沈東軍——通靈珠寶股份有限公司總裁，法國(guó)樂(lè)朗葡萄酒莊莊主，中國(guó)珠寶玉石首飾行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。通靈珠寶作為柏林國(guó)際電影節(jié)全球唯一的珠寶類合作伙伴，從今年第64屆柏林電影節(jié)開(kāi)始，榮升為一級(jí)贊助商。作為企業(yè)家，沈總成為了中國(guó)珠寶行業(yè)的代言人，提出了“為下一代珍藏”的口號(hào)；作為學(xué)者，沈博士發(fā)出了來(lái)自東方管理的原創(chuàng)聲音，提出了“組織智慧”的理念。

沈東軍駐足辦公室的窗前，對(duì)記者感慨地說(shuō)：“在西方管理大行其道的今天，中國(guó)的企業(yè)家或是管理學(xué)者都有一個(gè)愿望，那就是希望在管理學(xué)理論研究中添上具有中國(guó)印記的一筆。沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)不希望成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的翹楚，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)不希望長(zhǎng)盛不衰。但是沒(méi)有人能代替你思考。組織智慧是在管理實(shí)踐中自主思考的結(jié)晶，又可稱之為智慧管理力。后人不斷研磨求證前人故事中的方法論，找出適合自身發(fā)展的理念，加以創(chuàng)新、發(fā)展、傳承。正可謂柴可以燒盡，但火種可以延續(xù)?！?/p>

九派流中國(guó) 工具何堪用

本刊記者齊向宇（以下簡(jiǎn)稱記者）：在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)迅猛發(fā)展的30多年里，管理學(xué)日益受到人們的重視與追捧，中國(guó)管理者在第一時(shí)間聆聽(tīng)到諸如德魯克、彼得·圣吉、明茨伯格等全球頂級(jí)管理大師的理論之音，他們也曾著述繁多，樂(lè)此不疲地傳播著各流派的管理思想。越來(lái)越多的企業(yè)家熱衷于追逐商業(yè)理念，他們渴望從管理大師的口中探求到基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣。無(wú)論是打開(kāi)電視還是瀏覽網(wǎng)頁(yè)，五花八門(mén)的商業(yè)理念沖擊著企業(yè)家的眼球：從執(zhí)行理念到藍(lán)海戰(zhàn)略；從長(zhǎng)尾理論到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；從企業(yè)再造到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)；從平衡計(jì)分卡到學(xué)習(xí)型組織。如果你是一個(gè)經(jīng)理人，在與同事討論這些時(shí)髦的詞匯時(shí)卻插不上話，他們定嘲笑你的無(wú)知，而使你像未完成功課的小學(xué)生般感到羞愧，最后導(dǎo)致了越來(lái)越多的自相矛盾的理念讓企業(yè)家們感到無(wú)所適從。我不禁想問(wèn)一句話：“聽(tīng)大師的話，就成功嗎？”

沈東軍：這個(gè)問(wèn)題很有意思，我想說(shuō)的是，聽(tīng)大師的話是不會(huì)錯(cuò)的，但不能說(shuō)“只要聽(tīng)大師的話，企業(yè)就能從此踏上成功之路”。我在早些年的時(shí)候，也曾遇到過(guò)類似的困惑。只要發(fā)現(xiàn)市面上有了不曾看過(guò)的管理新書(shū)、不曾聽(tīng)說(shuō)的

管理概念和沒(méi)有學(xué)過(guò)的管理課程，我就會(huì)感到心里不安。但同時(shí)我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：無(wú)論我多么用功好學(xué)，層出不窮的商業(yè)理念好像永遠(yuǎn)也學(xué)不完。令我頭痛的是，當(dāng)下滿天飛的商業(yè)理念并非論調(diào)一致，甚至許多理論觀點(diǎn)大相徑庭、水火不容時(shí)，我忽然發(fā)現(xiàn)自己來(lái)到了一個(gè)十字路口，東西南北都有人向你熱情地招手：“到我這兒來(lái)吧，否則你一定會(huì)后悔！”該聽(tīng)誰(shuí)的？向左走還是向右走？你可以說(shuō)“世界是平的”，也可以說(shuō)“世界是不平的”；你可以選擇“市場(chǎng)導(dǎo)向論”，也可以選擇“利潤(rùn)導(dǎo)向論”。這時(shí)我才意識(shí)到，其實(shí)根本不存在純粹的、絕對(duì)的成功理念。那些流行的商業(yè)理念并不是絕對(duì)的，尤其當(dāng)其受到各種因素的制約，比如時(shí)代、環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、市場(chǎng)地位……它可能只是一個(gè)絕妙的理念而已，卻不一定適合你的企業(yè)需求。

