劉濤

近年來，在金融脫媒、利率市場化及同業(yè)競爭加劇等多重外部壓力的倒逼下，我國商業(yè)銀行正積極拓展投資銀行、私人銀行和財富管理等新興中間業(yè)務，試圖以此提升競爭力和非利息收入比重，進而推動銀行的整體戰(zhàn)略轉型。其中，圍繞投行業(yè)務發(fā)展，國內(nèi)外不少先進銀行已形成或正在摸索各具特色的發(fā)展模式。本文擬從戰(zhàn)略定位、業(yè)務經(jīng)營模式、風險管理模式三個層面對此進行比較分析。

戰(zhàn)略定位比較

國內(nèi)商業(yè)銀行多數(shù)是在2005年之后才正式成立投行部，投行業(yè)務尚處于起步和摸索階段。盡管各家銀行都對這一輕資本、綜合貢獻度較高的新興業(yè)務較為重視，但對于未來究竟要將其發(fā)展到何種程度并沒有十分清晰的目標和規(guī)劃。從國際經(jīng)驗來看，不同銀行對投行業(yè)務的定位也有很大差別，導致投行收入在集團經(jīng)營收入中所占的比重相去甚遠。對于一些銀行而言，投行業(yè)務是其戰(zhàn)略發(fā)展的重要支撐點，可以稱得上是“三分天下有其一”，甚至占據(jù)了“半壁江山”；而另一些銀行自始至終都將傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務作為支柱業(yè)務，將投行業(yè)務視為有益補充，其發(fā)展也被局限于適度范圍之內(nèi)。

高比重模式的代表：瑞信集團

自1856年成立以來，瑞信集團已成為全球第五大財團，成為了一家經(jīng)營個人金融、對公金融、退休金、保險等業(yè)務的綜合金融服務提供商。近年來，瑞信不遺余力地推動“聚焦客戶”（client-focused）和“資本效率型”（capital efficient）的發(fā)展戰(zhàn)略，強調“專注于具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，以及在新的監(jiān)管環(huán)境下能夠獲得可觀資本回報的領域”，將業(yè)務重心逐步聚焦于“投資銀行”和“私人銀行及財富管理”領域。其結果是，投行業(yè)務收入占整個集團收入比重日益提升。

2006?2011年期間，瑞信集團將旗下所有業(yè)務整合到三大業(yè)務部門，分別為私人銀行部、資產(chǎn)管理部和投資銀行部。其中，投資銀行部在整個集團中所處的地位極為突出。2009年之前，投行、私人銀行和資產(chǎn)管理三個部門對集團收入的貢獻比通常為40∶40∶20；而到了2009年，三個部門的貢獻比變?yōu)?0∶40∶10。

2012年10月，為強化業(yè)務聚焦，瑞信將原有的三個主要業(yè)務部門（“私人銀行部”、“資產(chǎn)管理部”和“投資銀行部”）進一步合并為兩大業(yè)務部門（“私人銀行與財富管理部”和“投資銀行部”），投行部的重要性和架構基本上未受影響。2012年，投行部對集團收入的貢獻比進一步升至53.2%。2013年，受歐美金融市場波動影響，瑞信投行業(yè)務收入貢獻比有所下滑，但仍保持在49.8%的較高水平。

有限比重模式的代表：富國銀行

2013年7月，富國銀行一躍成為全球市值最大的商業(yè)銀行。不僅如此，富國銀行的贏利能力也長期處于美國行業(yè)領先水平。根據(jù)瑞銀證券的統(tǒng)計，除金融危機和兼并收購時期，富國銀行歷年ROA（總資產(chǎn)收益率）和ROE（凈資產(chǎn)收益率）均保持在1%和15%以上，而5年、10年和20年均值更是遠遠超出行業(yè)平均水平。

富國銀行業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)健的重要原因在于，與瑞信、摩根大通、花旗銀行等銀行紛紛將投行業(yè)務作為發(fā)展重點，大力拓展證券經(jīng)紀和并購業(yè)務的戰(zhàn)略不同，富國銀行選擇了一條獨特的發(fā)展道路，即堅守傳統(tǒng)商業(yè)銀行核心陣地不動搖，堅持以“社區(qū)銀行+小微貸款+交叉銷售”作為最根本的業(yè)務和盈利模式。2000年以來，通過渠道下沉和成本控制，主營零售業(yè)務的社區(qū)銀行收入在整個集團的占比一直保持在50%以上，部分年份甚至高達70%。

