蓋耀文

摘要：隨著我國(guó)企業(yè)人才的不斷涌入，眼界的不斷開(kāi)闊，它們已經(jīng)越來(lái)越多地認(rèn)識(shí)到“并購(gòu)”已經(jīng)不再是西方國(guó)家大型企業(yè)的事業(yè)，我國(guó)的企業(yè)同樣可以通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)我們一些目標(biāo)，從而增強(qiáng)我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，并且能給企業(yè)帶來(lái)不小的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，我們不得不承認(rèn)，與西方的大企業(yè)相比，我國(guó)在并購(gòu)中的一些做法還很不成熟，對(duì)并購(gòu)中存在的一些問(wèn)題也并不科學(xué)，這就導(dǎo)致我國(guó)的企業(yè)畏懼實(shí)施并購(gòu)，因?yàn)榇蠹夷慷昧颂嗖①?gòu)后企業(yè)的狀況變得更糟的情況。本文正是基于這一點(diǎn)，首先對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行分析，然后舉出實(shí)例，即TCL集團(tuán)在2004年并購(gòu)湯姆遜公司的案例，針對(duì)當(dāng)時(shí)的具體情況展開(kāi)來(lái)說(shuō)，采取從特殊到一般的模式，最后從宏觀和全局的角度對(duì)企業(yè)并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)的防范提出一些對(duì)策。

筆者首先對(duì)相關(guān)概念進(jìn)行而來(lái)詳細(xì)地介紹，然后著重介紹了2004年發(fā)生的TCL并購(gòu)湯姆遜公司的事件，并將其看作一次失敗的并購(gòu)案，然后分析其失敗原因，最后給出結(jié)論，提醒我國(guó)企業(yè)并購(gòu)應(yīng)該注意的方面。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范一、TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜公司過(guò)程簡(jiǎn)介

并購(gòu)開(kāi)始時(shí)，湯姆遜公司希望TCL能夠支付現(xiàn)金，但是我們可以通過(guò)以往的數(shù)據(jù)看出，如果TCL把自己的資產(chǎn)用于購(gòu)買湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，那么它所留給公司的資產(chǎn)僅是其全部資產(chǎn)的30%，這對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)是非常可怕的。但TCL提出的方案是，對(duì)未來(lái)36個(gè)月內(nèi)的盈利進(jìn)行評(píng)估，以評(píng)估出的價(jià)值作為雙方進(jìn)入新公司資產(chǎn)的價(jià)值。最終TCL終于說(shuō)服了湯姆遜公司，它同意支付給TCL900完作為補(bǔ)償，但是只有2000萬(wàn)是以現(xiàn)金方式支付，而另外的7000萬(wàn)將其價(jià)值7000萬(wàn)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移給TCL集團(tuán)。

為了保險(xiǎn)，TCL聘請(qǐng)?jiān)S多都是世界頂級(jí)的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，包括與法律、投資等等方面相關(guān)的專業(yè)公司。然而，即便如此，在簽約前夕，TCL還是發(fā)現(xiàn)了對(duì)方2003年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)裝款和原來(lái)提供的資料有很大的出入。但是當(dāng)時(shí)的情況是很難馬上查清楚具體情況。雙方的合作還驚動(dòng)了兩國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人。合并計(jì)劃不得不實(shí)施下去。

二零零四年年初，兩家公司終于合并為一個(gè)公司，這個(gè)公司的簡(jiǎn)稱是TTE。它在全球的工廠數(shù)，員工數(shù)以及一系列的生產(chǎn)技能都得到了提高，使TCL的市場(chǎng)地位迅速提高。

二、TCL并購(gòu)湯姆遜公司過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

從TCL實(shí)施并購(gòu)后的財(cái)務(wù)狀況看，本次并購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)，甚至導(dǎo)致了虧損，造成國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)利潤(rùn)大幅下降。分析其原因，可以發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)方面是造成虧損的原因。

(一)并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)

1.目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)