“沒(méi)有一套營(yíng)養(yǎng)餐適合天下所有的人”。比如生菜營(yíng)養(yǎng)豐富，含有蛋白質(zhì)、碳水化合物、維生素、萵苣素及有益礦物質(zhì)，具有清脆可口清熱消炎，含熱量低等特點(diǎn)，是當(dāng)之無(wú)愧的健康食品。但對(duì)于一個(gè)食不裹腹的人來(lái)說(shuō)，則無(wú)多大實(shí)質(zhì)意義，因其需要的是米飯、肉、魚(yú)這樣的食物。就像世界上不會(huì)有兩片同樣的樹(shù)葉一樣，理智的人們不會(huì)盲從，他們會(huì)做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，找出適合自身生長(zhǎng)需要和符合本人口味的食物。如果我們不是為成功企業(yè)的某個(gè)成功理念所著迷，而把注意力轉(zhuǎn)向成功企業(yè)本身，就會(huì)發(fā)現(xiàn)像默克、本田、可口可樂(lè)這樣的企業(yè)從來(lái)不趕時(shí)髦。它們認(rèn)真聆聽(tīng)大師的話，但絕不迷信；虛心學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)，但絕不盲從。這些企業(yè)的成功自始至終都源于它們自身：不是因?yàn)閯e人給了它們一大堆美妙絕倫的商業(yè)理念，也不是管理大師對(duì)其格外地眷顧，而是它們根據(jù)自身的特點(diǎn)和需要主動(dòng)尋找到了適合自己的一套成功理念，并在此基礎(chǔ)上形成了獨(dú)一無(wú)二的組織智慧。這種組織智慧通常都會(huì)經(jīng)歷一段不短的時(shí)間，而且在實(shí)踐中得到驗(yàn)證，此后也不會(huì)輕易改變。

記者：任何一種組織智慧都不會(huì)從天而降，也不可以照搬照抄，想擁有組織智慧，就必須在生活實(shí)踐中做足功課。如果托爾斯泰沒(méi)有豐富的生活體驗(yàn)，他諸多優(yōu)秀的文學(xué)作品就無(wú)從誕生；如果羅曼·羅蘭沒(méi)有長(zhǎng)期艱苦的探索，他也不會(huì)從夕陽(yáng)中看到克利斯朵夫從地平線上升起來(lái)。雖然“得之在俄頃”，但卻“積之在平日”。作為工商管理博士，您認(rèn)為組織智慧是怎樣形成的？

沈東軍：我想先問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題，你平時(shí)除了在家和單位之外，如果想“小資”一下，大多會(huì)去哪兒？

記者：呃……大多情況應(yīng)該約一兩個(gè)閨蜜去咖啡廳喝杯咖啡，放松一下心情。

沈東軍：既然你喜歡喝咖啡，想必一定知道星巴克咖啡廳吧。不知你是否留意過(guò)在星巴克咖啡廳里有一個(gè)醒目的標(biāo)語(yǔ)——第三空間。每當(dāng)我走進(jìn)星巴克，找一個(gè)光線好的位置坐下，要一杯咖啡，然后拿出自己帶來(lái)的書(shū)讀起來(lái)，無(wú)論是在上海還是在巴黎，東京還是芝加哥，都會(huì)有一種熟悉的感覺(jué)，好像自己不是這里的陌生人。但是把星巴克打造成“第三空間”的想法是從何而來(lái)的呢？在一次展銷會(huì)期間，咖啡大王舒爾茨參觀了意大利米蘭的濃縮咖啡店，他被這座擁有1500家濃咖啡店的城市吸引住了。那里的人們每天至少要離開(kāi)家來(lái)到咖啡店里喝一杯咖啡，這已成為生活中很自然的習(xí)慣?？Х鹊昀锏目Х日{(diào)配師那戲劇化的動(dòng)作幾乎令舒爾茨著迷。舒爾茨從意大利人那里明白了：人們除小家之外還有一個(gè)別樣的家，一處介于家宅與工作地之間的“第三空間”。在那里，人們享

受著濃濃的咖啡及周圍的一切，并且有融入社會(huì)的感覺(jué)，即使是在獨(dú)處。正是受到意大利濃咖啡店經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的啟發(fā)，他選擇了其中如“社區(qū)”、“浪漫”等來(lái)自歐洲的元素借鑒到星巴克，為后來(lái)提煉星巴克“第三空間”的組織智慧找到了寶貴的原料。

