李正華 鄒志超 孔淑華 李志強

（一汽-大眾汽車有限公司）

基于MS-Project的規(guī)范化焊裝項目管理

李正華 鄒志超 孔淑華 李志強

（一汽-大眾汽車有限公司）

針對目前焊裝規(guī)劃項目管理存在的任務涉及面廣、參與人員多、周期長、投資大等問題，基于項目管理理論和項目管理軟件MS-Project，結合某企業(yè)焊裝規(guī)劃的實際項目經(jīng)驗，建立了標準化全流程焊裝項目管理系統(tǒng)。該焊裝規(guī)劃項目管理系統(tǒng)避免了傳統(tǒng)師徒制經(jīng)驗式的項目管理方式存在的不足，提升了企業(yè)的焊裝自主規(guī)劃能力，滿足了科學化的焊裝規(guī)劃發(fā)展要求。

1 前言

根據(jù)大眾集團PEP手冊，從新車型項目啟動到SOP周期為48個月，期間包含多個細分任務和關鍵里程碑[1]。在產(chǎn)品誕生流程中，各部門負責相應的任務，協(xié)同工作推動項目的進程，其中焊裝規(guī)劃科主要負責焊裝車間內部生產(chǎn)線的規(guī)劃建設。傳統(tǒng)的焊裝規(guī)劃項目管理采取的是師徒制經(jīng)驗式的方式，即規(guī)劃員依據(jù)相關規(guī)劃標準和積累的項目經(jīng)驗來進行項目管理，并通過老員工帶新員工的方式來傳承這種管理模式。但是隨著新產(chǎn)品的逐年增加、產(chǎn)品誕生流程的不斷細化，傳統(tǒng)的管理方式往往帶來了項目進度拖期、投資追加和人力資源瓶頸三大難題。

建立科學化的焊裝規(guī)劃項目管理系統(tǒng)可解決上述問題，為此，針對目前焊裝項目管理的主要問題，基于項目管理理論和項目管理軟件MS-Project，結合一汽—大眾焊裝規(guī)劃的實際項目經(jīng)驗，初步建立了規(guī)范化的焊裝項目管理系統(tǒng)。

2 理論基礎

2.1 項目管理三要素

項目管理是運用各種相關知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動[2，3]。項目管理必須以保證質量為前提，同時控制項目管理三要素（內容、進度、成本）[3]。焊裝項目管理同樣遵從上述原理，并從內容、進度、投資三個方面對項目進行控制，以保證制造出符合質量要求的白車身。焊裝項目的內容主要包括新產(chǎn)品誕生流程的各任務和關鍵節(jié)點，項目進度嚴格按照大眾PEP流程，保證SOP時間。

2.2 焊裝項目管理系統(tǒng)的制定依據(jù)

焊裝項目管理具有任務多、周期長、投資大等特點，在制定項目管理系統(tǒng)時，除需要依據(jù)科學化的項目管理理論，還需針對焊裝規(guī)劃本身的特點，并結合一汽—大眾焊裝規(guī)劃的實際情況。為此，參照一汽—大眾焊裝規(guī)劃科經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫和中德方標準規(guī)劃文件（圖1），同時結合項目管理三要素來制定規(guī)范化的焊裝項目管理系統(tǒng)。經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫包括以往項目的數(shù)據(jù)以及經(jīng)理、專家、主管的多年管理經(jīng)驗；中德方標準包括德方康采恩焊裝白皮書、PEP手冊、VASS標準，以及國家標準、一汽集團技術標準、一汽—大眾技術標準等。

3 項目管理系統(tǒng)

基于MS-Project 2010軟件，結合一汽-大眾焊裝規(guī)劃的實際經(jīng)驗和中德方標準制定規(guī)范化的計劃，并設計了符合焊裝項目管理用戶習慣的軟件界面。

3.1 項目管理系統(tǒng)主界面

根據(jù)焊裝項目的實際情況，將項目管理系統(tǒng)界面設計為內容、進度、成本等三部分。內容部分主要展示細分完成的各焊裝項目任務及其負責人，并對項目任務進行備注，闡明各任務的處理方式和內容；進度部分主要展示焊裝項目各任務的工期、開始時間和結束時間，并通過設置預警來跟蹤項目完成情況和自動生成項目進度條，用于實時跟蹤和調整進度計劃；成本部分主要展示各任務的成本預算及實際費用情況，用于實時跟蹤和調整成本計劃，如圖2所示。

