陳藝君

【摘 要】全面預算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標指導下，對未來經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，幫助管理者最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)管理方法。隨著我國資本市場的不斷發(fā)展完善，對于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理水平也需要不斷提高，很多擬上市企業(yè)認識到預算管理對于企業(yè)的重要性并已付諸于實踐，但是實際效果卻并不盡理想。如何做好預算管理成為擬上市企業(yè)的重要工作之一。本文試從上市公司預算管理的要求出發(fā)，分析擬上企業(yè)預算管理過程中出現(xiàn)的一些問題，提出了相應的解決對策。

【關(guān)鍵詞】擬上市企業(yè)；預算管理；文化；制度；規(guī)范化

一、對于上市公司預算管理的有關(guān)要求

2006年上海證券交易所出臺了《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，對上市公司內(nèi)控制度和風險管理制度出臺了重要規(guī)定。同年，深圳證券交易所《上市公司內(nèi)部控制指引》發(fā)布，規(guī)定深市主板上市公司要建立完備的內(nèi)部控制制度。概括來講，對上市公司預算管理的規(guī)范主要有以下幾個方面：

1.形成良好的預算管理文化

在現(xiàn)代公司管理中，國內(nèi)外上市公司無一例外地將預算管理作為公司正常運轉(zhuǎn)的框架，根據(jù)不同類型和自身的特點和責任，從上到下從內(nèi)到外關(guān)注預算管理的全過程，幫助上市公司形成良好的、全員的預算管理文化，以達到預算管理促使公司價值增長的根本性目標。

2.系統(tǒng)的全面預算制度和組織架構(gòu)

預算目標的實現(xiàn)必須建立在嚴格的制度和完善的組織架構(gòu)基礎上。為了全面提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，必須建立嚴格的全面預算制度，明確目標、體系、層次和編制、執(zhí)行、考核等方法。預算組織架構(gòu)應由全面預算決策機構(gòu)、預算管理組織和預算執(zhí)行單位三個層面組成，自上而下包括負責預算編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整、執(zhí)行和反饋等公司全部組織機構(gòu)和人員，三個層次之間保持一種相互協(xié)調(diào)和配合的關(guān)系。

3.全面的預算管理報表體系以及財務信息披露

上市公司預算所涵蓋的范圍更加廣泛，信息更加全面。從反映預算年度經(jīng)營業(yè)務、投融資、人工成本、成本費用等管理預算報表到反映預算年度資產(chǎn)負債、經(jīng)營損益及現(xiàn)金流量狀況等基本會計預算報表等，按照公司統(tǒng)一制定的報表格式以及指標口徑和編制。另外，高度重視預算情況說明書等文字說明，對歷年預算管理及執(zhí)行結(jié)果、差異原因及改進措施等認真分析，對面臨的市場形勢、重大事項安排等內(nèi)容進行客觀預測和說明。

上市公司對財務公開批露的要求更為嚴格。次年的預算信息是上市公司非常重要的預測性信息，同時與報告期年度的對比信息披露，為投資者合理預測公司潛力與風險，估計市場價值提供更多的信息支持。

4.預算管理規(guī)范化，嚴格執(zhí)行預算審批手續(xù)

為了切實發(fā)揮全面預算管理的作用，上市公司遵守全面預算制度，嚴格落實崗位責任制，明確權(quán)責，加強內(nèi)部預算執(zhí)行力和外部約束力，使控制成本、厲行節(jié)約成為企業(yè)管理的內(nèi)在要求。嚴格執(zhí)行對全面預算管理過程中的審批手續(xù)，保證全面預算管理的高效率、系統(tǒng)性和嚴肅性。對于超出審批權(quán)限的部分提交到預算管理委員會進行有效的審批，且不得隨意調(diào)整預算管理依據(jù)。

