嚴(yán)川

任何一個企業(yè)組織，都會有內(nèi)部矛盾、溝通不暢等問題存在。企業(yè)的管理者不可能杜絕企業(yè)內(nèi)部沖突的發(fā)生，卻可以通過各種措施和手段，建立內(nèi)部沖突的規(guī)避和處理機制，降低內(nèi)部沖突造成的不利影響。

【案例】半年前，A公司營銷總監(jiān)因病離職，營銷中心群龍無首，公司將營銷中心分為銷售部和市場部，由兩位總監(jiān)助理分別擔(dān)任部門經(jīng)理。部門劃分之后，財務(wù)年度并沒有結(jié)束，所以兩個部門的經(jīng)費還是協(xié)商使用。上月末，兩個經(jīng)理在年終工作總結(jié)會上，針對2014年度的差旅和廣告經(jīng)費份額問題發(fā)生爭執(zhí)，順帶牽扯出兩個部門配合不默契等問題，且言辭激烈、互相揭短、越吵越兇。讓參會的其他中高層領(lǐng)導(dǎo)都很難堪。

兩個部門的員工因為領(lǐng)導(dǎo)間的矛盾白熱化，也開始互相找茬，導(dǎo)致整體工作效率迅速下降：這邊銷售部責(zé)怪市場部做的推廣方案都是陳詞濫調(diào)，投放出去根本沒效果，還抱怨公司對市場部沒有合理的考核標(biāo)準(zhǔn)；市場部責(zé)怪銷售部對渠道管理過于寬松，導(dǎo)致串貨、壓價現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至認(rèn)為銷售部的人對公司制度的挑戰(zhàn)沒有下限，公司對他們的零容忍就是對其他部門員工的不公平。總經(jīng)理找到人力資源經(jīng)理李杰，希望他能出面協(xié)調(diào)，盡快緩和雙方關(guān)系。

面對這樣一場企業(yè)內(nèi)部沖突，李杰考慮到?jīng)_突雙方都是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的頂梁柱，連總經(jīng)理都不想得罪任何一位，因此深感難以權(quán)衡，一時感到很茫然。

企業(yè)內(nèi)部沖突的幾種類型

企業(yè)內(nèi)部沖突的表現(xiàn)形式是多樣化的，根據(jù)參與沖突的當(dāng)事人劃分，可以大致分為以下幾種：

●員工之間：執(zhí)牛耳者是誰

員工之間的沖突，大致可分為利益沖突、性格沖突、思路沖突三大類。利益沖突主要體現(xiàn)在收入、待遇、崗位等利益相關(guān)資源的分配上；性格沖突則主要體現(xiàn)在員工間內(nèi)向與外向、沉穩(wěn)與活潑、嚴(yán)謹(jǐn)與沖動等不同的為人處世之道上；思路沖突則主要體現(xiàn)在看待和處理問題的角度上。

文章案例中市場部和營銷部之間的員工沖突，導(dǎo)火線是利益沖突，本質(zhì)上是思路沖突。起因只是因為兩

個經(jīng)理都不想在年度經(jīng)費的份額上吃虧，問題真正鬧大是由于兩個部門的工作思路之爭：市場部希望以全局的角度去看問題，一門心思想把企業(yè)的蛋糕做大；銷售部則是從業(yè)績達成的角度去考慮問題，認(rèn)為市場份額就擺在那里，更多地考慮如何才能分到更多蛋糕。無論是把蛋糕做大之后再分，還是爭取多分一些，歸根結(jié)底，員工在企業(yè)內(nèi)部的沖突點是由誰來主導(dǎo)事態(tài)發(fā)展趨勢、誰執(zhí)牛耳的問題。

面對有限的資源，每個人都希望自己可以獲得更多的分配權(quán)限；面對同樣的問題，每個人都希望可以按照自己的偏好和習(xí)慣予以解決，都希望有更多的表現(xiàn)機會。在權(quán)限和資源分配中，員工之間的長期沖突，極易影響到團隊和組織的整體績效，對企業(yè)的發(fā)展十分不利。

