西南財(cái)經(jīng)大學(xué)國際商學(xué)院 陳雪梅

中印兩國跨國并購差異及影響研究

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)國際商學(xué)院 陳雪梅

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來越來越密切，尤其是資源能源需求量增加的情況下，中國與印度之間的貿(mào)易往來越來越密切，中國和印度之間出現(xiàn)的企業(yè)跨國并購現(xiàn)象也愈加明顯，并購數(shù)量在不斷地增加。當(dāng)然隨著企業(yè)并購而出現(xiàn)一系列的有關(guān)企業(yè)并購的政策以及措施,還有許多的運(yùn)營概念也一同出現(xiàn)了。本文主要闡述對中國和印度之間的跨國并購差異帶來的有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及成果，分析和研究其中最具有影響力的因素，可以幫助我國企業(yè)進(jìn)行反思，也可以促進(jìn)相關(guān)的跨國并購和對外國市場的擴(kuò)張，增強(qiáng)企業(yè)自身競的爭力。

企業(yè) 中國 印度 跨國并購 影響

由于經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊，我國的經(jīng)濟(jì)體結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)改變成市場經(jīng)濟(jì)。在市場經(jīng)濟(jì)這種經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的影響下，并購這種新形式在跨國公司中間慢慢成長起來?？鐕镜牟①徯袨椴粌H打破了往常經(jīng)濟(jì)格局中發(fā)達(dá)國家的公司占主體地位的局面，而且發(fā)展中國家的跨國企業(yè)快速發(fā)展也時(shí)刻提醒人們應(yīng)把關(guān)注力集中在國際以及發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化上。在發(fā)展中國家里，中國、印度較為典型，尤其是在經(jīng)濟(jì)浪潮跨國公司并購的形態(tài)中也是最具代表性和典型性的。本文將選取中國和印度中較具代表性的跨國企業(yè)并購案例進(jìn)行分析，找出兩國的跨國企業(yè)在并購方面存在的差異，并分析其成因。

1 中印兩國企業(yè)跨國并購差異性分析

中印兩國人口、經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展歷程有很多相似之處，尤其是能源儲(chǔ)備方面都有著非常高的相似度，雖然有著這么多方面的相同性，但是在企業(yè)跨國并購方面卻有著天壤之別。對中國來說，做得最成功的企業(yè)跨國并購有海爾集團(tuán)，印度做得最成功的企業(yè)跨國并購是塔塔鋼鐵企業(yè)。但是，從調(diào)查數(shù)據(jù)中可以看出，中國和印度兩個(gè)國家質(zhì)檢最初要的企業(yè)跨國并購出現(xiàn)于汽車以及鋼鐵，還有石油等方面。印度往往能夠抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展的好時(shí)機(jī)，在這樣的經(jīng)濟(jì)背景下進(jìn)行了大量的企業(yè)跨國并購。從這幾年中印兩國在歐洲并購的某些案例來看，這幾年歐洲的經(jīng)濟(jì)非常不穩(wěn)定，企業(yè)也沒有得到很好的運(yùn)營，而且還經(jīng)常發(fā)生虧損的現(xiàn)象，在這種經(jīng)濟(jì)低迷的大背景下，很多企業(yè)不得不尋找除本國之外的其他市場，于是并購浪潮應(yīng)運(yùn)而生。例如印度塔塔鋼鐵，這家企業(yè)不僅把市場局限在國內(nèi)，更是開拓了歐洲市場，歐洲的一些汽車、石油、鋼鐵等企業(yè)被塔塔鋼鐵并購。在我國，奇瑞汽車企業(yè)并購沃爾沃應(yīng)該是我國最著名的并購案例?！肮墒行睦怼笔且环N我國企業(yè)普遍都抱有的心理，總想著超低。在奇瑞并購沃爾沃的案例中，奇瑞與以往企業(yè)刻意等待抄底相比，做出了正確的決策。對沃爾沃的評估深入分析后，做出并購這一決定。這種并購行為給奇瑞發(fā)展帶來機(jī)遇。通過上面的并購案例中可以看出，中國和印度兩國的并購主要存在三方面差異。

1.1 跨國并購領(lǐng)域的差異

歐洲國家是印度的主要并購方向，除此之外，非洲擁有相關(guān)企業(yè)的一些國家也成為并購方向，印度并購主要集中在鋼鐵以及石油還有汽車等方面。但是在中國，主要并購對象集中在周邊的亞洲國家，其次才是美洲國家。中國并購重點(diǎn)為原材料、輕工業(yè)，特別是輕工業(yè)中的鞋業(yè)生產(chǎn)。從中印兩國的并購范圍來看，主要集中在兩國原有消費(fèi)市場、相關(guān)領(lǐng)域以及兩國之間共同的需求。因?yàn)橛《绕淠茉幢容^充足，他們在并購案中考慮的更多的不是獲得能源而是技術(shù)。但是中國一直都是進(jìn)行自主生產(chǎn)，所以對于技術(shù)層面來說需求并不大，對于原材料的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對技術(shù)的需求，所以兩國的并購方向是存在區(qū)別的。