這樣，在“零售銀行”為主體的戰(zhàn)略定位下，富國銀行的投行業(yè)務所占比重較為有限。2013年，在富國銀行的三大業(yè)務條線中，社區(qū)銀行凈收入為127億美元，對集團貢獻比2012年提高了2.4個百分點；批發(fā)銀行業(yè)務凈收入為81億美元（其中，投行凈收入為17.5億美元，對集團收入的貢獻占比為8.0%）；財富管理業(yè)務凈收入為17億美元（見圖1）。

由此充分體現(xiàn)出富國銀行對投行業(yè)務的基本態(tài)度：不以投行而投行，投行的目標是服務現(xiàn)有客戶。目前，富國銀行是全美六大銀行中對交易收入依賴度最低的銀行，其投行收入主要來自債券和股票承銷、銀團貸款、財務顧問等相對傳統(tǒng)和穩(wěn)健的投行業(yè)務，盡量避免提供高杠桿金融衍生業(yè)務，不參與CDO（擔保債務憑證）市場，不參與處于表外的SIVs（結構性投資工具）市場，保持了較為謹慎的風險控制意識。

業(yè)務經(jīng)營模式比較

目前，國內(nèi)多數(shù)銀行相對重視單個投行業(yè)務的發(fā)展和創(chuàng)新，產(chǎn)品和服務零散化、碎片化的現(xiàn)象較為突出。從國內(nèi)外先進銀行發(fā)展經(jīng)驗來看，以客戶為中心，深入分析客戶對象的個性化需求，或對投行業(yè)務進行適當分層，或重點打造品牌業(yè)務，或為客戶量身定制一站式、一攬子的綜合解決方案，不僅可為客戶提供更有針對性的增值服務，同時還可借此整合銀行的業(yè)務資源，全方位開拓增收渠道。

業(yè)務分層模式的代表：瑞信集團

次貸危機爆發(fā)后，隨著市場環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境的變化，瑞信不斷地對投行業(yè)務進行重新定位（Repositioning）（見表1），將其區(qū)分為若干個層次：一部分業(yè)務的重要性不斷上升，被視為“關鍵業(yè)務”；而另一些業(yè)務則被瑞信歸為“退出業(yè)務”；處于兩者中間的屬于有待于進一步觀察和定位的業(yè)務?；镜亩ㄎ辉瓌t包括：（1）降低風險資本的使用頻率；（2）減少波動，提高資本效率；（3）強調客戶和流量，如現(xiàn)金股票、電子交易、大宗經(jīng)紀服務等都屬于現(xiàn)金流、指令流密集型的業(yè)務。

2011年，為應對“巴塞爾資本協(xié)議III”資本監(jiān)管標準帶來的挑戰(zhàn)，瑞信集團再次提煉了其投行業(yè)務組合策略，引入了兩個新的原則：一是約束風險加權資產(chǎn)（RWA），瑞信選擇從部分資產(chǎn)證券化產(chǎn)品、遠期無擔保交易等風險權重較高的業(yè)務中退出，預計到2014年年底，瑞信固定收益類業(yè)務的RWA可從55%降至39%；二是控制經(jīng)營成本，瑞信希望通過鼓勵發(fā)展成本效率型業(yè)務（如大宗經(jīng)紀業(yè)務），到2013年年底節(jié)約8億瑞士法郎（見表2）。endprint

品牌業(yè)務模式的代表：中國工商銀行

與國內(nèi)外許多銀行類似，工行一度也追求大而全的投行業(yè)務體系。2002年設立投行部之初，工行為其設定的戰(zhàn)略目標是“由商業(yè)銀行業(yè)務為主的經(jīng)營結構，向商業(yè)銀行業(yè)務與投資銀行業(yè)務有機結合的經(jīng)營結構轉變，盡快使投行業(yè)務成為競爭優(yōu)質客戶的重要手段和新的利潤增長點”。為此，工行不斷拓展投行業(yè)務邊界，建立了由并購重組、股權融資、債券承銷、顧問咨詢四大類、十幾項產(chǎn)品組成的投行產(chǎn)品體系，并成為了國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務的參照系。

但自2012年開始，工行轉換思路，提出“打造與工行全球地位與影響力相匹配的投行業(yè)務”這一著眼于未來的新戰(zhàn)略目標，推動投行經(jīng)營體系改革，全面轉向“投行利潤中心+品牌類投行業(yè)務”的新發(fā)展模式。具體而言，將投行業(yè)務體系區(qū)分為基礎類和品牌類。基礎類業(yè)務包括投融資顧問、常年財務顧問、企業(yè)信息服務；而品牌類業(yè)務包括并購重組、股權融資、高端財務顧問、資產(chǎn)交易與資產(chǎn)證券化、銀團安排承銷與管理、債務融資工具承銷發(fā)行、資產(chǎn)管理等。其中，工行總行投行部主要開展重組并購、股權融資、高端財務顧問三項品牌類業(yè)務。