被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之圣”的盛田昭夫，在一次員工就餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)一位年輕員工郁郁寡歡，閑聊之間他才知曉，原來(lái)這位員工在進(jìn)索尼之前，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作，對(duì)索尼公司的瘋狂崇拜讓他覺(jué)得進(jìn)入索尼是其一生最好的選擇。但是，當(dāng)他工作一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，他的頂頭上司是個(gè)無(wú)能之輩，可悲的是自己的所有想法和建議都得經(jīng)其批準(zhǔn)。自己的一些工作發(fā)明與技術(shù)改進(jìn)，這位上司不僅不支持，還對(duì)其百般譏諷挖苦。漸漸地，他開(kāi)始后悔當(dāng)初的選擇。與員工的聊天讓盛田昭夫十分震驚，類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部也一定存在，作為管理者不應(yīng)當(dāng)堵塞員工的上進(jìn)之路。他由此萌生了一個(gè)大膽的想法——讓人才在索尼自由流動(dòng)。之后，索尼在內(nèi)刊為各部門(mén)刊登“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。索尼還定期讓員工調(diào)換工作，對(duì)于那些精力旺盛、干勁十足的人才，主動(dòng)地為其提供施展才華的舞臺(tái)。員工無(wú)意間的一番牢騷啟發(fā)了盛田昭夫，“讓人才自由流動(dòng)”從此被收入了索尼公司的智慧庫(kù)。

從這兩家企業(yè)的案例中我們可以看出，若想讓自己的企業(yè)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，有更大的突破，就要提煉企業(yè)的組織智慧。領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的耐心和毅力，花費(fèi)更多的時(shí)間和心思，不能停止。正所謂一山一水一圣人，組織智慧的“圣經(jīng)”靠自產(chǎn)，而不是隨心所欲。

組織智慧是長(zhǎng)壽企業(yè)的DNA

記者：一個(gè)人可以開(kāi)創(chuàng)一個(gè)強(qiáng)大的王朝，但卻無(wú)法克服生命的局限。秦始皇率領(lǐng)的鐵騎軍統(tǒng)一六國(guó)建立大秦王朝，卻僅僅強(qiáng)盛了14年；被稱為“上帝之鞭”的阿提拉英勇善戰(zhàn)建立的匈奴帝國(guó)，也僅僅威風(fēng)了20年。而今天，只要是生活在地球上，就不可能不知道可口可樂(lè)，它的普及程度幾乎超出了我們的想象，不管你走到哪里，都會(huì)發(fā)現(xiàn)它的存在。但是可口可樂(lè)的CEO是誰(shuí)？還有很多知名的品牌，例如寶潔、雀巢，這些知名品牌企業(yè)的CEO是誰(shuí)？我覺(jué)得大多數(shù)人回答不上來(lái)。從這一點(diǎn)上可以看出長(zhǎng)壽企業(yè)有一個(gè)共有的特質(zhì)：企業(yè)的成功從不基于個(gè)人。這些企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的奧秘究竟是什么呢？

沈東軍：我想先給你講兩個(gè)故事。20世紀(jì)初，英國(guó)鄉(xiāng)村郵遞員使用沒(méi)有蓋子的瓶子給顧客送牛奶，山雀和紅知更鳥(niǎo)可以毫不費(fèi)力地享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。漸漸地，這兩種鳥(niǎo)的消化系統(tǒng)發(fā)生了變化。后來(lái)廠商開(kāi)始加裝鋁制封裝以防止鳥(niǎo)類的偷食，阻隔了山雀和紅知更鳥(niǎo)的食物來(lái)源。到了50年代，所有的山雀鳥(niǎo)都學(xué)會(huì)了刺穿鋁制封裝，重新打通了這條食物通路。但紅知更鳥(niǎo)卻只有少數(shù)學(xué)會(huì)，沒(méi)有擴(kuò)散到整個(gè)種群。最后，紅知更鳥(niǎo)因?yàn)闆](méi)有了食物來(lái)源，數(shù)量越來(lái)越少。山雀鳥(niǎo)之所以能夠群體學(xué)會(huì)穿破鋁制封裝，就在于它們?cè)谀暧讜r(shí)期就習(xí)慣了群體行動(dòng)，通常以8-10只的編隊(duì)方式成群飛行，并能維持兩三個(gè)月之久；而紅知更鳥(niǎo)是排他性較強(qiáng)的鳥(niǎo)類，在其勢(shì)力范圍內(nèi)不允許其他雄鳥(niǎo)侵入，除了遭遇威脅時(shí)的警告聲外，彼此間幾乎沒(méi)有什么信息傳遞與交流。因此，群體行動(dòng)的山雀鳥(niǎo)較之彼此敵視的紅知更鳥(niǎo)，就擁有了更多的生存空間和進(jìn)化機(jī)會(huì)。

猶太人被認(rèn)為是世界上最聰明的民族之一，它縱貫上下五千年，幾乎與人類有文字記載的歷史一樣長(zhǎng)。猶太民族生命力強(qiáng)，盡管他們沒(méi)有家園和土地，甚至一路被驅(qū)趕、被迫害，然而卻人丁興旺、生機(jī)盎然。猶太人有這樣一則祖訓(xùn)：