TCL集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的目的便是在取得更為前言的技術(shù)的同時(shí)，拓寬國(guó)外市場(chǎng)，最終成為國(guó)際品牌。然而，在收本次交易中，TCL獲得了其實(shí)已經(jīng)過(guò)時(shí)的CRT技術(shù)，湯姆遜公司一些其他真正有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)并沒(méi)有歸TCL公司所有。［12］而在彩電市場(chǎng)迎來(lái)液晶電視代替CRT的時(shí)代的過(guò)程中，TCL獲得的技術(shù)不僅不能給公司帶來(lái)利潤(rùn)，還給公司施加了巨大的財(cái)務(wù)壓力。當(dāng)TCL在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)終于將大量的精力放在了平板電腦的生產(chǎn)和銷售上時(shí)卻在歐洲遭遇了不小的損失，因?yàn)榇罅抠Y金難以收回導(dǎo)致它的產(chǎn)品不能及時(shí)產(chǎn)出，進(jìn)而虧損更為嚴(yán)重。可以想象，TCL在當(dāng)時(shí)的情況下在國(guó)外市場(chǎng)既要扭轉(zhuǎn)虧損，又要努力加大投入，否則市場(chǎng)份額將迅速流失，境況是何等糟糕。

2.并購(gòu)出價(jià)不合理

由于TCL并不像國(guó)外的大型一樣經(jīng)過(guò)了多次并購(gòu)，所以它根本沒(méi)有應(yīng)有的議價(jià)能力。TCL采用換購(gòu)股票的行使收購(gòu)了湯姆遜公司后，湯姆遜公司并沒(méi)有失去對(duì)其主要業(yè)務(wù)的主要控制權(quán)。另外，電視機(jī)中最有價(jià)值的原件顯像管技術(shù)并不在TCL并購(gòu)的范圍內(nèi)，TCL需要另外支付高昂的專利費(fèi)才能使用湯姆遜公司擁有的各種彩電專利技術(shù)，僅僅是2004年TCL就需要預(yù)付專利費(fèi)6.57億元人民幣，這相當(dāng)于提高了收購(gòu)成本。

(二)并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)

TCL在并購(gòu)湯姆遜的過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制不夠。根據(jù)湯姆遜公司2003年的經(jīng)營(yíng)狀況，其部分業(yè)務(wù)竟然發(fā)生了虧損，而這其中包括其一直的主打業(yè)務(wù)，彩電業(yè)務(wù)，而且虧損額高達(dá)2.54億歐元。而TCL集團(tuán)在2003年的利潤(rùn)為5.6億元人民幣，如果TCL不能采取適當(dāng)?shù)氖侄魏痛胧┨岣郀I(yíng)業(yè)成本來(lái)填補(bǔ)這部分缺口，那么TCL的并購(gòu)目標(biāo)不但不能實(shí)現(xiàn)，還可能適得其反。

站在全球的角度審視彩電行業(yè)幾十年來(lái)的發(fā)展歷程，從2004年以后，即自TCL并購(gòu)湯姆遜公司后，CRT技術(shù)已經(jīng)算不得一種高端技術(shù)，甚至它已經(jīng)開(kāi)始走向衰退，很快就會(huì)退出市場(chǎng)，盡管由于市場(chǎng)發(fā)展的不規(guī)律和不平衡等種種原因，成熟期的時(shí)間加長(zhǎng)的幾率是相當(dāng)大的，但相關(guān)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力的下降是必然發(fā)生的。在并購(gòu)前的10年中，只有非常少數(shù)的處于彩電行業(yè)的企業(yè)在市場(chǎng)上獲取了利潤(rùn)，那么在未來(lái)很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，并購(gòu)后公司的命運(yùn)也必然是“風(fēng)雨飄搖”的。［10］

三、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的前中后期的探討和研究，結(jié)合TCL集團(tuán)的并購(gòu)實(shí)例，筆者結(jié)合我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中存在的問(wèn)題提出對(duì)策和方針。

(一)并購(gòu)前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

由于國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致一些并購(gòu)策略在實(shí)施前的工作不夠謹(jǐn)慎和到位，致使并購(gòu)的失敗，其實(shí)，對(duì)于并購(gòu)的準(zhǔn)備工作是不容忽視的，基于此，本文提出如下防范措施。

