郜藝

33歲的葉云從小就酷愛牛仔褲。他還清楚記得2001年還在讀大二時買了人生第一條Levis牛仔褲，它不是501，而是當時流行的微喇褲型517。那一年Levis在上海開了第一家店，平均售價比1995年進入中國市場的Lee還要貴幾百元。當時的葉云覺得自己買到了世界上最好的牛仔褲，走在了時尚的最前沿。

不過在畢業(yè)后，葉云發(fā)現(xiàn)了一些更好的歐洲牛仔品牌，比如G-STAR、Diesel等。近幾年，隨著收入和時尚知識的積累，他的興趣又轉(zhuǎn)到日本潮牌，武士、Pure Blue Japan、The Flat Head現(xiàn)在是他鐘愛的牛仔品牌。

2014年5月，Levis 501牛仔褲迎來了它第141個生日。不過這個品牌已經(jīng)不在大多數(shù)年輕人的購物單上了。

“它在國外就是一個大眾超市品牌，如果需要買條平價牛仔褲，我更愿意選擇優(yōu)衣庫和Gap，它們更便宜，樣式變化更多也更時尚。”葉云說。

在大本營美國市場，年輕消費者也在遠離這個品牌。品牌顧問公司BrandIndex的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，18至34歲這個年齡段的消費者對Levis的購買欲在不斷下降。50歲以上的消費者已經(jīng)成為其最大的購買人群。消費人群的老化，對Levis這樣的品牌來講，無疑是個危險的信號。

在過去30年里，牛仔褲已經(jīng)徹底擺脫了工裝的標志，成為像手袋一樣的時尚飾品。從ZARA等快時尚品牌，到Helmut Lang、Acne等設(shè)計師品牌，以及GUCCI、Chlo等一線奢侈品牌，牛仔褲無所不在。在這個競 爭者來自四面八方的新時代里，正如葉云所感受到的，曾經(jīng)定義牛仔褲文化的Levis已經(jīng)離牛仔褲的這些新變化越來越遠。

如今，Levis依舊是家銷售額超過40億美元的大公司。不過它的地位遠不如30年前。它曾是1980年代之前最好的牛仔褲選擇。1873年，Levis的第一條牛仔褲501被視為世界上第一條真正的牛仔褲，1960年代尼克松訪問俄羅斯時穿的也是501，它曾是美國牛仔文化和資本主義的象征。但這些輝煌的歷史并沒能繼續(xù) 幫 助這個品牌維系它的品牌吸引力。

2001年之后，Levis曾頻繁起訴它的競爭對手，指控Von Dutch、Fossil等公司抄襲自己的口袋設(shè)計?！都~約時報》在2007年還曾把Levis稱為“訴訟領(lǐng)袖”，因為在2001年到2006年這5年間它發(fā)起的訴訟比Nike、迪士尼這些聽上去更需要維權(quán)的大公司都要多。

起訴只是表象?！缎l(wèi)報》的一則評論揭示了這家公司憤怒的真正原因—“并非因為它被抄襲，而是它錯失了牛仔時尚趨勢，試圖通過訴訟來報復(fù)。”

錯失的10年顯然不能通過訴訟彌補。這也就不奇怪，Levis的歷史銷售業(yè)績高峰依舊停留在18年前。

Levis的黃金十年更已經(jīng)是30年前的歷史—1985到1996年。伴隨著牛仔褲市場進入爆發(fā)期，1996年它的銷售額達到70億美元。在那之后，銷量便一路下滑。到了2000年，Levis在牛仔褲市場的占有率已從31%下降到14%，去年的銷售額只有46.1億美元。

2011年上任以來，CEO Chip Bergh正在嘗試重新擦亮Levis這塊招牌。

他最大的舉動之一，便是去年成立的Eureka創(chuàng)新實驗室。在舊金山總部附近的一幢150年歷史的老房子里，Levis正在計劃改變設(shè)計流程，讓它的反應(yīng)速度更快、成本更低。

目前Eureka的30個員工每天用不同的色彩、圖案、化學試劑進行試驗，每周可以生產(chǎn)20個樣板。由于它離買手團隊很近，設(shè)計和生產(chǎn)部門可以很快采用新的想法。Bergh還定下了雄心勃勃的目標，希望到2015年的時候，80%的設(shè)計都來自這個實驗室。

在營銷上，Levis也在試圖重樹品牌形象。去年與廣告公司W(wǎng)eiden+Kennedy解約之后，今年Levis找回了曾在1930年至1998年時期合作的FCB廣告公司，并準備強化Levis文化，推出新廣告主題“Live in Levis”，替換掉持續(xù)了5年的“Go Forth”。

另一個大手筆則是體育營銷行為。Levis加強了與San Francisco Giants的合作，成為美國壘球和橄欖球賽的贊助商。去年5月，集團甚至花2.2億美元重金買下了舊金山體育館20年的命名權(quán)，將其更名為Levis Stadium，2016年的超級碗將在這里舉行。“沒什么可以比這些更美國、更民主了，它們吸引所有的粉絲?！盉ergh希望喚起人們對Levis代表的美國精神的關(guān)注。

銷售增長持續(xù)受阻的情況下，為了改善利潤，“瘦身”就成為不得已的選擇。2012年，集團砍掉了持續(xù)虧損的dENiZen在亞洲的業(yè)務(wù)，2013年利潤大幅提升。2014年年初，集團又決定開展成本縮減計劃，第一階段裁掉800個美國和亞洲的非零售和非生產(chǎn)的職位，從而每年將節(jié)省7500萬到1億美元的開支。

然而，正如Berge本人所感受到的，Levis在過去20年中所錯失的機會以及眼前面臨的挑戰(zhàn)遠遠不是這些舉措輕易可以改變的。

10年前，Levis錯失了作為牛仔時尚引領(lǐng)者的身份，開始通過拓展批發(fā)渠道、縮減生產(chǎn)成本等措施，轉(zhuǎn)型為以低價為競爭優(yōu)勢的中低端品牌。

2003年，Levis關(guān)掉了曾在美國超過60家工廠的最后一家工廠，裁掉了近2000名員工。這讓Levis走上了輕資產(chǎn)之路，大大降低了生產(chǎn)成本，不過也埋下隱患—Levis的牛仔褲質(zhì)量受到了明顯影響。

同一年，它還推出了廉價系列Levi Strauss Signature。這一系列最大的銷售渠道主要是沃爾瑪、Kmart等大型賣場。endprint