1.2 運(yùn)營方案的不同

印度企業(yè)在進(jìn)行并購的時(shí)候比較重視被并購企業(yè)的企業(yè)文化，有可能還會(huì)在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)母牧?。一般而言，被并購企業(yè)的品牌影響力都比較大，所以很多印度企業(yè)雖然實(shí)施了并購但是也還是會(huì)保持原來的企業(yè)名稱。這對于消費(fèi)者來說，可以增加諸如認(rèn)知還有重新建立起對品牌的信任程度，對增加產(chǎn)品銷量來說也是有利的，同時(shí)也擴(kuò)展了市場。但是中國企業(yè)實(shí)施了對其他企業(yè)的并購之后，往往會(huì)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行新的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對被并購企業(yè)的企業(yè)文化會(huì)進(jìn)行一次脫胎換骨的改變，會(huì)用其自身的企業(yè)文化去覆蓋被并購企業(yè)的企業(yè)文化，采用的是中國企業(yè)固有的文化概念，改變了原來企業(yè)品牌的概念。從海爾公司的并購案中可以清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在南美的這場并購案中，海爾采用的是延續(xù)自己的那套對員工的管理辦法，會(huì)讓犯錯(cuò)誤的員工在所犯錯(cuò)誤的地方進(jìn)行罰站和反思等處罰辦法。這對于南美的員工的是不能接受的，他們支持扣工資的懲罰行為，不支持罰站這種懲罰方式，因?yàn)檫@種方式有辱人格。由于奇瑞并購沃爾沃后把主要注意力集中在創(chuàng)新奇瑞新品牌上，對于沃爾沃，還是堅(jiān)持一些原有車型，這樣使得近期沃爾沃在市場上的銷量急劇下降。

1.3 員工培訓(xùn)方案不同

中國的企業(yè)進(jìn)行了跨國并購之后最先做的是對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，將本國的企業(yè)文化逐步滲透到被并購企業(yè)的員工中去，使得原先被并購企業(yè)的文化、員工態(tài)度有所轉(zhuǎn)變。印度則與之相反，他們把技能培訓(xùn)放在首位，與此同時(shí)，會(huì)保持原有的被并購企業(yè)員工優(yōu)秀的工作作風(fēng)，希望在這場并購中能夠吸收被并購企業(yè)員工的優(yōu)勢技能，充分發(fā)揮其創(chuàng)新之處，并把這些創(chuàng)新之處融入到企業(yè)員工培訓(xùn)中。并購后，企業(yè)發(fā)展道路很大程度上取決于培訓(xùn)角度與方案，作為我國實(shí)施并購的企業(yè)，多數(shù)保持以往的發(fā)展方式，這樣一種發(fā)展方式會(huì)忽略國外因素的影響，甚至有些企業(yè)把國外文化等環(huán)境影響直接避開，相比之下，印度企業(yè)施行并購考慮的更多的是如何保持原有的企業(yè)文化發(fā)揚(yáng)下去。

從這些差異可以看出，怎樣制定一個(gè)合理的未來發(fā)展目標(biāo)成為目前企業(yè)并購最需要解決的問題。中國企業(yè)更看重的是營業(yè)利潤的增長狀況，而印度企業(yè)則更關(guān)注企業(yè)的自我發(fā)展。中國的企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購之后最明顯的不利情況就是導(dǎo)致了產(chǎn)品價(jià)格的降低，同時(shí)隨著這種經(jīng)營及管理模式的不同，企業(yè)文化也隨之改變。中國和印度兩個(gè)國家的企業(yè)施行的跨國并購的不同點(diǎn)比較明顯，但是共同點(diǎn)也有很多，所以，研究中國和印度兩國企業(yè)跨國并購二者之間的差異以及影響因素對于未來中國企業(yè)施行跨國并購是非常具有現(xiàn)實(shí)意義的，我們應(yīng)該從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為了企業(yè)更好的發(fā)展提供借鑒和參考。

2 中印兩國跨國并購影響因素分析

2.1 文化差異

宗教在印度的文化占據(jù)了較大比重，除了宗教殖民文化也影響著印度文化。由于這二者的文化影響比較重，所以企業(yè)在進(jìn)行跨國并購中比較重視對企業(yè)員工個(gè)人的發(fā)展，比較關(guān)心的是如何發(fā)展建設(shè)其企業(yè)文化，怎樣能夠把員工的利益放在首位，更好地關(guān)心員工等。 印度的一些企業(yè)經(jīng)營管理方式就是在殖民文化直接影響下形成的，這與國外的一些企業(yè)的經(jīng)營管理方式是非常相似的，而且印度的資本所有制形式并沒有因此而受到任何的沖擊和改變。所以，在這樣的文化積淀下，多數(shù)印度企業(yè)在進(jìn)行跨國并購中，會(huì)減少文化差異帶來的分歧，分歧減少無疑會(huì)縮短并購中的協(xié)商時(shí)間，進(jìn)一步延續(xù)企業(yè)文化，使得其更快地連接到生產(chǎn)運(yùn)營方式上，更加有利于拓展市場。但是在中國，最明顯的文化背景就是集體利益大于個(gè)人利益。中國人從小就被灌輸了犧牲小我、收獲大我的文化思想，在這種教育的影響下，實(shí)現(xiàn)群體利益在我們每個(gè)人心中尤為重要，同樣的，這種文化也融入到企業(yè)中。海爾公司的“企業(yè)是我家”、“我以企業(yè)為榮”等宣傳語都能體現(xiàn)出該企業(yè)把群體利益放在首位，也體現(xiàn)出海爾較強(qiáng)的群體意識(shí)。文化差異也就導(dǎo)致了中印兩國跨國企業(yè)并購中的差異。

