黃渠廣

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷全球的今天，資本、人才、技術(shù)等信息獲取不再困難，信息、情報(bào)、專利等因素的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢也逐漸衰減，而IBM、海爾、華為等企業(yè)的崛起與成功，無一不是在自我否定、顛覆傳統(tǒng)、快速學(xué)習(xí)、突破創(chuàng)新中形成的。已有一百二十多年歷史的美國通用電氣公司，還創(chuàng)立了世界上首個(gè)企業(yè)大學(xué)克羅頓維爾，如今，它已成為該公司戰(zhàn)略達(dá)成和組織變革的最強(qiáng)大推力。可以說，當(dāng)代企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上已經(jīng)變成了學(xué)習(xí)能力的競爭。

所謂學(xué)習(xí)力，就是把知識資源轉(zhuǎn)換成知識資本的能力，它是學(xué)習(xí)動(dòng)力、學(xué)習(xí)毅力、學(xué)習(xí)能力三個(gè)要素的集合，只有同時(shí)具備三者，才能轉(zhuǎn)化為真正的學(xué)習(xí)力。

學(xué)習(xí)始于外界刺激，經(jīng)過學(xué)習(xí)者內(nèi)在的轉(zhuǎn)化，最終體現(xiàn)為學(xué)習(xí)主體意識及行為的改變，以及由此產(chǎn)生的對外界的響應(yīng)和貢獻(xiàn)。其中，主體內(nèi)在的轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵，起主導(dǎo)作用。如果主體內(nèi)在的學(xué)習(xí)意識、潛意識和學(xué)習(xí)元認(rèn)知發(fā)揮了主導(dǎo)作用，就會變成自動(dòng)自發(fā)的學(xué)習(xí)，即使沒有外在的刺激也會追求精進(jìn)和成長。現(xiàn)在，許多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)要打造學(xué)習(xí)型組織，但是真正能形成良好學(xué)習(xí)氛圍的企業(yè)卻屈指可數(shù)，企業(yè)中大多數(shù)人在學(xué)習(xí)上缺乏主動(dòng)性。

對此，系統(tǒng)理論給出明確的答案（如圖1），人們可通過控制系統(tǒng)輸入和處理程序，達(dá)到掌控系統(tǒng)輸出的目的。對于學(xué)習(xí)系統(tǒng)來說，人的大腦思維過程就是所謂的處理程序，但由于人的思維不受控制，因此，組織對學(xué)習(xí)系統(tǒng)的輸出結(jié)果也就很難把握。這就造成組織成員懶于學(xué)習(xí)或?qū)W習(xí)成果不顯著。

基于上述分析，根據(jù)系統(tǒng)理論和力學(xué)原理，構(gòu)建“三力學(xué)習(xí)模型”可以有效提升組織的學(xué)習(xí)力，改善組織成員的學(xué)習(xí)效果（如圖2所示）。

構(gòu)建推力：即外在壓力，解決學(xué)習(xí)的能力問題。根據(jù)馬斯洛的需求理論，組織成員存在職業(yè)安全的需求。企業(yè)等組織建立培訓(xùn)制度、考試制度、不學(xué)習(xí)的懲罰制度等，可以在內(nèi)部形成學(xué)習(xí)的壓力，這種學(xué)習(xí)壓力會對成員的學(xué)習(xí)行為形成推動(dòng)力。筆者供職的企業(yè)就要求所有新入職員工必須參加入職培訓(xùn)，課程包括企業(yè)文化、公司簡介、員工發(fā)展、安全教育、管理制度、崗

位職責(zé)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等；未完成入職培訓(xùn)的員工不得轉(zhuǎn)正上崗。雖然這在一定程度上會對員工形成壓力，但這正是促進(jìn)組織成員學(xué)習(xí)必備的力量，能夠減少其他外在因素和力量的干擾，讓組織成員的精力更集中、更專注，方向性極強(qiáng)。三星公司實(shí)行培訓(xùn)積分制，要求員工每年必須完成一定課時(shí)的學(xué)習(xí)任務(wù)和積分，如果沒有達(dá)到公司制訂的年度積分標(biāo)準(zhǔn)，將影響員工的考核和晉升。這也是在傳遞一種外界的推力。

