徐成彬

成功的項目管理具備一種能夠快速變革、快速適應變化的文化和組織。

合作與競爭

某集團投資千萬元招標信息化項目，該項目又包含了一攬子小項目。對于ABC計算機公司來說，這是個千載難逢的好機會。

但要想完整中標該項目，需要ABC公司內的三個業(yè)務部門通力合作。ABC公司管理層做出決定：讓每個部門單獨對項目進行投標，無論哪個部門贏得合同，另外兩個部門都被當作分包商。

經過幾十次討論、修改標書、與客戶溝通，其中一個部門終于贏得了項目合同。項目的順利落地，讓管理層認為這種競爭是有益的。

但四個月后，其結果截然相反。由于存在競爭關系，三個部門之間拒絕溝通，不愿共享信息。為了保證本部門利益，贏得合同的部門常常將少量的工作外包，沒有充分利用其他兩個部門的資源，造成項目成本相對較高，甚至出現(xiàn)了停工。此時此刻，管理層才意識到競爭機制的劣勢。 實際上，項目管理應該努力營造合作文化，避免不合作文化。競爭文化在短期內是健康的，特別是有大量工作要完成的時候，但長期效果通常不太樂觀。

責任共擔與責權分離

一個項目一般分配一個項目經理和多個直線經理，項目經理直接領導多個直線經理。如在一個ERP項目實施中，項目經理是ERP項目的牽頭人，而直線經理則分別是ERP項目中的營銷模塊負責人、生產模塊負責人和財務模塊負責人等。

一個好的項目管理，需要公司對項目職權、職責和責任有清楚的認識和分工。其三者的相互關系是：責任= 職權+職責。在項目建設中，大多數公司認為項目經理應該對項目負全責。

實際上，盡管項目經理具有對項目負責的職責，但由于大多數項目資源（如人力資源）直接受直線經理的控制，直線經理享有控制項目資源的職權，職權與職責并不是統(tǒng)一在項目經理一個人身上，因此，不應該讓項目經理承擔所有責任。

在優(yōu)秀的公司里，直線經理與項目經理共同承擔責任。但他們所承擔的責任類型有所不同。直線經理負責項目人員配置和變更管理，而項目經理則主要協(xié)調項目內外關系，直接對其主管經理和項目客戶負責。由于責任共擔，項目經理與直線經理就可以把精力集中在，如何協(xié)作完成項目，而不是為人員調配、延期責任等問題爭論不休。

責任共擔與報酬共享

在一家項目管理公司的年終總結會上，公司總裁站起來，邀請三位項目經理走上主席臺，并拿出三張支票，給三位項目經理每人發(fā)了一張，隨后對他們說：“你們在三個項目中干得很出色?！痹趫龅乃新殕T都為此拍手喝彩。

第二天，當這三位項目經理回到辦公室準備工作時，發(fā)現(xiàn)團隊里的其他成員，尤其是直線經理的態(tài)度冷淡了許多。

顯然，這位總裁在獎賞項目經理時，沒有獎賞直線經理以及其他成員。這種做法已經對項目團隊造成了損害。

項目管理提倡團隊精神，提倡合作。團對合作意味著責任共擔。責任共擔又意味著報酬共享。因此，要么獎賞整個團隊，要么誰也不獎賞。

多個項目與優(yōu)先排序

一位家用設備制造商的老總聘請一位咨詢顧問，幫助他找出其公司項目工程部存在的問題，并給出解決方案。

咨詢顧問在調查項目工程部后發(fā)現(xiàn)，每個接受訪談的工程師都指責營銷部，說他們總是對工程進度多管閑事。

營銷部也有自己的說法。據他們介紹，每年召開兩屆貿易展銷會，營銷部要到展銷會上推銷新產品。錯過一次展銷機會，就必須再等6個月才能到下一屆展銷會上展銷。而項目工程部的開發(fā)進度一直很慢。

兩個部門各說各有理。表面上看，解決辦法很簡單：讓工程部與營銷部一起工作，雙方多溝通、多交流就可以了。

但是，當咨詢顧問深入了解情況后，發(fā)現(xiàn)工程部有200多個項目在排隊等候開發(fā)，由于工程部沒有建立優(yōu)先次序，任何工程師可隨意工作于某一個項目，營銷部要在展銷會上推介的項目在工程部沒有獲得優(yōu)先地位，從而無法保證按時完成。

經過咨詢顧問的診斷，公司決定對工程部前50個項目分配優(yōu)先權。隨后，進一步對前20個項目進行優(yōu)先排序，其中包括營銷部將展銷推介的項目。

由于項目有了優(yōu)先權，因此，在一段時間內，企業(yè)可以把所有人力集中在這20個優(yōu)先建設的項目上，從而保證項目按時順利完工。當這種項目管理文化開始成長并成熟起來后，工程部與營銷部就可以順利建立起一種合作機制，形成良好的項目管理合作文化。

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