陸永平

就代理商本身來(lái)講，主要經(jīng)營(yíng)成本集中在渠道成本和人員成本兩方面，尤其突出的是人工成本，除了每年上漲的人員工資待遇之外，繳納的各種保險(xiǎn)也是一筆不小的費(fèi)用支出。

而與費(fèi)用支出成反比的是線下門(mén)店結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化導(dǎo)致門(mén)店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量下降。與去年同期相比，單店質(zhì)量出現(xiàn)下滑現(xiàn)象嚴(yán)重，這給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大壓力，其中主要原因在于電子商務(wù)對(duì)廚電市場(chǎng)的影響和沖擊越來(lái)越大，造成線下零售終端銷售業(yè)績(jī)下滑。在毛利空間沒(méi)有上漲的情況下，人員成本在上漲，渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生動(dòng)蕩，收入和產(chǎn)出比例失衡就不足為怪，成本的上漲是多方面綜合原因所造成。

雖然成本在不斷的增加，但作為商家要不斷研究市場(chǎng)，出臺(tái)各種改革、改進(jìn)和改善的措施，以應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理上發(fā)生的變化。

增效調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)引導(dǎo)中高端消費(fèi)

在公司內(nèi)部，我們首先著手進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的梳理。通過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，采用集成方式，引導(dǎo)市場(chǎng)。使中高端產(chǎn)品成為市場(chǎng)主流消費(fèi)品類，通過(guò)提高客單價(jià)提升毛利空間。這樣在整體銷量同比保持相對(duì)穩(wěn)定的局面下，通過(guò)提升銷售額提升毛利空間，畢竟零售額的增長(zhǎng)是影響毛利空間最主要的因素。即有效客流不變，提高銷售的唯一方法就是提高客單價(jià)。

同時(shí)采取品牌多元化運(yùn)作方式，在公司內(nèi)部現(xiàn)有的代理品牌當(dāng)中，有些品牌的產(chǎn)品線存在重合，通過(guò)調(diào)整定位梳理產(chǎn)品有重合的兩個(gè)品牌，尋求各自差異化的發(fā)展路線。同時(shí)，穩(wěn)定兩季產(chǎn)品的產(chǎn)品線，陸續(xù)引進(jìn)與原有定位相符合或者更高端的品牌，豐富產(chǎn)品線的同時(shí)，借助原有的渠道優(yōu)勢(shì)推新品，尤其是定位高端、毛利空間更大的新產(chǎn)品。

降本之一將有限資源投入優(yōu)質(zhì)渠道

傳統(tǒng)的管理方式以人為主，不僅工作效率低，而且增加了人工費(fèi)用的支出，現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)的引進(jìn)能夠有效的改進(jìn)改善這些問(wèn)題。早在幾年前我們就實(shí)現(xiàn)了信息化管理，打通了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的對(duì)接通路，實(shí)現(xiàn)信息公開(kāi)透明并提升對(duì)接速度，有效提升了單人工作效率。

減員是增效的一個(gè)比較好的方式，雖然目前階段在公司發(fā)展期減員不是解決成本問(wèn)題的唯一途徑，卻依然是比較有效的一種嘗試。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)評(píng)估和投入產(chǎn)出比較之后，從2012年開(kāi)始，我們陸續(xù)撤出年銷售規(guī)模在20萬(wàn)元以下門(mén)店的導(dǎo)購(gòu)人員。從經(jīng)營(yíng)層面講，年銷售規(guī)模不足20萬(wàn)元的門(mén)店不足以支撐包括門(mén)店扣點(diǎn)、水電、人員工資等整個(gè)經(jīng)營(yíng)成本的支出，對(duì)這種類型的門(mén)店，我們實(shí)行兼職導(dǎo)購(gòu)及相對(duì)應(yīng)的薪酬體制，降低門(mén)店固定成本的投入。在品牌推廣和形象提升之外，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量也得到提升。

在對(duì)終端結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，節(jié)省下來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本可更好的投入優(yōu)質(zhì)門(mén)店和其他經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。協(xié)助提高優(yōu)質(zhì)單店的產(chǎn)出，同時(shí)通過(guò)調(diào)劑庫(kù)存，提高資金周轉(zhuǎn)速度，尤其是倉(cāng)儲(chǔ)貨品的管理，將有效的資源投入到產(chǎn)出更大的地方，這對(duì)代理商發(fā)展來(lái)講更有意義。

