Sam Altman

創(chuàng)業(yè)公司在完成融資后，接下來面臨的最大問題就是人才招聘了。尋找優(yōu)秀的人才對于創(chuàng)業(yè)公司來說至關(guān)重要，因為再優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也無法獨撐一家企業(yè)。對于創(chuàng)業(yè)公司的人才招聘工作，我有以下幾點建議：

1.在選聘人才上，投入更多時間

大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場的匹配（Product-market Fit）后，你就應(yīng)該花1/3甚至是一半的時間來招聘人才。對于工作繁重的你來說，這聽起來或許有些不可思議，但為了公司的最大利益，你應(yīng)該這么做。好的公司永遠都不乏優(yōu)秀人才。

這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。Keith Rabois（美國支付公司Square前任COO）認為，在公司達到500人的規(guī)模以前，CEO和創(chuàng)始人應(yīng)該親自面試每一位候選人。

2.一開始，必須躬身力行

在招聘某一職位時，你必須先對這個職位有深刻的認識和了解，否則很難找到適合該職位的理想人選。有一個經(jīng)典的例子，講的是一個技術(shù)型 CEO 決定招募一個銷售副總裁，原因是他自己不想接觸銷售工作。這其實是不可行的。首先，他必須親力親為，細致地了解公司的銷售要干些什么，在選出幾位候選人之后，再與董事會或投資人討論，并確定最終人選。

3.聘用聰明、高效的人才

無論招聘什么職位，候選人都必須具備兩個優(yōu)點：聰明和高效，因為只有他們才能很快適應(yīng)新的工作。具體而言，在招聘人才時，你可以與他們聊聊過去的工作，詢問他們所做過的印象最深和最成功的項目；可以了解他們?nèi)绾伟才乓惶斓墓ぷ魃?，以及過去一個月內(nèi)做過些什么；可以在某一方面進行深入溝通，了解他在某一項目中的職責是什么；還可以了解和討論如何解決在所應(yīng)聘職位上遇到的相關(guān)問題。

結(jié)合上述問題和對簡歷的提問，你基本可以對候選人的工作效率有一定了解。在經(jīng)過一小時左右的談話后，你對候選人的智商也能有一定認識。如果你覺得面試結(jié)束后一無所獲，或覺得這場面試很無聊，這是個不好的信號。真正成功的面試應(yīng)該像自然對話一樣，而不是你問我答的形式。

4.試用期至關(guān)重要

一般而言，僅僅通過面試是很難對某個人進行準確定位的。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式聘用前先進入公司工作一兩天，其工資按合同工水平來支付，工作時間可以是晚上或周末。如果招聘開發(fā)者，就讓他試著為一個不太關(guān)鍵的項目寫代碼；如果招聘公關(guān)人員，就讓他寫一段新聞稿，并尋找合適的媒體報道新聞。這樣一來，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的了解。

5.專注正確的物色人才的方法

通過正確的途徑來招聘人才，比如可通過你的人脈來物色人才。我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數(shù)去爭取他們，這樣做哪怕只有5%的成功率也是值得的。

我知道的所有成功的初創(chuàng)企業(yè)一直以來都是這么做的。當你確定一個人社交范圍很廣時，你應(yīng)該跟進他，盡可能從他口中多了解人才信息。有時候，為了得到優(yōu)秀人才，你必須不擇手段。不少真正優(yōu)秀的人才從來不會主動找工作，所以你不應(yīng)該把眼光局限在求職者身上。

如果借助求職網(wǎng)站和獵頭公司的效果都不理想，采取會議方式則是個不錯的選擇，例如開展一些技術(shù)對話來招聘技術(shù)人才等。如果你的企業(yè)已具有一定知名度，那么校園招聘也是不錯的選擇。

人才招聘是個長線投資，你認識一個優(yōu)秀的人之后，有可能在一年內(nèi)（甚至更久）都不會和他談?wù)撀毼恍畔?。你還可以利用本公司的投資人及其人脈來尋找人才，在你為投資人介紹企業(yè)發(fā)展狀況時，可以順便告訴他企業(yè)需要什么樣的人才。關(guān)于這點建議我還有一個體會，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。

6.強力推銷你的公司使命

為吸引人才，你必須要先明確公司使命。作為創(chuàng)始人，你難免會覺得每個人都像你一樣，對公司所做的事充滿熱情，但事實并非如此。你需要花大量的時間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。

此外，你還應(yīng)該借助董事會或投資人的力量來完成招聘收尾工作。一旦確定人選后，就應(yīng)盡快進入收尾階段。在候選人進入企業(yè)后，負責人（最好還有 CEO）應(yīng)該想方設(shè)法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

7.星期天法則

招聘時還應(yīng)遵循“星期天法則（Sunday Test）”，即想象一下，你是否會因為喜歡和這個人待在一起而愿意在星期天和他來公司加班？同事間的彼此認可和好感對于企業(yè)文化的形成十分重要。