●上下級之間：搞不清，猜不透

上下級間的沖突，大致包括經(jīng)驗沖突、越級管理沖突、日常管理沖突等。經(jīng)驗沖突是指上下級之間對于同樣問題的處理，上級通常希望下級執(zhí)行自己的決定，而下級希望獲得發(fā)揮的空間；越級管理沖突指下級在匯報工作、請示問題時出現(xiàn)越過直屬上級找更高級別領(lǐng)導(dǎo)的行為；日常管理沖突指上下級之間在日常瑣事上的零碎沖突，不斷積累，不斷深化，量變引發(fā)了質(zhì)變。上級往往從部門利益出發(fā)，在處理上下級關(guān)系中掌握主導(dǎo)權(quán)，而下級的表現(xiàn)欲望或個人處事方式在遇到上級的掌控欲望時，往往會產(chǎn)生不和諧的反彈，反彈的次數(shù)多了，就會爆發(fā)。

其實，上下級關(guān)系之間的沖突點，表現(xiàn)最明顯的是“猜不透”：上級與下級之間的關(guān)系到底是師還是友，對方的行為對自己是有利還是不利……種種猜測和懷疑都容易導(dǎo)致上下級關(guān)系的緊張。在處理上下級之間的關(guān)系時，上級的能力和態(tài)度都很重要。

上下級之間的沖突，相對于員工之間的沖突來說，盡管產(chǎn)生的負(fù)面影響相對較小，卻是時刻考驗組織架構(gòu)合理性和人崗匹配正確性的關(guān)鍵因素。一個上級如果經(jīng)常和下級發(fā)生沖突，則需考慮對其溝通及管理能力進行培訓(xùn)，必要時應(yīng)重新評估其是否具備與該崗位匹配的能力。

●企業(yè)與員工之間：先有付出還是先有回報

企業(yè)與員工的沖突，大致有文化沖突、勞動關(guān)系沖突、制度執(zhí)行沖突等。文化沖突指員工對于企業(yè)文化的認(rèn)可度與接納度不高而導(dǎo)致的沖突；勞動關(guān)系沖突指企業(yè)在用工過程中因薪資、待遇、作息、福利等因素產(chǎn)生的糾紛；制度執(zhí)行沖突指上層制度在落實過程中出現(xiàn)的阻力，如：形式主義和矯枉過正等問題。

上述案例中提到的兩個部門員工因工作矛盾而對企業(yè)制度的公平性和公正性產(chǎn)生質(zhì)疑，其實是兩個部門的員工都對公司的制度不滿意，對于公司將營銷中心一分為二的后續(xù)安撫工作不滿意，進而對企業(yè)的勞動關(guān)系管理產(chǎn)生意見。如果企業(yè)管理者不及時加以疏通和引導(dǎo)，便有可能變質(zhì)為勞動關(guān)系沖突，甚至企業(yè)文化沖突。

企業(yè)與員工之間的沖突點，往往是“努力才獲得回報，還是獲得多少報酬就付出多少努力”的問題，雙方就像站在天平的兩端，在沖突之間上上下下，起起伏伏。

企業(yè)與員工之間的沖突，是所有內(nèi)部沖突中耗損最大、潛在危險最大的沖突，需要引起所有企業(yè)管理者足夠的重視，并予以合理處置，否則，一不小心就會釀成大錯，讓企業(yè)遭受巨大損失。

建立企業(yè)內(nèi)部沖突規(guī)避和處理機制

企業(yè)內(nèi)部沖突的規(guī)避和處理，可以引入各種機制，從不同的角度獲得答案。

●利益分配機制：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

員工在一個企業(yè)內(nèi)可以獲得的最大直接利益，包括收入和晉升兩個方面。然而，企業(yè)內(nèi)部的資源是非常有限的，如何發(fā)揮有限資源的最大效用，就需要企業(yè)理順現(xiàn)有的薪資體系和晉升體系，并且引入“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”的概念。

所謂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是指企業(yè)在員工入職之初，就為員工量身定制職業(yè)規(guī)劃，并根據(jù)員工年度績效表現(xiàn)、個人家庭、生活客觀情況變化的因素予以調(diào)整。員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃讓員工在企業(yè)內(nèi)的成長富有意義，引導(dǎo)員工將注意力放在自身循序漸進的成長上，更多關(guān)注付出和收獲的比例，而不是盲目和攀比，失去自我成長的穩(wěn)健性。

值得注意的是，針對不同的員工，要制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。比如：為不擅長企業(yè)管理的技術(shù)人員開設(shè)“技術(shù)職稱晉升通道”，為一直默默無聞的員工開設(shè)“年功工資”，為所有應(yīng)屆畢業(yè)新入職的員工規(guī)劃“職業(yè)人生”等，這些職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的開展，能夠形成多維度的利益分配機制，讓員工可以從不同程度上獲得優(yōu)先權(quán)，減少不公平感。