母親：假如有一天家里的房子被燒毀，財(cái)產(chǎn)被掠奪，你將帶走什么東西逃命？

孩子：錢(qián)和鉆石。

母親：有一種沒(méi)有形狀、沒(méi)有顏色和氣味的寶貝，你知道是什么嗎？

孩子：是什么？

母親：孩子，你要帶走的不是錢(qián)，也不是鉆石，而是智慧。因?yàn)橹腔凼侨魏稳硕紦尣蛔叩模阒灰钪?，智慧就永遠(yuǎn)伴隨著你。

不是每只山雀鳥(niǎo)都足夠“聰明”，能發(fā)現(xiàn)獲取食物的新方法，但其內(nèi)部分享機(jī)制讓所有的伙伴都能迅速學(xué)會(huì)刺穿鋁制封裝，它自然比紅知更鳥(niǎo)有更多的生存機(jī)會(huì)。這就是組織智慧的作用。正如寶潔、可口可樂(lè)、雀巢這樣的長(zhǎng)壽企業(yè)，你根本不知道它們的CEO是誰(shuí)，在其歷史記載中找不到一絲英雄主義的色彩。它們崇尚始終如一的理念，從理論和經(jīng)驗(yàn)中提煉成功智慧，而不是寄希望于能人創(chuàng)造奇跡。它們的組織智慧與山雀鳥(niǎo)和猶太智慧同樣有著延續(xù)生命和活力的神秘力量，是公司最穩(wěn)定的生存內(nèi)核，同時(shí)也是最具創(chuàng)造性的發(fā)展動(dòng)因，比任何一屆CEO都更加深刻而持久地影響公司的發(fā)展，企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的奧秘就在于此。

記者：組織智慧雖然不是那么顯而易見(jiàn)，但是若想具有組織智慧也并非難事，因?yàn)槠髽I(yè)自身會(huì)發(fā)出一系列的信號(hào)。比如說(shuō)，一個(gè)有組織智慧的企業(yè)在開(kāi)展工作時(shí)，總是能在統(tǒng)一的原則下行事和決策；會(huì)議效率高，討論議題很快就有結(jié)論；老板在不在都能運(yùn)轉(zhuǎn)如常；員工能夠有條不紊地工作，彼此配合很有默契；企業(yè)政策能夠保持連貫性等等。然而，在組織智慧的周圍似乎籠罩著一層神秘的色彩，我們究竟如何才能發(fā)現(xiàn)并具有組織智慧呢？

沈東軍：組織智慧并不是什么新鮮的了不起的東西，只要你湊近一看就會(huì)恍然大悟：哦，原來(lái)就是它！地球是圓的，對(duì)于這個(gè)真理今天幾乎不會(huì)有人持有懷疑，在麥哲倫的環(huán)球航行之前，幾乎沒(méi)有人相信這一存在已久的事實(shí)：地心有引力，在任何物體之間都有相互的吸引力，這就是著名的萬(wàn)有引力定律。但在牛頓發(fā)現(xiàn)這條定律之前，樹(shù)上的蘋(píng)果也是落到地上，而不是飛向天上的。組織智慧也早已存在并且發(fā)揮著作用，從寶潔、GE、麥當(dāng)勞等公司身上，我們都能找到組織智慧的存在，這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中，不斷總結(jié)前人的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身的特點(diǎn)，提煉出指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)律性原則，這些原則是企業(yè)在實(shí)踐中所創(chuàng)立的，并在組織內(nèi)部不斷修正、固化、共享和傳承，從而使某些英雄能人頭腦中的智慧成為了企業(yè)內(nèi)部人人可以共享的“組織智慧”。

還有一點(diǎn)我必須強(qiáng)調(diào)的是，組織智慧是一種方法論，而不是方法。在我提出“組織智慧”這個(gè)概念以后，有很多人問(wèn)我如何運(yùn)用組織智慧解決一些問(wèn)題。我恐怕要讓一些人失望了，組織智慧不會(huì)具體到告訴你現(xiàn)在應(yīng)該向左還是向右，但是它會(huì)教給你一種思考邏輯，你只要掌握了這個(gè)思維方法就可以了?！癐BM就是服務(wù)”，這是小沃森的一句經(jīng)典名言，后來(lái)成為IBM公司的一則廣告語(yǔ)，它體現(xiàn)了IBM的核心理念：為顧客提供最佳服務(wù)。這是一句非常原則的話語(yǔ)，但I(xiàn)BM用這樣的理念作為指導(dǎo)，衍生出一系列具體做法。比如IBM開(kāi)創(chuàng)了一種售后服務(wù)外包的業(yè)務(wù)，倘若北美客戶的飛利浦電視出現(xiàn)故障，打一個(gè)電話給IBM，IBM就會(huì)安排最近的一個(gè)客戶維修站來(lái)為其修理機(jī)器、更換零件，并把替換下來(lái)的原配件送到最近的工廠。因此，組織智慧是一套具有指導(dǎo)性的思維方式。正如古人所說(shuō)的，“授人以魚(yú)，不如授人以漁”。相對(duì)于方法，組織智慧具有更廣泛的適用性和更長(zhǎng)久的生命力。