8.根據(jù)你的企業(yè)價值觀來招聘

首先，你要投入大量的時間打造企業(yè)的文化價值觀，確保所有員工都了解并認同這一價值觀。在招聘時，你應(yīng)該尋找與企業(yè)文化價值觀相契合的人才。

Groupon（美國團購網(wǎng)站。2011年，長城會聯(lián)合總裁宋煒向外界表示，Groupon中國的中文名為“高朋”網(wǎng)）創(chuàng)始人Andrew Mason曾說過，價值觀是一個企業(yè)的決策框架，使員工能夠在企業(yè)面臨利益沖突時（如增長vs用戶滿意度），做出與創(chuàng)始人相一致的決策。

在篩選候選人時，應(yīng)首先考慮其是否與企業(yè)的價值觀相契合。對一個企業(yè)而言，員工觀點和性格的多元化是必要的，但價值觀的多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認同你的企業(yè)價值觀的候選人，不選擇也罷。

此外，在員工入職初期應(yīng)盡量避免其進行遠程工作，因為遠程工作將不利于培養(yǎng)員工對公司價值觀的認同感。

9.永不在人才問題上妥協(xié)

初創(chuàng)企業(yè)時常會出現(xiàn)人手緊缺的狀況，雖然找個不是那么聰明或不夠契合企業(yè)文化的人比尋找理想人選要輕松得多，但越是處于創(chuàng)業(yè)初期，就越不能在人才招聘方面妥協(xié)。寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品上市時間，也不能將就著聘用一個平庸的人，正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，平庸的員工會對整個企業(yè)造成不良影響。

10.重賞之下有勇夫

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的確應(yīng)該在各方面盡量控制成本，但對優(yōu)秀人才的支出卻是個例外。

其中，最應(yīng)該舍得的是股權(quán)。最健康的報酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場價的薪水+豐厚的股權(quán)，對于資深人士而言，報酬水平可能還要更高。不過要記住，很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來的。我的這個觀點肯定會引起爭議，但這才是正確的策略。如果想

要得到高于市場水平的薪水，他們就應(yīng)該去沒有多少股權(quán)配給的大公司。

最理想的情況是，你所支付的薪水剛好能保證候選人不會捉襟見肘。股權(quán)獎勵會稍微復(fù)雜一些，但有一個原則是，你最初招聘的20個人的股權(quán)獎勵應(yīng)該是投資人所建議的兩倍。對于一個運作良好，但尚未取得突破性成績的企業(yè)而言，我掌握的股權(quán)獎勵結(jié)構(gòu)大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權(quán)。不過，這是因企業(yè)而異的。

我也見過所有工程師的薪水都相同的企業(yè)，而且似乎發(fā)展得還不錯。這些工程師在該企業(yè)的薪水低于其他企業(yè)，但他們對企業(yè)股權(quán)的未來價值很有信心。這類人才是你需要尋找的。

11.相信你不安的直覺

在面試過程中你要注意細節(jié)，因為你可以從這些細節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè)。例如，太過于關(guān)注職銜或手下團隊人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試經(jīng)歷多了，你很快就會有些感覺。如果你對是否招聘一個人感到猶豫的話，那就Pass吧。

12.隨時招聘

招聘是一個長期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時才行動。這個過程具有極強的不可預(yù)測性，如果你發(fā)現(xiàn)一個很合適的人，盡管近兩個月內(nèi)暫時用不到他，但你仍然應(yīng)該聘用他。

13.果斷解雇

在我認識的創(chuàng)業(yè)新手中，沒有一個人可以快速、果斷地開除不合適的員工；而幾年以后，他們沒有一個不承認這樣做的必要性。

你無法保證你招到的所有人都適合公司需求。如果一個人顯然不適合繼續(xù)待在公司，那么這種狀況以后也很難改變。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。解雇員工對創(chuàng)始人而言是最困難的事情之一，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定勝過猶豫不決。

14.制定招聘流程

讓你團隊中的每一個人都寫下他們對是否聘用某一個候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結(jié)束后，最好能與每一位面試官就此進行面對面的簡單溝通。

讓其中一位面試官與應(yīng)聘者一起用餐，并確保面試官準時赴約，這樣才能給應(yīng)聘者留下一個良好的印象。

需要一個跟進整個面試過程的負責人，確保面試內(nèi)容的全面，并在面試結(jié)束后召集所有面試官進行討論。此外，還需要建立一個統(tǒng)一的招聘決策框架。

要記住，即使你的員工在業(yè)務(wù)方面再優(yōu)秀，也不一定完全勝任面試的工作，所以對面試官要進行相應(yīng)的培訓。

15.不要忘記招聘以外的事

有些創(chuàng)始人會盲目招聘，擴大公司規(guī)模。有時候小團隊的效率反而更高。因此，你應(yīng)該想想每一個項目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團隊人數(shù)，不要為了招聘而招聘。

招聘是一件艱難且重要的事情。成功招聘到一個人時，不要忘了思考如何才能留住他。要做一個稱職的經(jīng)理，與員工保持溝通，確保他們在公司工作是快樂且充滿挑戰(zhàn)的。保持企業(yè)的活力才是留住人才的關(guān)鍵。當然，最重要的是要繼續(xù)為企業(yè)尋找更多優(yōu)秀的人才，這也是留住企業(yè)其他人才的關(guān)鍵措施之一。

發(fā)現(xiàn)并善用人才也許不像發(fā)現(xiàn)并解決問題那么激動人心，不過，這卻是人力資源工作者走向成功的必備能力。

責編/王奇