降本之二降低后臺(tái)和內(nèi)部管理成本

財(cái)務(wù)管理成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等后臺(tái)管理成本的降低也可以起到增效的作用。就公司本身來(lái)講，從2012年以來(lái)一直在加強(qiáng)內(nèi)部管理，尤其是庫(kù)存和滯銷品的管理等方面都在進(jìn)行改進(jìn)，如果不疏通這些環(huán)節(jié)，代理商的經(jīng)營(yíng)壓力會(huì)更大。

庫(kù)存管理方面，經(jīng)過(guò)成本核算之后，我們出臺(tái)分配制度，由公司和品牌經(jīng)理共同承擔(dān)庫(kù)存管理責(zé)任，加大對(duì)品牌經(jīng)理的考核力度。以大庫(kù)管理為例，超過(guò)6個(gè)月以上，責(zé)任比例為9：1，公司承擔(dān)9成，剩下的1成責(zé)任由品牌經(jīng)理承擔(dān)；超過(guò)9個(gè)月，責(zé)任比例為8：2；超過(guò)一年，責(zé)任比例為6：4。

這樣能夠調(diào)動(dòng)起品牌經(jīng)理的工作積極性，當(dāng)然責(zé)任比例的承擔(dān)并不是根本目的，而是手段，加大考核力度的根本目的在于加快資金周轉(zhuǎn)速度，盤(pán)活庫(kù)存。

除此之外，盤(pán)活庫(kù)存還有一個(gè)有效的方式是處理退貨問(wèn)題。代理商的毛利低并非完全是市場(chǎng)外在原因，還有很大一部分因素在于代理商的內(nèi)部管理，除了資金周轉(zhuǎn)率低之外，還與退貨有關(guān)，退貨是影響凈利潤(rùn)的一個(gè)最大因素。從我們自身來(lái)講，每年500萬(wàn)元左右的退貨屬于正常范圍，但是這其中不良品至少有100萬(wàn)元甚至是200萬(wàn)元是被浪費(fèi)掉的。如果加強(qiáng)內(nèi)部管理，這部分浪費(fèi)完全可以避免，每年至少可以節(jié)省幾十萬(wàn)元的費(fèi)用。

為此，在退貨問(wèn)題上我們將持續(xù)加大管理力度。從2013年下半年開(kāi)始，我們對(duì)終端導(dǎo)購(gòu)員就退貨問(wèn)題加強(qiáng)了管理。一是針對(duì)退貨產(chǎn)品設(shè)置單獨(dú)倉(cāng)庫(kù)；二是進(jìn)行銷售與退貨比例進(jìn)行分析考核；三是對(duì)導(dǎo)購(gòu)員就退貨問(wèn)題提出新要求，與公司共同承擔(dān)責(zé)任。這些措施的實(shí)施從2013年10月份開(kāi)始，因?yàn)?0月份是銷售旺季，相對(duì)來(lái)講這種考核機(jī)制不會(huì)出現(xiàn)導(dǎo)購(gòu)員薪酬的大幅度波動(dòng)，給導(dǎo)購(gòu)員群體一個(gè)緩沖的時(shí)間。同時(shí)不斷向?qū)з?gòu)員灌輸退貨要求，隨后，這些改進(jìn)將逐漸制度化，以壓縮退貨比例，避免不必要的浪費(fèi)和損失。

我們每年都在琢磨、反思和分析，琢磨內(nèi)部管理效率化，反思業(yè)績(jī)上升減速的原因，分析市場(chǎng)的變化等方面，核心依然是圍繞如何提升自身盈利能力問(wèn)題。目前，以渠道為主的代理商可能面臨的問(wèn)題相對(duì)少些，但是對(duì)于我們來(lái)講，這些措施如果早幾年就預(yù)料到或者提前規(guī)劃與實(shí)施，現(xiàn)在整個(gè)公司的獲利能力會(huì)更進(jìn)一步。代理商群體與其被動(dòng)等待市場(chǎng)倒逼進(jìn)行改革和管理，不如主動(dòng)求變，變革的力量才會(huì)讓自身變得更強(qiáng)。（責(zé)編白洋）endprint