把員工放在合適的位置，鐵杵何必磨成針

記者：您講了這么多的組織智慧，您的公司的組織智慧是什么？自從您成為求職節(jié)目《非你莫屬》的BOSS團(tuán)成員之后，人氣是一路飆升，這次來(lái)南京采訪，身邊有好幾朋友給我安排了任務(wù)，就是請(qǐng)您給簽

個(gè)名。人員招聘現(xiàn)在是擺在人力資源部門(mén)面前的實(shí)務(wù)，90后大軍浩浩蕩蕩地闖入職場(chǎng)大潮，他們的個(gè)性化、多元化、獨(dú)立化特質(zhì)讓很多老板招架不住。要不要在你這兒工作，要不要和你打過(guò)招呼再辭職，完全是“看心情”。您參加《非你莫屬》節(jié)目也將近一年了，我也是您的粉絲之一，給我印象最深的幾場(chǎng)節(jié)目是：您為一個(gè)高職院校畢業(yè)生開(kāi)價(jià)30萬(wàn)年薪、讓“優(yōu)雅媽媽”在家SOHO辦公、為賭博過(guò)且做過(guò)托兒的求職者提供總經(jīng)理助理崗位、拋出史上最“個(gè)性”職位——穿越北極伴游……在《非你莫屬》的舞臺(tái)上，您從來(lái)不缺少話題，有的人說(shuō)您破壞了行業(yè)規(guī)則，隨心招聘，漫天給價(jià)，傷害了團(tuán)隊(duì)人的感情。但您總是一笑置之，似乎贏家是無(wú)須多言的。但是有一點(diǎn)我很疑惑，您給這些求職者的薪水高于正常招聘的員工薪水，會(huì)不會(huì)引發(fā)其他員工的不滿情緒呢？

沈東軍：首先謝謝你們對(duì)我的關(guān)注。我參加《非你莫屬》的確為通靈珠寶帶來(lái)了很大的傳播效應(yīng)，我在節(jié)目中招聘員工并不是隨心所欲的。每個(gè)企業(yè)的組織智慧是不一樣的，我對(duì)人才的評(píng)價(jià)有我自己的標(biāo)準(zhǔn)，不會(huì)受外界的影響和干擾，選擇什么樣的求職者是有自己理性判斷的。

我曾聽(tīng)過(guò)這么一個(gè)故事：有一個(gè)求職者，已有一份高薪的offer，但他面試的另一家公司專門(mén)派車來(lái)接他，最后他放棄高薪選擇了后者。我深感企業(yè)面臨的人才壓力，所以我很珍惜《非你莫屬》這個(gè)平臺(tái)，也深知尊重求職者有多么重要。如果有可能，我盡量為他們留一盞燈，多給彼此一個(gè)機(jī)會(huì)。很多人都說(shuō)我經(jīng)常打破規(guī)則，其實(shí)我想說(shuō)，規(guī)則就是要被打破的。龔自珍不是常說(shuō)“不拘一格降人才”嘛，遇到人才就應(yīng)打破規(guī)則。很多老板都說(shuō)90后員工難管理，我覺(jué)得那是因?yàn)樗麄儧](méi)有把員工放在適合的位置上。有句老話講：“只要功夫深，鐵杵磨成針?！笨墒呛煤玫囊桓F杵為什么要把它磨成針呢？為什么不讓鐵杵就做它應(yīng)該做的事呢？硬性地把它磨成針，費(fèi)了很大的力氣，最后還不一定成為你想要的那根針。商業(yè)活動(dòng)本身是一種交換，你能創(chuàng)造出什么樣的價(jià)值，我就給你什么樣的崗位。以人力資源部門(mén)為例，如果你是開(kāi)朗外向的性格，那就讓你去做培訓(xùn)和協(xié)調(diào)員工關(guān)系；如果你心思縝密，做事認(rèn)真，那就讓你去做績(jī)效管理和薪酬福利管理。讓合適的人做合適的事，員工才能各盡其能。