二、擬上市企業(yè)預算管理存在的問題分析

1.單純的認為預算管理是財務部門的工作，忽視預算對公司整體的帶動作用

由于企業(yè)尚未具備形成上市體系管理結(jié)構(gòu)，高管層缺乏足夠的重視，在全面預算編制過程中的參與程度較低。對于預算的宣傳力度有限，員工對開展財務預算管理的認識并不十分清楚和統(tǒng)—。所以財務預算的編制和整理、分析等工作都落在財會部門或指定經(jīng)辦人員手中，財務預算管理缺乏權(quán)威性和整體性，很多走過場只是為了完成上級任務，無法發(fā)揮全面預算對公司整體的帶頭推動作用。

2.從預算制度到表格設計，未能建立起完善、系統(tǒng)的預算管理體系

預算工作實際上是個系統(tǒng)工程，要從全局出發(fā)，圍繞企業(yè)的總體目標進行全面的統(tǒng)籌規(guī)劃和估計。然而某些擬上市企業(yè)在傳統(tǒng)觀念影響下對全面預算管理的認識不到位，制定出來的制度單一、片面，預算指標指向不明確，預算內(nèi)容編制不完善。在表格設計方面仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法，套用固定模板，使編制的預算內(nèi)容不能全面反映各個部門的工作。

3.不重視企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，預算精確性差

在編制預算前，對公司的長期發(fā)展沒有充分的預測與詳細的規(guī)劃。在缺乏戰(zhàn)略性和前瞻性的指導之下，編制的預算會先天不足。對各項目預算的編制不詳細，有些有項目名稱，但無相應的預算經(jīng)濟指標內(nèi)容或說明，致使在預算執(zhí)行過程中缺乏相應的監(jiān)控依據(jù)，某些經(jīng)費項目成了預算內(nèi)部進行調(diào)控經(jīng)費的周轉(zhuǎn)站；同時在預算編制工作中的簡單粗糙和不確定性預估，給預算的審核批準、執(zhí)行、監(jiān)督、業(yè)績考核等帶來了很大的困難。

4.預算執(zhí)行能力差或是過于嚴格，動靜不能結(jié)合

一方面擬上市企業(yè)對全面預算管理的實施比率遠較上市公司低，由于管理層重經(jīng)營輕預算，會導致年中預算追加頻繁，使單位在很多時候面臨較大的資金壓力。再加上期中如開展計劃外工作或開展新項目時不考慮整體預算，致使預算失去了應有的約束力。另一方面，由于采用傳統(tǒng)的固定模式制定預算，不分析市場變化死抱預算方案，故當銷量、價格和成本等因素變化較大時，各靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出束縛性、滯后性和彈性的缺乏，難以成為業(yè)績評價的有效基準。

5.預算分析能力差，失去了原有的推動作用

很多擬上市企業(yè)對預算要求與實際運行情況的差異分析形式單一，且在深度和廣度方面均缺乏充分、深入的研究，致使預算分析走過場，不能找到“病根”，致使類似的失誤不斷重復發(fā)生，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不能起到推動作用。

6.預算沒有與業(yè)績考核相結(jié)合，缺乏有效的監(jiān)控機制

有些擬上市企業(yè)并未將預算工作納入到考核體系，或未能與業(yè)績評價有機結(jié)合起來，沒有真正追溯預算的合理性和必要性。缺乏有效的監(jiān)控機制，獎懲不到位，不僅影響了預算在整個公司管理中的嚴肅性，也打擊了執(zhí)行單位的積極性和主動性。

三、加強擬上市企業(yè)預算管理的對策措施

1.頂層設計、全員參與、積極推進，保證預算管理有效的實施

全面預算管理工作的開展，管理層與員工的共同參與是關(guān)鍵。從年度預算編制過程看，它是由上至下，由下至上的過程。一方面擬上市企業(yè)要認識到實行全面預算管理是強化內(nèi)部控制，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要手段。另一方面也要明確預算管理不僅僅是財務部門的工作，而是整個公司內(nèi)部各項資源的整合，它的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性要求各職能部門共同參與。這就需要在董事會、監(jiān)事會及高管層樹立正確的公司管理理念，創(chuàng)造示范效應。并且通過各種形式傳達全面預算管理的重要性，將預算觀念滲透到日常工作中，在公司內(nèi)部形成一種良好的預算氛圍。