解決方案模式的代表：民生銀行

對于國內(nèi)投行業(yè)務未來的發(fā)展趨勢，民生銀行的一個基本判斷是：當前我國經(jīng)濟轉型、結構調整將帶來前所未有的并購、重組、整合商機。為此，民生銀行不應滿足于僅提供并購貸款等傳統(tǒng)被動式投行服務，而應積極實施“民企戰(zhàn)略”，以區(qū)域龍頭企業(yè)、細分行業(yè)龍頭企業(yè)、地方品牌企業(yè)、擁有資源優(yōu)勢的特色企業(yè)，以及特定產(chǎn)業(yè)集群所在區(qū)域地方政府等為目標客戶，主動介入甚至推動企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和區(qū)域整合，優(yōu)化提升企業(yè)、行業(yè)和區(qū)域的資源配置，培育更具競爭力的優(yōu)勢企業(yè)或產(chǎn)業(yè)集群。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，民生銀行將投行業(yè)務的功能定位于“帶動公司業(yè)務實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型”，打造“企業(yè)綜合金融服務集成商”地位。通過提供包括戰(zhàn)略規(guī)劃、交易結構設計、綜合融資安排和協(xié)助實施在內(nèi)的綜合金融解決方案，以“金融管家”模式服務于戰(zhàn)略客戶，進而創(chuàng)造新的利潤增長極。

在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，2013年以來，民生銀行圍繞并購、基金管理、上市、結構金融、機構財富管理等五大投行產(chǎn)品線，根據(jù)客戶的不同需求，主推 “上市直通車”、“并購翼”、“保騰金融超市”三大投行金融解決方案。

“大綜拓”平臺模式的代表：平安銀行

傳統(tǒng)上，國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務通常以對公、零售和同業(yè)三大條線為核心。2013年初，平安銀行效仿瑞信等國外先進銀行，在國內(nèi)同業(yè)間率先將投行業(yè)務線提升至與三大業(yè)務條線并駕齊驅的“第四極”地位，將其定位為“戰(zhàn)略性業(yè)務條線”。

從平安銀行的視角來看，解決方案模式盡管較好地動員了整個集團的金融資源，在一定程度上實現(xiàn)了集團內(nèi)部投行業(yè)務與其他業(yè)務的交叉銷售和業(yè)務協(xié)同，但本質上只能算是“小綜拓”，其服務客戶的能力較為有限；要想真正為客戶提供全方位、一站式的綜合金融服務，真正做大投行業(yè)務，就必須引入“大綜拓”理念，即資源動員、業(yè)務協(xié)同不再局限于銀行內(nèi)部，而是拓展到集團之外，將各類外部金融機構也納入到這一綜合服務體系中來。

“金橙俱樂部”的搭建即為平安銀行投行業(yè)務的發(fā)展提供了這樣一個“大綜拓”平臺。其目的是突破原有的“團E通”小綜拓平臺格局，在投行業(yè)務、資管業(yè)務、基金業(yè)務、期貨業(yè)務、資金結算與融通業(yè)務、經(jīng)紀業(yè)務等方面與銀行、券商、基金、信托、保險等外部金融機構開展銀銀、銀證、銀基、銀信、銀保等全方位的金融合作，共同為客戶提供更廣泛的綜合（混業(yè)）服務，并使之成為高凈值投資人、優(yōu)質融資人、投行業(yè)務中間人和投行人的高端交流平臺。

以俱樂部旗下的“行E通”銀銀平臺為例，除平安銀行自身可借此向平臺上的城商行、農(nóng)商行等其他中小銀行推送投行產(chǎn)品和項目外，平臺上的所有會員銀行也均可向上推送產(chǎn)品和項目，彼此間實現(xiàn)撮合交易。這樣，平安銀行與其他會員銀行在債券承銷、資產(chǎn)管理等投行業(yè)務上將不斷拓展合作空間。與以往商業(yè)銀行同業(yè)業(yè)務條線側重于銀行間資金往來和通過標準化工具實現(xiàn)不同，投行條線下的銀銀平臺更側重于對非標準化產(chǎn)品的設計，為不同的客戶度身定制專屬融資方案，其難度和技巧性更高，但收益和風險也相應更高。

