)營風(fēng)險。

1 企業(yè)集團信息化建設(shè)的難點與對策

1.1 現(xiàn)有觀念和模式與管理變革的沖突

作為老國有企業(yè)，在長期計劃經(jīng)濟體制下形成的管理體制與現(xiàn)代管理思想和管理工具之間存在必然的沖突，而大多數(shù)集團公司的管理體制又正處于變革中，在推進集團管理信息系統(tǒng)過程中則需要考慮與管理模式變革、流程再造的互相適應(yīng)性，以管理工具的變革促進管理模式的變革。對策：爭取主管領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，并進行廣泛宣傳。

信息化建設(shè)是典型的“一把手”工程，企業(yè)集團的主管領(lǐng)導(dǎo)盡管對于投資集團信息化項目很支持，但未必清楚困難和阻力。一旦遇到問題，就認為是項目組人員工作不力。因此，項目經(jīng)理在正式啟動項目以前，一定要與主管項目的領(lǐng)導(dǎo)進行充分的溝通，使其明確信息系統(tǒng)的作用、實施方法、路線圖、一般項目失敗的原因、項目成功的關(guān)鍵因素等內(nèi)容，同時使其進一步思考自身企業(yè)實施財務(wù)信息化項目的深層次原因和潛在的問題，從而有利于梳理項目的目標和實施方案。

1.2 目標不明確和不斷變更的風(fēng)險

在立項初期，集團公司領(lǐng)導(dǎo)一般對集團信息化項目有較高的期望值，設(shè)立較高的中遠期目標，但一般都是比較抽象的理論描述，甚至只是一種感覺，不同的人會有不同的理解，在項目實施過程中就會出現(xiàn)“貪大求全、投入遞增、完工無期、效益難望”的現(xiàn)象。長此以往，主管項目的領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員都會失去信心，導(dǎo)致項目失敗。對策：采取“總體規(guī)劃，分步實施”的策略，量化階段目標和需求。通過制定項目章程和項目實施方案，將目標進行明確和量化，并合理劃分項目階段，制定階段目標，將一個抽象的理論要求轉(zhuǎn)化為一個具體的、可實施的行動計劃，指導(dǎo)項目進展。

1.3 項目在實施過程中的人員配合風(fēng)險

從實質(zhì)上講，集團信息化加強了集團公司在信息資源管理上的集權(quán)力度，下級單位參與人員的組織保證和協(xié)調(diào)配合至關(guān)重要。產(chǎn)生配合風(fēng)險的來源主要有兩方面：一是由于原來各下級單位的信息化建設(shè)水平不盡相同，集團公司統(tǒng)一組織實施的信息化項目對于各單位來說意義差別較大。對于基礎(chǔ)水平較高的單位來說，統(tǒng)一信息化項目可能會在短時間內(nèi)降低其應(yīng)用水平。二是統(tǒng)一信息化項目一般都要增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員的工作量，尤其是在系統(tǒng)培訓(xùn)、系統(tǒng)初始化和新舊系統(tǒng)并行期間，新舊兩套軟件同時使用，工作量幾乎增加了一倍，會使一線業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生抵觸心理。對策：組織保證，人員落實，建立具備業(yè)務(wù)和信

1.4 項目管理風(fēng)險

在整個項目的實施過程中，包括項目的組織、人員的培訓(xùn)、數(shù)據(jù)的準備、系統(tǒng)測試和切換運行、后期運行維護等階段中，都隱藏著比較大的項目管理風(fēng)險，其主要原因一是集團信息化項目涉及的范圍大、時間緊，展開實施的單位數(shù)量多；二是目前國內(nèi)IT項目管理在整體上還處于起步階段，高素質(zhì)的人才還比較少。對策：采用科學(xué)的項目管理方法控制項目過程，保證有效溝通。

1.5 系統(tǒng)集成風(fēng)險

在企業(yè)信息化領(lǐng)域，有一個非常奇特的“信息孤島”現(xiàn)象，即企業(yè)內(nèi)各信息化子系統(tǒng)（模塊）無法進行有效地集成應(yīng)用。集團財務(wù)信息化項目必須與集團整體信息化項目相匹配，但在許多大型企業(yè)集團里，財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和建設(shè)水平都高于其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與其它子系統(tǒng)以及整體之間的協(xié)作、配合與集成就存在風(fēng)險。對策：重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標準化工作，開發(fā)多種集成方案以滿足不同的系統(tǒng)集成需要。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)能否正常集成的前提是統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因此項目組首先要致力于推動所有應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化工作，制定相應(yīng)的標準化方案并嚴格執(zhí)行，在此基礎(chǔ)上推動各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用。