●組織架構(gòu)優(yōu)化：全員目標(biāo)管理

在權(quán)責(zé)利的分配上，組織架構(gòu)是最有說服力的。一張清晰有效的組織架構(gòu)圖，可以將部門職責(zé)、崗位職責(zé)都羅列在上面，如果再配以詳細(xì)的崗位說明書，還能細(xì)化到每個崗位的具體要求、具體權(quán)利、具體責(zé)任，便于將員工納入目標(biāo)管理體系（Management by Objects，下文簡稱“MBO管理”）。

所謂MBO管理，是指通過分解組織最高目標(biāo)，逐步下放到各層級員工，讓其清楚自身定位、工作目標(biāo)，以及個人目標(biāo)與公司整體目標(biāo)間的關(guān)系。

通過目標(biāo)分解，員工能夠了解到自己無論是在內(nèi)勤崗位還是在外勤崗位，都是在為企業(yè)大目標(biāo)的實現(xiàn)努力，員工沒有優(yōu)劣之分，只有權(quán)、責(zé)、利的不同，只有努力工作，充分發(fā)揮職責(zé)作用，才能為企業(yè)整體績效出力。

●和諧勞動關(guān)系：藝術(shù)化處理制度性問題

構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系，是一個老生常談的話題。然而，很多企業(yè)每年還是要為緊張的勞動關(guān)系頭疼不已。其實，要處理好勞動關(guān)系，應(yīng)做到制度為本、流程為綱、人性操作。

制度為本，是指企業(yè)要根據(jù)國家法律法規(guī)的要求，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定基本的管理制度，比如員工手冊、勞動合同、保密競業(yè)協(xié)議、薪酬管理制度、績效管理制度、培訓(xùn)制度、崗位制度等等，通過各項制度的搭建，營造一個合法、合理、透明、公平的制度環(huán)境。

流程為綱，是指公司管理制度的制定、生效、落實都要有一套完整的流程，具有良好的溝通渠道，讓員工為公司的管理出謀劃策，或?qū)镜氖鹿侍幚頉Q定予以申訴。

人性操作，是指在制度的執(zhí)行過程中重視員工個人的特殊性。制度的制定有其剛性，然而在實際問題中，員工往往有很多不得已的苦衷，需要管理者進行藝術(shù)化處理。比如，女性員工懷孕，不適宜從事重體力、長時間、高負(fù)荷的勞動，因而績效下滑，管理者對此應(yīng)該予以理解，可以給其安排輕松的工作任務(wù)，而不是妄加指責(zé)，甚至進行言語上的人身攻擊。

●搭建溝通機制：會議機制和EAP平臺

絕大部分的企業(yè)內(nèi)部沖突都是溝通不暢造成的，因此，企業(yè)要想減少沖突的發(fā)生，健全有效的溝通機制是必不可缺的。溝通機制包括召開各種會議、開展EAP平臺等。

會議分為通知性會議、商議性會議、調(diào)研性會議等。通知性會議包括員工大會、動員大會、總結(jié)表彰會、培訓(xùn)會議等，適合公司進行政策宣傳、成果共享、管理技巧及工作技巧分享等；商議性會議包括管理層溝通會、專項工作會議、部門內(nèi)部會議等，通過開放有效的溝通，達成一致意見，適合解決實際工作

過程中遇到的問題；調(diào)研性會議包括座談會、茶話會等，便于了解掌握企業(yè)員工對于公司運營管理的意見和建議。

會議方式較為傳統(tǒng)，成本較低，便于操作，但是對于會議組織者的要求較高，需要組織者能夠引導(dǎo)會議主題，使會議以解決問題為導(dǎo)向。

EAP（Employee Assistance Program）指員工幫助計劃，是一項包含專家參與的員工培訓(xùn)、員工心理疏導(dǎo)、健康咨詢、理財和法律顧問、員工職業(yè)規(guī)劃分析、員工家屬心理關(guān)懷等各項內(nèi)容在內(nèi)的福利性措施，用于提高工作績效及改善組織氣氛和管理。目前，90%以上的世界五百強企業(yè)建立了EAP部門，美國有將近1/4企業(yè)的員工享受EAP服務(wù)。

