陶衛(wèi)東

2013年6月，馬士基航運、地中海航運和達飛輪船宣布計劃成立P3網絡聯(lián)盟，整合三者在亞歐航線、跨太平洋航線和跨大西洋航線上的船隊，投入超過250艘船舶（包括馬士基航運新造的3E級型船舶），合作運營遠東―歐地、遠東―北美、歐地―北美等東西主干航線。在該聯(lián)盟中，馬士基航運、地中海航運和達飛輪船分別投入運力110萬TEU、90萬TEU和60萬TEU，運力合計260萬TEU，就運力規(guī)模而言遠超現(xiàn)有其他航運聯(lián)盟的體量。2014年3月，P3網絡聯(lián)盟正式獲得美國聯(lián)邦海事委員會批準；歐盟對P3網絡聯(lián)盟實行事后審查，相當于持默認許可態(tài)度；目前，P3網絡聯(lián)盟的運營申請已經遞交至我國商務部，正在等待審批。一旦P3網絡聯(lián)盟獲批運營，其將對班輪運輸市場產生巨大影響。

1 P3網絡聯(lián)盟形成的動因

1.1 聯(lián)盟順應航運市場的大趨勢

早期，船公司多采取并購手段來實現(xiàn)合作，例如：1999年，A.P.穆勒-馬士基集團收購海陸服務有限公司的國際集裝箱業(yè)務；2005年，馬士基航運和赫伯羅特分別收購鐵行渣華和加拿大太平洋輪船。然而，隨著船舶向大型化發(fā)展，船公司之間的并購空間變得越來越小，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為船公司合作的普遍方式。[1]從運力投放規(guī)模最大的亞歐航線來看，以往獨立船公司之間的競爭正逐漸轉變?yōu)槁?lián)盟之間的競爭。在1996―2014年的近20年時間里，亞歐航線由最初的9個主要聯(lián)盟、23家主要船公司逐步集中為3個主要聯(lián)盟、17家主要船公司。目前P3網絡聯(lián)盟、CKYHE聯(lián)盟和G6聯(lián)盟占遠東―歐洲航線市場的運力份額分別為47%、23%和19%（見圖1）。

1.2 聯(lián)盟符合核心成員的決策目標

在宣布與地中海航運和達飛輪船組建P3網絡聯(lián)盟前，航運業(yè)巨頭馬士基航運面臨嚴峻的市場挑戰(zhàn)。由表1可見，與2008年5月相比，2013年5月馬士基航運占歐線和美線的市場份額分別下跌8個百分點和3個百分點。此外，2008年5月至2013年5月，馬士基航運占三大航線的平均市場份額下滑3.7個百分點，同期地中海航運和達飛輪船的平均市場份額分別增長5.3個百分點和1.4個百分點。

2011年，馬士基航運在西北歐航線上推出“天天馬士基”服務，向客戶承諾班次密度和運輸時間，意欲借此打壓競爭對手。為與馬士基航運相抗衡，原來的偉大聯(lián)盟和新世界聯(lián)盟有針對性地組建G6聯(lián)盟，并通過新造大船逐步縮小與馬士基航運在船型方面的差距。與此同時，雖然“天天馬士基”服務為馬士基航運帶來西北歐航線19%的市場份額，但以市場份額為目標的大規(guī)模的運力投入也導致運營成本高企，使得馬士基航運原有的競爭優(yōu)勢逐步被對手的擴張和聯(lián)盟所蠶食，公司控制市場的能力被弱化。

馬士基航運新總裁索倫 斯庫就任后，公司在策略上轉向利潤恢復和可持續(xù)發(fā)展，并加強外部合作，先后在地中海航線和北美航線上與達飛輪船開展合作。由此可見，作為P3網絡聯(lián)盟核心成員的馬士基航運市場策略的轉變才是促使P3網絡聯(lián)盟成立的原始驅動力。