2 企業(yè)信息化集成各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的方式

企業(yè)信息化建設(shè)過程中，集成各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的方式一般有三種：數(shù)據(jù)庫級的集成、協(xié)議級的集成、應(yīng)用級的集成。具體而言，集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)集成的內(nèi)容主要包括以下三個方面：

2.1 數(shù)據(jù)的流入和流出

財務(wù)系統(tǒng)記錄了企業(yè)在經(jīng)營過程中的所有經(jīng)濟事項，其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)中產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù)大部分都需要流入到財務(wù)系統(tǒng)中，例如倉儲管理中的入（出）庫單、采購管理中的采購發(fā)票、生產(chǎn)過程中的領(lǐng)料單、工時數(shù)據(jù)、人事管理中的勞資數(shù)據(jù)等。另外像商務(wù)智能（BI）等子系統(tǒng)，也需要從財務(wù)系統(tǒng)中讀出有關(guān)數(shù)據(jù)進行分析。

2.2 任務(wù)的流入和流出

現(xiàn)在的管理信息系統(tǒng)越來越多地基于工作流平臺開發(fā)，不同子系統(tǒng)就可以通過工作流平臺集成應(yīng)用，實現(xiàn)任務(wù)指令的傳遞。

2.3 集成化的系統(tǒng)運行和支撐平臺

對于集團財務(wù)信息化項目，強大的財務(wù)數(shù)據(jù)中心是不可或缺的，要建設(shè)強大的財務(wù)數(shù)據(jù)中心就需要投入巨大的軟件、硬件和安全設(shè)備。如果這些設(shè)備只能用于財務(wù)信息化項目，就會產(chǎn)生巨大的浪費。如果集團財務(wù)信息系統(tǒng)能與其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)在同一支撐平臺上運行，就能實現(xiàn)資源的更優(yōu)配置。

對于信息日常運行維護，企業(yè)應(yīng)制訂信息系統(tǒng)使用操作程序、信息管理制度以及各模塊子系統(tǒng)的具體操作規(guī)范，及時跟蹤，發(fā)現(xiàn)和解決系統(tǒng)運行中存在的問題，確保信息系統(tǒng)按照規(guī)定的程序、制度和操作規(guī)范持續(xù)穩(wěn)定運行。關(guān)注系統(tǒng)各類用戶的職責分離及權(quán)限管理，做好系統(tǒng)運行記錄，尤其是對于系統(tǒng)運行不正?；驘o法運行的情況，應(yīng)對異常現(xiàn)象發(fā)生時間和可能的原因做出詳細記錄。息化復(fù)合知識的系統(tǒng)管理員隊伍。通過集團下發(fā)正式的文件，在集團信息化項目的規(guī)劃和實施過程中，建立一支既熟悉集團業(yè)務(wù)管理模式，又具備相關(guān)的信息化知識的系統(tǒng)管理員隊伍，并在項目過程中全程參與，以配合咨詢機構(gòu)、顧問組織、軟件公司的工作。這支隊伍的組成人員需要從企業(yè)內(nèi)部選拔產(chǎn)生，在整個項目實施過程中不斷成長壯大，并且在項目實施完成以后的系統(tǒng)運行維護過程中發(fā)揮更大的作用。另外，集團公司需要以適當?shù)男问奖ＷC這個隊伍的穩(wěn)定性，并出臺相應(yīng)的激勵措施，提高全體成員為項目工作的動力。在項目實施的關(guān)鍵時刻，比如在系統(tǒng)初始化階段和系統(tǒng)并行階段，可以采取適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵措施，以保證一線業(yè)務(wù)人員的積極性。對重要系統(tǒng)，要做好備份及災(zāi)難恢復(fù)工作，保證系統(tǒng)的安全運行。

［1］王愛群.企業(yè)集團財務(wù)管控研究.延邊大學(xué)出版社有限責任公司，2013.

［2］馬軍生.內(nèi)控漏洞識別與財務(wù)應(yīng)對.云南大學(xué)出版社，2014.