2.2 對外國企業(yè)的認(rèn)知因素

由于我國企業(yè)缺乏對國外企業(yè)文化的了解，同時(shí)也缺乏對國外企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解，這樣一來很難把握住國外企業(yè)最具核心價(jià)值的東西，所以從很多案例中可以看出，我國企業(yè)在實(shí)行企業(yè)跨國并購的過程中產(chǎn)生了情史。尤其是當(dāng)國外的企業(yè)即將面臨破產(chǎn)的境地的時(shí)候，認(rèn)為這家企業(yè)沒有什么值得我國的企業(yè)花大價(jià)錢對其進(jìn)行收買并購，在這種意識(shí)的作用下，我國的企業(yè)經(jīng)常會(huì)選擇大力地打壓價(jià)格，以至于未來很長一段時(shí)間國外很多的企業(yè)要實(shí)行并購都不再尋找中國的企業(yè)，而是轉(zhuǎn)向其他的國家。但是，印度企業(yè)與中國企業(yè)在這個(gè)方面卻是完全相反的，受殖民時(shí)期的影響，歐美很多國家的企業(yè)都在印度建廠，所以，他們對其他國家的企業(yè)的核心文化價(jià)值掌握得比較到位，他們很輕易地抓住時(shí)機(jī)，并能把企業(yè)的價(jià)值所在評估出來，為企業(yè)的未來發(fā)展鋪平道路，為了企業(yè)更好的發(fā)展。

2.3 政治政策因素

目前，我國仍缺乏對企業(yè)跨國并購的深入認(rèn)識(shí)，這樣直接導(dǎo)致缺乏有力的政策支持。雖然在政策上缺乏鼓勵(lì)，但是近幾年來，我國對跨國并購上做出了一些改觀，鼓勵(lì)支持一些國外企業(yè)來華辦廠。但是對于自己國家的企業(yè)實(shí)行跨國并購制定的相關(guān)的政策措施卻是少之又少。由于受到政策方面的保護(hù)，我國的企業(yè)在面臨重大的跨國并購的時(shí)候，往往要做出再三思考。缺少了政策的支持，如果企業(yè)沒有足夠的實(shí)力，沒有足夠的金錢，是難以實(shí)現(xiàn)跨國并購的。需要指明的一點(diǎn)是我國并不鼓勵(lì)多企業(yè)合作實(shí)行跨國并購，所以這對于自身企業(yè)發(fā)展不夠雄大的企業(yè)來說，要想實(shí)現(xiàn)跨國并購基本是不可能的。但是對于大型的項(xiàng)目來說，單單依靠一個(gè)企業(yè)卻又無法承擔(dān)，所以在這種情況下，企業(yè)跨國并購?fù)堑貌坏街С值?，也就不可能?shí)現(xiàn)跨國并購的成功了。

但是對于印度國家來說，本身自己國家的資源已經(jīng)面臨著耗竭的境地，儲(chǔ)備率也急劇下降，那么，在這種整體的經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，印度政府不僅鼓勵(lì)一些高科技企業(yè)的進(jìn)入，而且大力支持企業(yè)的跨國并購。印度政府在資金與人員上對企業(yè)并購也是大力支持的，如向企業(yè)提供一些關(guān)于并購方面的專業(yè)咨詢，幫助尋找更適合企業(yè)自身的并購之路，幫助企業(yè)更好地完成并購。

3 結(jié)語

由于一些與并購相關(guān)的政策、企業(yè)管理的方式方法、企業(yè)文化內(nèi)涵等方面存在不同，這些無疑體現(xiàn)出中印兩國在政治、文化、法律、經(jīng)濟(jì)等背景中的差異?；诖龠M(jìn)跨國并購更好地發(fā)展、幫助企業(yè)以及員工更好地適應(yīng)跨國并購中出現(xiàn)的變化這一目的。不管怎樣，“走出去”的中國企業(yè)，都需要清楚自己的承受能力，建立起真正的現(xiàn)代化企業(yè)制度、強(qiáng)有力的創(chuàng)新機(jī)制、全球投資環(huán)境評估機(jī)制，學(xué)會(huì)處理海外投資爭端、加速國際化管理人才的培養(yǎng)、根據(jù)新形勢向投資鏈上方進(jìn)發(fā)，調(diào)整對外投資戰(zhàn)略，才可能立足海外。

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1005-5800(2014)05(a)-122-02