截至2013年11月，“金橙俱樂部”會員已包括了11家券商、26家大型企業(yè)集團財務公司、50多家中小銀行、33家基金公司、39家信托公司及一些第三方基金銷售機構，今后還將進一步吸納保險公司等金融機構。

風險管理模式

我國銀行在投行業(yè)務風險管理方面大多采用“總行集中管理”與“分行全面參與”的“雙線匯報”模式，即分行投行部在向分行領導上報業(yè)務情況的同時，也要向總行投行部進行上報。這種集中管理模式的好處在于自下而上設置了較多的風險管理環(huán)節(jié)。但弊端在于不夠精細化，責任分工不明確，特別是總行事實上無法充分有效地監(jiān)控并發(fā)現(xiàn)投行業(yè)務中隱藏的風險。這樣一來，風險管理更多地要依靠分行投行部自身把關。在當前的銀行績效考核體系下，很有可能助長分行投行團隊為追求業(yè)績而故意忽視風險、隱瞞風險的道德風險。從歐美先進銀行的經(jīng)驗來看，風險管理應主動嵌入投行產(chǎn)品和投行業(yè)務基層。

風險官主導模式的代表：花旗銀行和德意志銀行

在國際銀行界，花旗銀行一直是風險管理的典范?；ㄆ煦y行的風險管理架構由集團首席風險官（CRO）領銜，并由業(yè)務風險主管（BCRO）、區(qū)域風險主管（RCRO）和產(chǎn)品風險官（PCRO）等構成。其中，業(yè)務風險主管對相應業(yè)務條線的風險決策負責，其權限包括設置風險上限、核準業(yè)務交易等；區(qū)域風險主管對轄區(qū)內(nèi)的風險問題負責。處于基層的產(chǎn)品風險官則對具體產(chǎn)品領域的風險問題負直接責任，這些產(chǎn)品主要是對集團有著特殊重要性的產(chǎn)品，如與房地產(chǎn)、結構市場相關的金融產(chǎn)品，以及基礎信貸產(chǎn)品等。對于首席風險官、業(yè)務風險主管和區(qū)域風險主管而言，產(chǎn)品風險官提供了風險信息的來源，尤其是對業(yè)務和區(qū)域風險主管的日常風險及業(yè)務流程管理起到了重要輔助作用。這樣，通過風險官有序分工、相互分離，花旗風險管理流程的各個環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系又各自獨立，特別是產(chǎn)品首席風險官深入到業(yè)務一線，保證了整個風險管理流程有序、高效運行。endprint

與花旗銀行類似，德意志銀行也是“風險官主導”模式的積極推動者，但形式上略有不同。一是德意志銀行沒有針對具體的投行產(chǎn)品設置風險官，只包含了總行和區(qū)域（部門）兩級風險官體系；二是德意志銀行在總行首席風險官（CRO）和副首席風險官（DCRO）之下還設有首席信用風險官、首席市場風險官和首席操作風險官，同時，在各區(qū)域和各業(yè)務部門也分別設置了相應的信用風險官、市場風險官和操作風險官。

對于投行業(yè)務而言，這種專業(yè)化設置是很有必要性的。以信貸資產(chǎn)證券化業(yè)務為例。在信用風險環(huán)節(jié)，包括了債務人信用風險（違約風險、早償風險等）、發(fā)起人信用風險（欺詐風險等）和第三方信用風險（受托代理人風險、服務商風險和信用增級機構風險等）；在市場風險環(huán)節(jié)，包括了證券化產(chǎn)品流動性不足的風險、利率變動的風險；在操作風險環(huán)節(jié)，則包括了資產(chǎn)重組風險、破產(chǎn)隔離風險和產(chǎn)品定價風險等。此外，信貸資產(chǎn)證券化業(yè)務還可能涉及經(jīng)濟和政治風險、法律風險等。面對如此復雜多變的風險隱患，風險官在配置上顯然也應更專業(yè)化。

全員參與模式的代表：高盛集團

次貸危機結束后，為更好地適應美國新的金融監(jiān)管環(huán)境，高盛、摩根士丹利等國際知名投行宣布轉型為商業(yè)銀行，吸納儲蓄存款，涉足零售業(yè)務，并接受美聯(lián)儲的監(jiān)管和美國聯(lián)邦存款保險公司的保護。作為曾經(jīng)的國際五大投行之一，高盛集團不僅在證券交易、并購重組等投行業(yè)務上仍然保留了強大實力，而且在風險管理領域也久負盛名。