至于說(shuō)，我在節(jié)目中有時(shí)給出的薪水高于社會(huì)招聘來(lái)的員工薪水，其實(shí)也無(wú)可厚非。很多事情是需要溝通和解釋的。我們可以簡(jiǎn)單地算一筆賬，如果我不去參加這個(gè)節(jié)目，還想在《非你莫屬》的節(jié)目中做廣告，這就是一筆數(shù)目不小的廣告費(fèi)。我在《非你莫屬》節(jié)目中招聘一個(gè)員工，無(wú)非比正常招聘的員工多出千把塊錢(qián)，更何況并不是每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)來(lái)到《非你莫屬》，成千上萬(wàn)的求職者要經(jīng)過(guò)節(jié)目組的精挑細(xì)選才能站在這里。我相信節(jié)目組的把關(guān)，站在這個(gè)舞臺(tái)上的求職者，除了少數(shù)是另類的，大多數(shù)還是很優(yōu)秀的。我通過(guò)考察他們的現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)能力、思考問(wèn)題及分析能力，來(lái)判斷他們應(yīng)拿多少薪水。截至目前，我在《非你莫屬》節(jié)目中招聘來(lái)的員工還沒(méi)有離職的，而且發(fā)展得都很好。我把這樣的一個(gè)道理講給員工聽(tīng)，我相信他們都會(huì)理解的。拿高薪水是用實(shí)力和業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話的，而不是靠“覺(jué)得不公平”爭(zhēng)來(lái)的，在這個(gè)舞臺(tái)上，我并不追求所有的人都贊同我?？突f(shuō)過(guò)：“如果有人惡意攻擊，他們之所以這樣做，是為了獲得一種自以為重要的感

覺(jué)，而這通常意味著你已有所成就，并值得別人注意。許多人，在罵那些各方面比他們優(yōu)秀得多的人的時(shí)候，都會(huì)獲得某種滿足感。請(qǐng)將別人不公正的批評(píng)當(dāng)成是對(duì)你的另一種認(rèn)可?！蔽冶局鴮?duì)選手對(duì)節(jié)目的尊重，體現(xiàn)出的是我的人才觀和價(jià)值觀，其實(shí)這也正是我們通靈珠寶的組織智慧。

記者：聽(tīng)您這樣一講，我心中的疑惑解開(kāi)了，相信您的員工也會(huì)理解的。通過(guò)《非你莫屬》這個(gè)舞臺(tái)，讓我感受到您擁有一雙識(shí)人知人的慧眼，我在微博上看到有網(wǎng)友稱贊您是“不拘一格降人才的伯樂(lè)、驚喜不斷的人氣王”。組織智慧的確是一門(mén)大學(xué)問(wèn)，它體現(xiàn)在企業(yè)管理中的方方面面。記得幾年前我看過(guò)這樣一則新聞，英國(guó)倫敦當(dāng)?shù)貢r(shí)間2007年9月22日下午，TESIRO通靈在倫敦Christies拍賣大廳現(xiàn)場(chǎng)競(jìng)拍，以10萬(wàn)英鎊買(mǎi)下了一把可能避免“泰坦尼克”號(hào)沉船大西洋的“救命鑰匙”，您能介紹一下當(dāng)時(shí)拍下這把鑰匙的理由嗎？

沈東軍：好的。看過(guò)《泰坦尼克號(hào)》的人，無(wú)不為之震撼，同時(shí)也為這場(chǎng)毀滅性的災(zāi)難感到惋惜。其實(shí)真實(shí)的故事是這樣的：1912年4月15日，“泰坦尼克”號(hào)在其處女航之前，時(shí)年37歲的二副大衛(wèi)·布萊爾在“泰坦尼克”號(hào)啟程的前一刻，被上級(jí)臨時(shí)調(diào)走。由于時(shí)間緊迫，匆忙中他竟然忘記將一把存放望遠(yuǎn)鏡瞭望臺(tái)箱子的鑰匙移交給接替他的二副。在那個(gè)“前聲吶時(shí)代”，望遠(yuǎn)鏡對(duì)于輪船海上瞭望、躲避前方險(xiǎn)情來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要。由于“泰坦尼克”號(hào)上的瞭望人員拿不到被布萊爾鎖在箱子中的望遠(yuǎn)鏡，只能靠肉眼進(jìn)行觀察，等他們發(fā)現(xiàn)了前方冰山已為時(shí)過(guò)晚，致使船上1522人葬身大西洋。這起悲劇并非“天災(zāi)”，而是組織中缺失流程管理所帶來(lái)的“人禍”，這把“泰坦尼克”號(hào)的鑰匙，清楚地昭示一個(gè)管理學(xué)法則：流程管理的松懈，細(xì)節(jié)的迷失，帶來(lái)的后果是毀滅性的。正因如此，我們TESIRO通靈要拍下這把鑰匙，來(lái)警示我們所有的員工，不要讓歷史的悲劇重演。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)都是一艘正在遠(yuǎn)航的巨輪，能否在波濤洶涌、變幻莫測(cè)的海洋上順利航行，正是取決于其自身的組織智慧。