推行EAP，需要專業(yè)的團隊，需要企業(yè)重視員工的個人問題，也需要員工信任企業(yè)搭建的溝通平臺。對于部門眾多、人際關(guān)系復(fù)雜的公司來說，開展EAP計劃有利于員工合理抒發(fā)內(nèi)心情緒，有利于建立健康積極的溝通態(tài)度，有利于企業(yè)內(nèi)部沖突的規(guī)避和緩和。

建立企業(yè)內(nèi)部沖突管理機制

企業(yè)內(nèi)部沖突的形態(tài)各異，規(guī)避與處理機制也是多種多樣。然而，許多管理者在工作實踐中逐漸意識到，企業(yè)內(nèi)部沖突雖具有極強的破壞性，但在某種程度上卻能起到推動企業(yè)發(fā)展的作用——通過內(nèi)部沖突，可以發(fā)現(xiàn)潛在的管理漏洞，一直無法舒展的業(yè)務(wù)流程也能夠逐漸流暢起來，員工之間的關(guān)系可以得到磨合。

企業(yè)內(nèi)部沖突的出現(xiàn)，說明再完美的預(yù)警機制，也無法發(fā)現(xiàn)和規(guī)避管理中的所有矛盾和不足。因此，在常規(guī)的企業(yè)內(nèi)部沖突規(guī)避機制之外，我們還要做好企業(yè)內(nèi)部沖突的管理工作。

●不逃避，合理利用沖突的正面效果

企業(yè)一旦發(fā)生沖突，一味逃避是沒有任何意義的。管理者應(yīng)當(dāng)立即對此予以關(guān)注，找到問題的癥結(jié)所在，對癥下藥，做出處理。

前面談到兩個部門經(jīng)理之所以發(fā)生沖突，本質(zhì)原因在于工作思路不同，直接原因是利益劃分。那么，人力資源經(jīng)理可以做的是獲得總經(jīng)理的授權(quán)，提前開展“財務(wù)分家”，對市場部和銷售部的年度經(jīng)費采取分開核算的方法，同時找機會讓總經(jīng)理主持召開兩個部門經(jīng)理的年度工作溝通會，從公司層面對兩者工作任務(wù)做出解讀。這樣不僅可以從制度層面解決部門經(jīng)費的問題，還可以讓雙方減少摩擦。最后，梳理兩個部門的工作流程，理清部門責(zé)任，減少業(yè)務(wù)沖突。

●不放任，嚴(yán)格控制沖突的負(fù)面效應(yīng)

家和萬事興，公司也是如此。企業(yè)內(nèi)部沖突縱有積極的一面，但總的來講是不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的。所以，管理者還是要時刻保持警惕，做好內(nèi)部沖突的負(fù)面效應(yīng)控制工作。

內(nèi)部沖突負(fù)面效應(yīng)的危害，不僅局限于對沖突雙方利益的損害，更在于容易引發(fā)成為群體事件，甚至可能超出公司內(nèi)部范圍成為社會化事件。因此，對于有負(fù)面效應(yīng)的內(nèi)部沖突不能放任，要及時制止。

●企業(yè)文化引導(dǎo)：月下賞美人，馬上看壯士

古詩云：不識廬山真面目，只緣身在此山中；俗話說：馬上看壯士，月下賞美人。美好的事物，是需要一點空間感和距離感的，走太近了，反而容易發(fā)生糾紛和矛盾。因此，企業(yè)內(nèi)部沖突需要企業(yè)文化加以調(diào)整和引導(dǎo)。

企業(yè)文化活動的開展，包括重溫企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)名稱解讀、企業(yè)創(chuàng)始人和優(yōu)秀員工介紹、企業(yè)戰(zhàn)略和文化導(dǎo)讀、企業(yè)規(guī)章制度解讀組織各種積極健康的文體活動等等。

做好企業(yè)內(nèi)部沖突管理，企業(yè)文化必不可少。一方面，企業(yè)文化建設(shè)可以理清企業(yè)內(nèi)部的普遍價值觀，樹立員工與企業(yè)之間的溝通基礎(chǔ)；另一方面，企業(yè)文化宣導(dǎo)，可以統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部價值觀，讓員工產(chǎn)生自豪感，員工之間形成更強的凝聚力，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，用企業(yè)文化為員工建起一座柔和無形的橋。