1.對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面了解，獲取準(zhǔn)確有用的信息

目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是關(guān)系并購(gòu)成敗與否的關(guān)鍵，一旦在被并購(gòu)方獲得的財(cái)務(wù)信息不真實(shí)，使企業(yè)做出不當(dāng)?shù)臎Q策，從而“謀害”了并購(gòu)企業(yè)，所以說(shuō)，在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行深入全面的了解顯得尤為重要。企業(yè)應(yīng)該在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行科學(xué)的分析，獲取其最真實(shí)客觀的財(cái)務(wù)報(bào)表，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況做到心中有數(shù)，否則將造成不可逆轉(zhuǎn)的損失。［17］正如TCL對(duì)于湯姆遜前后不一致的財(cái)務(wù)狀況采取的漠視態(tài)度，是導(dǎo)致其并購(gòu)失敗的主要愿意之一。

2.采用科學(xué)的估價(jià)方法，確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值

眾所周知，并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱是導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值估計(jì)出現(xiàn)偏差的主要原因，所以在實(shí)施并購(gòu)中盡量避免惡意并購(gòu)，與此同時(shí)，并購(gòu)方可以聘請(qǐng)權(quán)威投資銀行并購(gòu)進(jìn)行全面策劃，并對(duì)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行全面分析，對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的盈利能力做到心中有數(shù)，在此基礎(chǔ)上做出與目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值相接近的支付對(duì)價(jià)，以降低價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。［18］

此外，采用不同的手段和方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行估算，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們所測(cè)定的目標(biāo)企業(yè)的相應(yīng)資產(chǎn)所含有的價(jià)值是不一樣的。因此，并購(gòu)企業(yè)可以根據(jù)并購(gòu)目的、目標(biāo)以及企業(yè)自身的實(shí)際情況來(lái)采用以何種方式對(duì)目標(biāo)企業(yè)股價(jià)。

(二)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

1.支付風(fēng)險(xiǎn)的防范

(1)現(xiàn)金支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

現(xiàn)金支付會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的各種風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)講，流動(dòng)資金是正常運(yùn)營(yíng)的必需品，而運(yùn)用先進(jìn)支付的方式給付對(duì)價(jià)需要大量的現(xiàn)金流，這對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的要求非常之高；［19］其次，直接運(yùn)用現(xiàn)金支付極易因?yàn)閰R兌的差別造成不必要的匯兌損失；另外，完全用現(xiàn)金支付可能損害到股東的利益，那么股東對(duì)于并購(gòu)的行為必然持反對(duì)態(tài)度，影響到并購(gòu)進(jìn)度。［20］

我們都知道流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，我們很難依靠市場(chǎng)的力量降低其對(duì)企業(yè)的影響。那么這個(gè)時(shí)候，就需要企業(yè)采取積極主動(dòng)的方式來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，比如制定更加合理科學(xué)管理資金，使企業(yè)既能夠保證本身的正常運(yùn)行，又有足夠的現(xiàn)金流用來(lái)完成并購(gòu)。［21］

(2)以股票交換方式支付價(jià)款的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

用股票換購(gòu)的方式實(shí)施并購(gòu)是，并購(gòu)方會(huì)大量買入被并購(gòu)方的股票，那么股權(quán)就自然而然地被股票大大量涌入所稀釋。如果實(shí)施并購(gòu)后的股權(quán)稀釋率小于50%，這就意味著上述風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)比較高。當(dāng)主要股東的股權(quán)大量轉(zhuǎn)移，并且使得股東失去了對(duì)企業(yè)的根本控制權(quán)時(shí)，一些大股東必然會(huì)對(duì)股東產(chǎn)生抵觸，使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，阻礙并購(gòu)的進(jìn)行。即使我們有效控制了股權(quán)稀釋而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行股票換購(gòu)的過(guò)程中要進(jìn)行大量復(fù)雜的必經(jīng)程序，不僅耗時(shí)，而且需要大量資金。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)的防范