重設(shè)定位，做自己的經(jīng)營(yíng)者

記者：一把可能拯救上千人生命的鑰匙帶給我們的啟示是巨大的，同時(shí)告誡我們忽視細(xì)節(jié)將會(huì)造成不可挽回的損失。我在參觀您的公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)您是一個(gè)很注重細(xì)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)。比如貴公司所有員工的電腦桌面，都是統(tǒng)一設(shè)計(jì)的通靈珠寶的畫(huà)面，員工的辦公桌上每一個(gè)小物件都印有通靈珠寶字樣，你們的臺(tái)歷精致得讓我有想收藏的沖動(dòng)！每一名員工所使用的記事本上面都印有“沈東軍語(yǔ)錄”，而且員工們利用午休時(shí)間學(xué)習(xí)“通靈六問(wèn)”，這些細(xì)節(jié)可以看出通靈珠寶是一個(gè)很有文化底蘊(yùn)的企業(yè)。尤其是我還發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別有意思的事情，你們各部門(mén)的名稱也很新奇。比如說(shuō)，你們的人力資源部叫做人才價(jià)值部，公關(guān)部叫做創(chuàng)意公關(guān)中心，財(cái)務(wù)部叫做資產(chǎn)增值中心……這些極易被人忽視的細(xì)節(jié)，在不經(jīng)意間起到了激勵(lì)員工的作用?！巴`六問(wèn)”是您繼組織智慧的又一理論創(chuàng)新，能為我們介紹一下嗎？

沈東軍：我所崇拜的管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)提出關(guān)于NGO組織需要進(jìn)行管理的“組織五問(wèn)”：我們的使命是什么？我們的顧客是誰(shuí)？我們的顧客重視什么？我們追求的成果是什么？我們的計(jì)劃是什么？這些看似簡(jiǎn)單又普通的問(wèn)題，卻很難回答正確，因?yàn)槠渲敝甘聞?wù)核心，迫使你去認(rèn)真追索問(wèn)題本質(zhì)。而“通靈六問(wèn)”，正是在彼得·德魯克思想的啟發(fā)之下誕生的，我從中找到了管理出路。“通靈六問(wèn)”是一套自我組織評(píng)估工具，它包括：“我們的客戶是誰(shuí)？客戶關(guān)注什么？我們的價(jià)值是什么？我們的目標(biāo)是什么？我們的優(yōu)劣在哪里？針對(duì)客戶的需求我們應(yīng)制定哪些策略？”需要針對(duì)這六個(gè)問(wèn)題做出誠(chéng)信、客觀而深刻的自我評(píng)估，從而幫助我們更好地服務(wù)于所在的組織和客戶?！巴`六問(wèn)”能幫助我們不斷瞄準(zhǔn)組織使命，確保我們始終在做正確的事情，提升組織競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)對(duì)通靈六問(wèn)的回答，員工能厘清方向，明確自身職業(yè)價(jià)值，尋找到實(shí)現(xiàn)理想和人生目標(biāo)的有效路徑，從而提升個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力。

通靈珠寶不僅是一個(gè)品牌，也是一個(gè)載體，更多

時(shí)候它還是一種文化或理念。通靈的理念就是“為下一代珍藏”，我們的品牌和理念是掛鉤的。從品牌和文化角度看，我們?cè)缇驮陉P(guān)注消費(fèi)者的需求，我們的品牌部叫定位創(chuàng)意部。珠寶顯然不是簡(jiǎn)單地為了滿足物質(zhì)層面的要求，產(chǎn)品本身充滿文化屬性?！盀橄乱淮洳亍钡睦砟?，是通靈珠寶的起點(diǎn)，同時(shí)也是終點(diǎn)。但不能僅僅滿足于提出一個(gè)主張，一切都要圍繞這個(gè)理念來(lái)做。我們的產(chǎn)品應(yīng)該是有故事的，因?yàn)楣适履艽騽?dòng)人。通靈六問(wèn)涉及的既是管理問(wèn)題，又是文化問(wèn)題。如果我們都按照這種方法思考問(wèn)題，從某種意義上說(shuō)，就能使公司文化得到統(tǒng)一和傳承。

