許正

眾所周知，李安執(zhí)導(dǎo)的《臥虎藏龍》獲得奧斯卡金像獎，卻鮮有人知道影片的出品方是索尼公司。索尼是典型的多產(chǎn)業(yè)跨國巨頭，也是視聽、電子游戲、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)者。

上世紀80年代，索尼的Walkman（隨身聽）全球銷售突破2.5億臺，90年代的游戲機PlayStation系列銷量4.2億臺，這兩者都堪稱是全球最為成功的電子產(chǎn)品。

1995年出井伸之出任索尼CEO，他給索尼重新設(shè)定了客戶價值主張：索尼賣的是個人體驗，雖然我們的產(chǎn)品不是維持人類生命的必需品，我們存在的理由是進入人們的夢想生活。隨后索尼成功推出數(shù)碼相機、筆記本電腦、掌上電腦。1997年經(jīng)典的PC產(chǎn)品VAIO 505，以鎂鋁合金為外殼，果斷舍棄內(nèi)置光驅(qū)、并口和串口，全面擁抱USB接口令業(yè)界嘆為觀止。

2009年開始索尼的利潤卻急轉(zhuǎn)直下，連年虧損。這里還是要提及2011年的日本海嘯，索尼因此關(guān)停了8家工廠。如果僅僅是天災(zāi)，或許還躲得過，實際上索尼對彩電業(yè)務(wù)的誤判當(dāng)記一大過，在大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)向平板電視的時候，索尼一意孤行堅持顯像管技術(shù)；在眾多企業(yè)做液晶電視的時候，索尼又不識時務(wù)地推廣等離子電視。還有那后來不思進取的PC業(yè)務(wù)。

2014年2月索尼宣布放棄PC業(yè)務(wù)，與其說因為利潤無幾被剝離，不如說一個具備杰出工業(yè)設(shè)計能力的業(yè)務(wù)單元被移動互聯(lián)時代顛覆了。索尼 PC這個劃時代的杰出產(chǎn)品，代表著日本精密電子制造的巔峰狀態(tài)，轟然倒下前幾乎沒有過渡，絕好的品質(zhì)和工藝的存在感瞬間消失。

我們來不及細數(shù)過往的成功，移動互聯(lián)時代會分分鐘解構(gòu)過去，如果不直面沖擊，怎會知道將有什么上演，云計算、大數(shù)據(jù)紛至沓來，穿戴設(shè)備已經(jīng)登場，每一波浪潮都有加速的趨勢，留給企業(yè)思考和改變的時間短之又短。

蘋果公司用自己真實的案例給索尼上了一課，不光得有革命性的產(chǎn)品，完美的商業(yè)模式更是必須，而索尼公司行動緩慢，沒能再像之前一樣推出顛覆性的產(chǎn)品，到底是誰導(dǎo)致了索尼創(chuàng)新能力的衰退呢？

有人將矛頭指向1995的CEO出井伸之，但索尼的資深高層天外伺朗反思：首先是“激情”的消失，那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的團體已經(jīng)消失，索尼的技術(shù)團隊受到賺錢、升職等動機的影響；然后是“挑戰(zhàn)精神”的消失，自索尼引入績效管理制度后，公司內(nèi)部追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，幾乎無人再觸及具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)……

誠如天外伺朗所言：1995年索尼實行的績效管理，不僅成立了專門機構(gòu)制定詳細的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。績效主義試圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。

績效主義不僅是生產(chǎn)的范式，也是管理的范式，且成為今天全球企業(yè)通行的管理范式，包括19世紀末美國的管理大師阿爾弗雷德·泰勒秉承的也是這樣的管理思維，在這個思維系統(tǒng)里，人的因素被最小程度地忽視了，人等同為機器。

這一管理范式為美國早期的工業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了極高的效率，也成就了中國過去30年工業(yè)化的快速發(fā)展。但是隨著人類社會進入到后工業(yè)時代，一個關(guān)鍵的問題就凸顯了：知識工業(yè)時代，機械主義的管理范式還有效嗎？

事實如血，曾經(jīng)充滿活力的索尼公司，正被各種嚴苛的關(guān)鍵績效指標(biāo)緊緊的鎖住，當(dāng)經(jīng)理人只在乎下一個季度完成更高的績效目標(biāo)，而對組織中的協(xié)同、人員的成長、創(chuàng)新的活力，還有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，這些更加重要的因素就視而不見了。索尼公司迅速進入了日薄西山的困境，正是績效主義毀了索尼。endprint