盡管與許多銀行類似，高盛也自上而下設立了不少風險管理委員會，并在全球主要業(yè)務中心配備了超過1000名風險管理官。不過，風險管理官人數(shù)再多也不可能面面俱到，關注到每一個業(yè)務細節(jié)。高盛在風險管理方面最具特色的做法是“讓每一名員工都成為風險管理官”，這才是其真正核心競爭力所在。

建立全覆蓋、交叉制衡的風險管理制度。高盛的風險管理制度涉及業(yè)務運營及管理的方方面面，并隨業(yè)務發(fā)展而不斷充實和完善。高盛根據(jù)不同投行業(yè)務的交易及風險特征構建了跨部門、交叉制衡的風險管理系統(tǒng)，這樣，任何一個部門的風險問題都很容易被本部門或其他部門的員工及時發(fā)現(xiàn)。以證券交易業(yè)務為例，各部門的風險管理職責分別為：（1）全球證券交易部采用統(tǒng)一的交易系統(tǒng)進行交易簿記、定價分析等，每個交易員都可以通過該平臺實時掌握其交易倉位及相關風險指標。（2）市場風險部和信用風險部的風控系統(tǒng)與上述交易系統(tǒng)相連接，每日抓取有關數(shù)據(jù)并獨立計算各種風險指標。（3）財務部金融產(chǎn)品控制組利用該交易系統(tǒng)的相關數(shù)據(jù)獨立計算當日交易損益。（4）市場風險部獨立評估并認可該交易系統(tǒng)中的所有定價模型。（5）操作風險部采用獨立的系統(tǒng)采集和匯總風險事件并適當利用該交易系統(tǒng)進行有關風險資本的匡算。（6）資金部利用該交易系統(tǒng)記錄有關融資產(chǎn)品并抓取相關數(shù)據(jù)進行獨立的流動性風險分析。

全面推廣風險管理文化，從員工的思想源頭上抓好風險管理。高盛將打造一支優(yōu)秀、守法的人才隊伍視為業(yè)務長遠發(fā)展的基礎和企業(yè)防范風險的根本保證。具體做法包括：第一，在招聘環(huán)節(jié)就將應聘者是否具有誠信守法、團隊精神和風險防范意識等品質納入考察指標。第二，高盛高度重視風險管理制度，通過對員工進行合規(guī)教育、培訓并反復宣傳，是各項制度有效實施的重要保證，有助于強化員工在日常業(yè)務中的合法合規(guī)意識，任何級別的員工都有權利并且被鼓勵隨時質疑有關做法是否符合風險管理政策。第三，將風險控制的意識和能力作為員工年度360度評估的重要內(nèi)容，并直接與薪酬及職業(yè)發(fā)展掛鉤。

啟示

上述投行模式不盡相同，甚至有的看似截然相反。但對于商業(yè)銀行而言，不同的投行業(yè)務發(fā)展模式本身并無優(yōu)劣之分。因此，我國銀行應善于審時度勢，從戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、市場規(guī)模等內(nèi)外約束出發(fā)，規(guī)劃符合自身實際的投行業(yè)務路徑，并根據(jù)形勢變化靈活調整。

投行業(yè)務的發(fā)展定位應與銀行總體戰(zhàn)略目標相結合。目前，我國銀行業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標也開始分化。例如，一些國有銀行堅持以服務大型企業(yè)的對公業(yè)務為重心，但也有一些股份制銀行選擇以“零售銀行”、“社區(qū)銀行”作為轉型目標。從投行業(yè)務的發(fā)展定位來看，前者可采取瑞信的高比重模式，后者則可效仿富國銀行的有限比重模式。

投行業(yè)務的經(jīng)營模式應以客戶為中心，并充分考慮可支配資源。無論是瑞信的分層模式，還是工行的品牌業(yè)務模式，或民生銀行、平安銀行的綜合解決模式，本質上都是圍繞能更好地為客戶提供服務這一核心目標，最大限度地整合內(nèi)外投行業(yè)務資源。對于國內(nèi)大型銀行而言，由于綜合化經(jīng)營牌照較為齊全，可在集團內(nèi)部對投行資源進行優(yōu)化；而對于國內(nèi)中小銀行，受綜合化程度不高的制約，更現(xiàn)實的做法是，引入各種外部資源來豐富投行產(chǎn)品和服務，延長投行業(yè)務鏈。

完善風險管理應夯實基礎。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行文化高度重視風險防控，從流程和制度上保證了前、中、后臺分離及全流程覆蓋。而在投行條線中，風險防范整體上還相對薄弱。當前，國內(nèi)銀行不僅需要在自上而下地設置專業(yè)風險官，更需要自下而上地推動全員風險管理。endprint