1.3 聯(lián)盟反映成員降本增效的共同意愿

首先，聯(lián)盟能夠避免航線重疊。由于競爭需要，馬士基航運、地中海航運和達飛輪船的航線服務在掛靠港口、窗口時間等方面不可避免地存在重疊。以西北歐航線為例，每周三上海港有相似服務的2條航線同期始發(fā)，分別是馬士基航運的AE1航線以及達飛輪船與地中海航運聯(lián)營的FAL6航線，兩者至費利克斯托港的船期均為，至澤布呂赫港的船期均為。此外，AE6航線與FAL1航線、AE2航線與FAL7航線均存在同質化的情況。航線同質化對船公司運營成本控制和碼頭作業(yè)效率提升均產生不利影響，而通過組建聯(lián)盟，能夠使船舶調度和運力分配更加靈活，有效避免航線重疊。

其次，聯(lián)盟有利于降低單箱運營成本。P3網絡聯(lián)盟成員旗下的以上超大型集裝箱船舶合計超過100艘。雖然超大型集裝箱船舶的成本效益較高，但其成本效益只有在艙位利用率達到90%以上的情況下才能體現(xiàn)。聯(lián)盟能夠加強成員船公司間的貨量互補，從而盡可能提高艙位利用率以降低單箱運營成本。

再次，聯(lián)盟巨大的規(guī)模優(yōu)勢使得成員船公司在與港口、鐵路等供應商的談判中處于優(yōu)勢地位。

2 P3網絡聯(lián)盟的運營模式

P3網絡聯(lián)盟成員船公司的銷售、市場和客戶服務等業(yè)務保持獨立，但為確保船舶運營的協(xié)調一致，成員船公司投入P3網絡聯(lián)盟的船舶將由聯(lián)合船舶運營中心獨立運營。該中心是P3網絡聯(lián)盟的核心部門，其總部設在倫敦，并將在新加坡設立辦事處。與較為松散的傳統(tǒng)聯(lián)盟相比，P3網絡聯(lián)盟在運營方面的最大特點是：成員船公司投入的船舶，無論是自有的還是租賃的，均由聯(lián)合船舶運營中心統(tǒng)一管理和運營。在此運營模式下：由聯(lián)合船舶運營中心安排航線經營，并由其根據運力份額為成員船公司分配艙位；如果某成員船公司的攬貨量超出其艙位配額，該成員船公司仍然需要購買其他成員船公司的富余艙位。聯(lián)合船舶運營中心的主要職能包括日常運營和充當信息防火墻。

（1）日常運營 在預先確定的框架內對P3網絡聯(lián)盟的船舶活動情況進行觀測、監(jiān)控和協(xié)調，并應對突發(fā)事件；適時對航線上的船舶進行短期重新部署；在特定情況下取消或增加班次；協(xié)調貨物裝卸，并處理港口擁堵和船期延誤等問題。

（2）充當信息防火墻 為確保P3網絡聯(lián)盟符合相關國家和地區(qū)監(jiān)管機構對保護競爭和反壟斷的要求，成員船公司不得通過聯(lián)合船舶運營中心交換任何商業(yè)敏感信息（尤其是定價、成本和客戶等）；必須交換的商業(yè)敏感信息（例如運力、艙位利用率等）將首先被集中并作匿名處理，再傳遞給其他成員船公司。

此外，P3網絡聯(lián)盟的成員船公司還有意建立船舶投資方面的協(xié)商機制，未來聯(lián)合船舶運營中心可能有權根據航線設計和發(fā)展需要決定船舶建造方案。

3 P3網絡聯(lián)盟的航線服務

3.1 總體情況

P3網絡聯(lián)盟現(xiàn)有船舶252艘，運力合計260萬TEU，其中：馬士基航運貢獻運力110萬TEU，約占42%；地中海航運貢獻運力90萬TEU，約占34%；達飛輪船貢獻運力60萬TEU，約占24%。