(1)銀行貸款融資風(fēng)險(xiǎn)。

銀行借款融資就是并購(gòu)企業(yè)想要實(shí)施并購(gòu)，但是自身的資金又不足以支付所需的對(duì)價(jià)，那么它就會(huì)向銀行舉債。［22］由于我國(guó)的市場(chǎng)融資還沒(méi)有得到普遍的認(rèn)可，加上我國(guó)的國(guó)民大多有著傳統(tǒng)的理財(cái)理念，所以在市場(chǎng)獲得資金還是有一定難度的，那么向銀行借款在我國(guó)比較盛行。以銀行信貸融資方式實(shí)施并購(gòu)有著明顯的優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)資金成本比較低，而且不需要繁雜的程序，能夠使企業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)得到獲得所需資金。但是，有利必有弊，這種融資方式同樣有它的弊端。在實(shí)施并購(gòu)前，企業(yè)往往需要向相關(guān)金融機(jī)構(gòu)遞交本企業(yè)的相關(guān)資料，來(lái)爭(zhēng)取獲得金融機(jī)構(gòu)的幫助，這必然需要企業(yè)有良好的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)企業(yè)的要求相對(duì)較高。這不僅耗時(shí)而且耗力，需要企業(yè)有足夠的實(shí)力、耐心和毅力。

(2)債券融資風(fēng)險(xiǎn)

我們都知道公司債券的持有人只是公司的小股東，并不參與公司的經(jīng)營(yíng)和決策，所以這種融資方式并不會(huì)讓公司的管理者感到他們的控制權(quán)被瓜分啦，所以還是有很多公司會(huì)采用這種融資形式。另外，在分紅是公司支付給債券持有人的部分非常小，這也就降低了資本成本。但是同樣，有利必有弊，在發(fā)行債券時(shí)，往往需要公司拿資產(chǎn)作抵押，這一弊端當(dāng)然也使許多企業(yè)對(duì)這一融資方式望而卻步。

(3)普通股融資風(fēng)險(xiǎn)。

與債券融資相比，普通股融資一個(gè)明顯的弊端就是它會(huì)分散控制權(quán)，這使得原有股東和經(jīng)營(yíng)者有很大的不安全感，從而給企業(yè)帶來(lái)各種風(fēng)險(xiǎn)。那么它的優(yōu)勢(shì)在哪里呢，那就是它在公司虧損時(shí)不必給股東分紅，避免了給公司“雪上加霜”的情況。雖然公開(kāi)發(fā)行新股會(huì)減少企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而一定程度上降低了收購(gòu)成本。但是，由于并購(gòu)溢價(jià)的存在，使得企業(yè)在完成并購(gòu)后的財(cái)務(wù)狀況有著極大的未知性和不確定性，最終并不能達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)，不僅如此，企業(yè)股東的權(quán)益還被侵害。

結(jié)論

在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)發(fā)展的今天，我國(guó)企業(yè)以企業(yè)并購(gòu)的方式謀發(fā)展已經(jīng)成為常態(tài)，并購(gòu)的成敗關(guān)乎企業(yè)的未來(lái)，稍有不慎，就會(huì)非企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失，這就需要企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程的前、中、后期都持有謹(jǐn)慎的態(tài)度，采用科學(xué)的方法，力爭(zhēng)將風(fēng)險(xiǎn)控制到最小程度。

首先，企業(yè)的事前控制應(yīng)該采取的措施包括獲取準(zhǔn)確可靠的信息，進(jìn)行全面具體的分析，必要時(shí)可聘請(qǐng)權(quán)威專家或中介機(jī)構(gòu)，以保證并購(gòu)的可執(zhí)行性和可靠性，并對(duì)并購(gòu)中可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和評(píng)估，制定出與之相適應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，做到心中有大局。

其次，實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中，在嚴(yán)格執(zhí)行并購(gòu)計(jì)劃的同時(shí)對(duì)其進(jìn)行必要的調(diào)整，以適應(yīng)時(shí)局的變化。

最后，在企業(yè)的整合階段，應(yīng)采取積極的應(yīng)對(duì)措施，確保企業(yè)管理制度能夠適應(yīng)具體情況，避免企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的混亂和企業(yè)文化的矛盾沖突，從而保證企業(yè)的正常運(yùn)行。

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