構(gòu)建拉力：即外在引力，解決學(xué)習(xí)動(dòng)力和目標(biāo)問題。如“外職業(yè)生涯規(guī)劃”，即晉升通道和機(jī)制建設(shè)，可以通過設(shè)立“學(xué)習(xí)之星獎(jiǎng)”、施行學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)政策、開展技能大賽和知識競賽等方式，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力和主動(dòng)性。同時(shí)，這種拉力一旦形成，也能夠使組織的學(xué)習(xí)方向更加一致。

以筆者熟知的一家公司為例，其在績效獎(jiǎng)金的分配上與絕大多數(shù)企業(yè)一樣，一直以業(yè)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，管理層幾乎將全部精力都放在了抓業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上，而忽視了員工能力的培養(yǎng)，雖然業(yè)務(wù)指標(biāo)在短期內(nèi)得到增長，但在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展上卻顯得后勁不足。為了改變這種狀況，該企業(yè)調(diào)整了思路，將管理干部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及員工的個(gè)人學(xué)習(xí)與發(fā)展納入到個(gè)人業(yè)績合同（Personal Business Commitments，以下簡稱PBC）中來，與“業(yè)務(wù)目標(biāo)”并列成為PBC三大項(xiàng)（如表1所示）。公司通過改變從員工到中高層管理者的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)分配政策，有效地構(gòu)建了組織學(xué)習(xí)的“拉力”系統(tǒng)。

構(gòu)建升力：即內(nèi)在動(dòng)力，主要解決學(xué)習(xí)毅力和意志的問題。通過構(gòu)建升力可以建立學(xué)習(xí)文化、樹立學(xué)習(xí)的元認(rèn)知等目標(biāo)，解決學(xué)習(xí)興趣、學(xué)習(xí)意識、個(gè)人發(fā)展需要（內(nèi)職業(yè)生涯規(guī)劃）的問題。我們常說“好好學(xué)習(xí)，天天向上”，其中“天天向上”強(qiáng)調(diào)的就是學(xué)習(xí)成果的達(dá)成，其前提是要有“好好學(xué)習(xí)”的良好心態(tài)。清人彭端淑的《為學(xué)》也說：“人之為學(xué)有難易乎？學(xué)之，則難者亦易矣；不學(xué)，則易者亦難矣?！比藗?nèi)绻⒅緦W(xué)習(xí)，即使困難的也會變得容易；如果不去學(xué)，則容易的也會變得困難。只要學(xué)習(xí)主體確立了學(xué)習(xí)之志，那么學(xué)習(xí)就變成了一件容易的事，只有自己的火種才能點(diǎn)亮自己內(nèi)心的那盞燈。

要構(gòu)建組織學(xué)習(xí)的“升力”系統(tǒng)，企業(yè)可以利用內(nèi)部刊物開辟培訓(xùn)專欄，定期發(fā)表或摘引與培訓(xùn)學(xué)習(xí)相關(guān)的文章，定期在公司內(nèi)部信息平臺發(fā)布有關(guān)培訓(xùn)與組織發(fā)展方面的動(dòng)態(tài)信息。

在整個(gè)“三力模型”中，構(gòu)建推力和拉力都只能為組織提供學(xué)習(xí)的外部力量，實(shí)現(xiàn)將知識內(nèi)化的過程，但還沒有將內(nèi)化的知識轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的外部成果。要帶來意識和行為的改變，改善個(gè)人和組織的績效，構(gòu)建升力是至關(guān)重要的一環(huán)。缺少了升力，組織成員的學(xué)習(xí)只是完成了一半，極有可能導(dǎo)致前功盡棄、無功而返。有這樣一個(gè)事例：2012年12月14日傍晚，某企業(yè)兩名女工下班后橫穿馬路回家，結(jié)果發(fā)生交通事故，造成一死一傷的嚴(yán)重后果，而距離事故現(xiàn)場不到200米處就是人行通道。兩名女工供職于一家知名的合資企業(yè)，公司曾就遵守交通規(guī)則和出行安全問題對員工進(jìn)行過培訓(xùn)，但令人惋惜的是，個(gè)別員工沒有將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為自覺的行動(dòng)，沒有帶來意識上的根本改變?？梢哉f，升力是檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果的重要指標(biāo)。

總之，要提升組織的學(xué)習(xí)力，推力、拉力和升力缺一不可，三種力量必須達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，任何一種力量的缺失都可能導(dǎo)致學(xué)習(xí)系統(tǒng)的失效。 責(zé)編/張曉莉