P3網絡聯(lián)盟新的航線運行圖顯示，該聯(lián)盟在亞歐航線、跨太平洋航線和跨大西洋航線上共有28個周班航次，其中：亞洲至北歐航線8個周班航次，亞洲至地中海航線5個周班航次，跨大西洋航線5個周班航次，美東航線6個周班航次，美西航線4個周班航次。受船型限制，上述航次中有3個經由蘇伊士運河，僅有1個取道連接亞洲與美灣地區(qū)的巴拿馬運河。

在目前馬士基航運、地中海航運和達飛輪船掛靠的90多個港口中，三者持有其中50多個港口的資產。集中掛靠港口帶來的規(guī)模優(yōu)勢能夠提高碼頭作業(yè)效率，降低船舶運營成本。

3.2 亞歐航線

從目前公布的數據來看：P3網絡聯(lián)盟投入亞洲至西北歐航線的船舶約94艘，船型為～，其中3E級船舶將投入調整后的AE1航線；投入亞洲至地中海航線的船型為0～。調整前后亞歐航線設置情況分別見表2和表3。

（1）亞洲至西北歐航線：上海港的班期密度從每周5班增至每周8班；增加以安特衛(wèi)普港和南安普敦港為西北歐首個掛靠港的航線；上海港至漢堡港的最快船期由縮短至；整體航線設置既保持漢堡港、費利克斯托港、不來梅哈芬港和鹿特丹港的傳統(tǒng)優(yōu)勢，又縮短往比利時和丹麥等國家的歐洲其他基本港的航程。

（2）亞洲至地中海航線：上海港的班期密度從每周4班增至每周5班；往地中海西岸港口的班次提升為每周2班，往地中海東岸、黑海、亞得里亞海等港口均有直達航次，基本覆蓋主流的地中海基本港。

3.3 跨太平洋航線

P3網絡聯(lián)盟向美國海事委員會遞交的文件顯示，聯(lián)盟計劃向跨太平洋航線和跨大西洋航線投入130艘～船舶，并預計增至180艘，10年內最大船型將達到。在船型方面：美西南航線投入9 500 TEU型船舶；美西北航線投入型船舶；經蘇伊士運河的全水路航線投入8 500 TEU型船舶；經馬拿馬運河的全水路航線投入型船舶。在船期方面：美西南航線上海港至長灘港的最快船期縮短；美東航線上海港的班期密度由每周2班增至每周4班，上海港至紐約港和諾?？烁鄣淖羁齑诜謩e縮短2 d和3 d（見表4和表5）。總之，P3網絡聯(lián)盟成員在跨太平洋航線（包括經蘇伊士運河至美東航線）上實現(xiàn)航線資源優(yōu)勢互補，特別是將美西南航線的航程縮短，其目的是爭奪規(guī)模最大、效益最好的長灘基本港貨源。

4 P3網絡聯(lián)盟對班輪運輸市場的影響

4.1 提高準入門檻，加速行業(yè)整合

P3網絡聯(lián)盟從船型結構、班期密度、航線網絡、運輸時間等方面重新定義干線服務標準，并憑借一流航運企業(yè)的合力效應吸引貨主，從而分流競爭對手的客戶群，促使競爭對手重新整合資源，提供與P3網絡聯(lián)盟類似的服務來保住客戶，客觀上導致班輪運輸市場的準入門檻提高。在此背景下，聯(lián)盟擴大化和航線合作深化將是班輪運輸市場的中長期趨勢；與此同時，聯(lián)盟對其成員的船隊規(guī)模和運營能力將提出更為嚴苛的要求，超大型集裝箱船舶將成為船公司加入聯(lián)盟的標準配置。