2.以同行業(yè)上市公司為標桿，結(jié)合公司實際情況，建立出合理的公司預算管理體系

管理層可以以同行業(yè)上市公司作為標桿，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定適合企業(yè)的預算制度，并與考核、業(yè)績評價相結(jié)合。建全有效的內(nèi)部控制制度，設置合理的組織機構(gòu)并有效運作。另外，根據(jù)各環(huán)節(jié)的預算組織與其責任目標完善財務預算內(nèi)容，制定一套客觀公正合理的標準，使之符合擬上市企業(yè)的實際情況。同時按照企業(yè)內(nèi)部規(guī)定的標準和目標設計相關(guān)表格，使財務預算編制工作更加合理化、科學化。

3.明確戰(zhàn)略目標，層層分解，運用科學的方法編制預算

擬上市企業(yè)應對市場資源進行認真調(diào)查研究并分析，制定出科學合理的長期發(fā)展戰(zhàn)略，使預算工作具有前瞻性。把預算目標逐層分解，明確各職能部門的責任目標。再根據(jù)各部門的情況制定科學合理的財務預算指標。各部門之間應進行良好的溝通交流，再進行統(tǒng)一匯總分析。在實際編制預算過程中，需要現(xiàn)場調(diào)研，采取適合的預算編制方法，如：固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等。為預算編制精細化，可以采取如：以零基預算為主，輔之以增量預算、彈性預算等混合方法進行編制。

4.動靜結(jié)合，嚴格審批制度，有效執(zhí)行預算

全面預算管理的執(zhí)行要由專業(yè)的財務人員來完成，必要時還需要設立專門的資金管理機構(gòu)來監(jiān)控公司資金流動。故此需加強財務制度建設，建立有效的支出約束機制：強化開支計劃性，合理安排項目經(jīng)費；建立嚴格的費用審批制度和報銷程序，杜絕浪費現(xiàn)象；加強經(jīng)費開支的事前監(jiān)督、健全財產(chǎn)物資的管理。事事做到有章可循，嚴格按制度辦事，最大限度地提高資金的使用效益。

5.采用科學的方法進行周期性預算分析

具體預算項目的分析周期由預算單位根據(jù)企業(yè)不同時期的工作重點確定，建議至少每季度要進行預算分析，必要時按月開展分析。分析的重點要放在企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)、重要資源占用點，著眼為企業(yè)管理層提供管理信息。

預算分析可從企業(yè)層面、具體作業(yè)流程層面、執(zhí)行單位層面進行，采用的方法為比較分析、因素分析、比率分析等。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)的形態(tài)和種類不斷增多，企業(yè)需從數(shù)據(jù)中掘取洞察力。大數(shù)據(jù)在分析領(lǐng)域擁有海量的內(nèi)存和高度優(yōu)化的應用解決方案，比其他系統(tǒng)更勝一籌。如能構(gòu)建高效、可擴展的大數(shù)據(jù)處理平臺，面對再多的分析應用也能游刃有余。

6.加強預算執(zhí)行監(jiān)督，建立積極有效的績效考核體系

一方面要制定必要的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，讓業(yè)務部門，審計人員等參與到監(jiān)督活動中來，對資金使用的各個環(huán)節(jié)進行全方位、多角度的監(jiān)督，做到對資金使用過程監(jiān)督有制度約束；另一方面是對資金使用效益，尤其是大項目資金使用，前期重視可行性分析，后期建立考核評價機制，全程追蹤管理。全面預算管理的有效推動離不開積極有效的激勵機制。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、員工的積極性和創(chuàng)造性。

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