記者：對(duì)于今天的職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)，安全感來(lái)自于其自身實(shí)力和技能水平，企業(yè)使員工獲得終身受雇的能力，遠(yuǎn)比薪酬數(shù)額重要得多。這體現(xiàn)的恰恰是企業(yè)的軟實(shí)力，而一個(gè)公司的“軟實(shí)力”正在成為求職人最為看重的因素之一。2013年12月7日，在第八屆（2013）中國(guó)雇主品牌論壇上，通靈珠寶公司榮獲“2013中國(guó)優(yōu)秀雇主”稱號(hào)。通靈珠寶獨(dú)家發(fā)售的新一代鉆石藍(lán)色火焰，曾被比利時(shí)鉆石博物館、MAS博物館永久館藏，并成為比利時(shí)國(guó)禮。早在2009年，您就被比利時(shí)官方授予“比利時(shí)優(yōu)質(zhì)切工鉆石中國(guó)推廣第一人”稱號(hào)。作為一個(gè)成績(jī)斐然的企業(yè)家，您認(rèn)為自己優(yōu)于別人的創(chuàng)新之舉是什么呢？

沈東軍：成績(jī)斐然著實(shí)不敢當(dāng)，只能說(shuō)我是一個(gè)一直在追求進(jìn)步的學(xué)習(xí)者。其實(shí)每個(gè)管理者都明白，一個(gè)企業(yè)想要成功，需要匯集所有人才的智慧，因此每個(gè)管理者都想方設(shè)法地引進(jìn)、培養(yǎng)和挽留人才。人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家。因此我在去年提出一個(gè)全新的概念：通靈珠寶視每位員工為“經(jīng)營(yíng)者”，讓員工做自己的CEO。公司職級(jí)體系里不再有管理者和非管理者，而統(tǒng)一稱呼為經(jīng)營(yíng)者，這一概念的轉(zhuǎn)變，意味著通靈珠寶淡化了權(quán)力和等級(jí)，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者的地位和尊嚴(yán)，這是繼企業(yè)去行政化的又一管理理念創(chuàng)新——去管理化。不論是一線銷售人員，還是高級(jí)經(jīng)理人，在通靈珠寶這個(gè)平臺(tái)中，都是自己事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。

通靈珠寶為幫助經(jīng)營(yíng)者成功經(jīng)營(yíng)，還建立了與之相配套的專業(yè)培訓(xùn)、技能競(jìng)賽、創(chuàng)新項(xiàng)目及激勵(lì)體系。我們創(chuàng)建了極具行業(yè)特色的“通靈珠寶學(xué)院”，提出了“以賽代訓(xùn)”的人才培養(yǎng)模式，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)讓經(jīng)營(yíng)者走上前臺(tái)，分享成功經(jīng)營(yíng)的理念和方法，并帶動(dòng)其他的經(jīng)營(yíng)者共同學(xué)習(xí)提高。表面上看，這是一個(gè)名詞的改變，實(shí)際上是把我們每個(gè)人都放到了一個(gè)比較低的位置。彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“管理是一種責(zé)任，而不是一種權(quán)力。”我所做的一切都是為了達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)使命。想要打造鮮明的雇主品牌形象并非一朝一夕之功，而其對(duì)于吸引人才和保留人才起到了非常關(guān)鍵的作用。獲得優(yōu)秀雇主榮譽(yù)，既是對(duì)通靈珠寶雇主品牌的肯定，也是激勵(lì)通靈珠寶在雇主形象塑造方面不斷創(chuàng)新，以推動(dòng)企業(yè)人才價(jià)值戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

視窗一： 人們總喜歡針對(duì)具體問(wèn)題尋找答案，但如果你想在組織智慧的詞典里找到如何做每一件事的具體答案，恐怕你會(huì)感到失望。它不會(huì)具體到告訴你現(xiàn)在應(yīng)該向左還是向右，但它會(huì)教給你一種思考邏輯，只要你掌握了這個(gè)思維方式，今后在遇到類似的問(wèn)題時(shí)，你就很快能找到答案?！驏|軍

視窗二： 包羅萬(wàn)象的組織智慧蘊(yùn)藏著極其豐富的內(nèi)涵。作為一套體系化的方法論，它涉及戰(zhàn)略、管理、營(yíng)銷、人力資源、客戶服務(wù)等各個(gè)方面。這只“看不見(jiàn)的手”指導(dǎo)著企業(yè)的決策和行為，形成強(qiáng)大引力，幫助企業(yè)贏得成功。 ——沈東軍

視窗三： 如果不是你的工作，你做了，這就是機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)總是喬裝成“麻煩”的樣子，讓人無(wú)法抓住?！奥闊眮?lái)了，一般人的第一反應(yīng)是逃開(kāi)，因此也就錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)。當(dāng)別人交給你某個(gè)難題，也許正在為你創(chuàng)造一個(gè)寶貴的機(jī)會(huì)。對(duì)于一個(gè)聰明的員工來(lái)說(shuō)，他總是很樂(lè)意自找“麻煩”。 ——沈東軍