4.2 推動定價決策集中

P3網絡聯(lián)盟對市場運價的影響來自于其對運力的控制。從運力份額來看，P3網絡聯(lián)盟在亞歐航線和跨大西洋航線市場占據壟斷地位，加之聯(lián)盟采取統(tǒng)一船舶運營模式，使得聯(lián)盟運力調控更加有效，市場反應更加迅速。在旺季時，聯(lián)盟可以快速刺激市場運價上漲；在淡季時，聯(lián)盟可以通過統(tǒng)一的運力控制促使運價穩(wěn)定。此外，針對個別即期市場和核心客戶，聯(lián)盟可以通過精簡業(yè)務、壓縮運營成本的方式提供更為低廉的運價，從而打壓競爭對手。

4.3 促進支線運輸快速發(fā)展

P3網絡聯(lián)盟的航線設計充分體現(xiàn)“軸輻系統(tǒng)”的基本特點，即南北航線至少掛靠東西主干航線上的1個樞紐港，從而通過樞紐港配合支線服務組建全球航線網絡。聯(lián)盟的聯(lián)合船舶運營中心將集中在少數港口中轉貨物，整合支線資源，根據貨量規(guī)模在主要支線上合理配置船型，進一步發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢。例如：馬士基集團旗下現(xiàn)有2家專門從事區(qū)域內運輸和支線運輸業(yè)務的子公司，即從事亞洲區(qū)域內運輸的MCC運輸公司以及從事歐洲和地中海區(qū)域內運輸的Seago公司；“海陸”（Sealand）品牌也于近期重新啟用，用于組織美洲大陸間的支線運輸。P3網絡聯(lián)盟的集約化運營理念使遠洋航線的“近程艙位”和“多段利用”獲得重視。船公司利用主干航線的富余艙位接載遠東至東南亞、波斯灣等區(qū)域的貨物，既可以提高運費收入，又可以降低單箱運營成本。

4.4 影響貨主的議價能力和選擇范圍

P3網絡聯(lián)盟對貨主可能產生的影響目前仍然停留在概念階段，貨主對P3網絡聯(lián)盟影響力的擔憂也有所不同。大貨主貨量較大，旺季時對個別航線的艙位需求可能超出船公司的艙位供給水平，需要在船公司的選擇上實現(xiàn)多樣化，不希望因P3網絡聯(lián)盟過于強大而降低自身議價能力；中小貨主希望在運價、服務水平和航線設計上有差異化的選擇，不希望P3網絡聯(lián)盟憑借規(guī)模優(yōu)勢將其他船公司排擠出市場。

4.5 促使干支線港口布局改變

在聯(lián)盟競爭時代，船公司的港口選擇隨著運力布局的變化而趨于集中化，每個區(qū)塊將只有1～2個港口成為樞紐港，鄰近港口之間的競爭將進一步加??；樞紐港以外的港口將轉變?yōu)橹Ь€港，主要為支線運輸服務。

深吃水、高效率、完善的集疏運體系、有吸引力的靠泊成本是船公司選擇樞紐港的決定因素。例如，在遠東地區(qū)，我國主要港口的水深比韓國釜山港平均深1～，有利于超大型船舶靠泊，而且隨著中國（上海）自由貿易試驗區(qū)政策落地，北方港口南下的沿海捎帶業(yè)務將逐步放開，P3網絡聯(lián)盟將減少在釜山港的中轉量，轉而將地理位置更佳的上海港、寧波-舟山港等作為樞紐港。在P3網絡聯(lián)盟連接亞洲與歐洲、北美的23條航線中，掛靠上海港的航線有22條，掛靠寧波-舟山港的航線有20條，掛靠釜山港的航線只有12條（比上年聯(lián)盟成員船公司運營的17條減少30%左右）。此外，P3網絡聯(lián)盟組建后，地中海航運在歐洲的核心港口由安特衛(wèi)普港轉變?yōu)槁固氐じ?，馬士基航運在德國港口中更傾向于漢堡港而非不來梅哈芬港。

參考文獻：

[1] 徐劍華，劉蘭. 船舶大型化與承運商結盟[EB/OL]. （2013- 12-24）[2014-03-10]. http：//www.ship.sh/column_article.php？ id=1633.

（編輯：張敏 收稿日期：2014-04-28）