3.2內容分解

內容分解即范圍計劃，主要是對項目管理的任務進行分解，將項目分解成一系列可管理的基本任務，以便通過對各種基本任務的控制來達到控制整個項目進度的目的[4]。

焊裝項目內容分解主要依據(jù)德國大眾PEP手冊，將新車型項目分解成方案開發(fā)階段、批量開發(fā)階段和批量階段3個一級任務，然后依據(jù)實際焊裝項目管理經(jīng)驗和中德方標準文件進行細分任務，產(chǎn)生二級、三級等更低級任務，直至任務不能再細分為止。如圖3所示，批量開發(fā)階段包含了發(fā)包任務，發(fā)包任務又包含線體發(fā)包、標準設備發(fā)包、非標設備發(fā)包等，其中，非標設備發(fā)包又包含工位器具發(fā)包。對工位器具發(fā)包再進行分解，又可以分成編寫技術任務書、詢價、技術交流、填寫B(tài)M單、規(guī)劃部審批、控制部審批、BOM審批、商務例會、簽訂合同、到貨驗收階段等。

針對細分的各級任務確立負責人，并對每一個任務進行備注，以重點介紹對應任務的內容和處理方法。這樣不僅明確了任務相關責任人，還明確了任務的主要工作內容，如圖4所示。

本文對焊裝項目的各階段任務進行了細分，生成了1 000余項子任務，涵括了從新產(chǎn)品項目啟動到SOP的各階段，并明確了各任務的負責人以及主要工作內容，從而制訂出規(guī)范化的焊裝規(guī)劃任務模板。

3.3 進度計劃

在內容分解完成后，需要根據(jù)以往項目經(jīng)驗和PEP流程確定各任務的工期和關鍵里程碑時間節(jié)點，并建立各任務間的時間邏輯關系，進而生成整個項目進度計劃[4]。依據(jù)大眾PEP流程，焊裝項目持續(xù)48個月，保證細分完成后的1 000余項任務均處在正確的PEP流程中是焊裝進度計劃制訂的關鍵。本文采用多層級控制的制訂思路。

a.項目級。整體進度由若干個關鍵里程碑時間節(jié)點控制。依據(jù)PEP流程建立一系列關鍵任務里程碑時間節(jié)點，形成整個項目的里程碑時間節(jié)點，如:設計階段是從SOP倒數(shù)21個月開始至倒數(shù)第16.5個月結束，設置設計階段起始點（-21月）為關鍵節(jié)點，如圖5所示。

b.階段級。分階段進度計劃（1、2級）由其對應的關鍵里程碑時間節(jié)點控制。如，批量開發(fā)階段包含焊裝方案規(guī)劃、任務書編寫、詢價與發(fā)包、設計、制造、發(fā)運、安裝準備就緒、安裝等8個關鍵時間階段，建立每個階段的關鍵時間節(jié)點，形成批量開發(fā)階段的里程碑任務，如圖6所示?；谒⒌睦锍瘫A段任務，完善所對應各子階段的進度計劃，保證每個任務的時間區(qū)間均符合PEP手冊。如，完善設計階段的子任務進度計劃時，必須在滿足原有邏輯關系（與設計有關的各階段任務）的前提下保證該階段“從-21月開始至-16.5月結束”，工期為4.5個月。

c.子任務級。對于更低層級子任務，在保證關鍵任務時間節(jié)點符合PEP流程前提下，依據(jù)具體情況選擇所控制的層級。如，設計階段的下一層級子任務有工藝設計、生產(chǎn)線電氣設計、機械化設計、機械化電氣設計等，應保證在設計起始點之后進入設計階段（圖7），且總工期為4.5個月；在子任務間的邏輯關系符合PEP要求的前提下，對上述各子任務的進度不加控制，讓其同時進行。

依據(jù)多層級進度設計思路所建立的焊裝項目進度計劃，一是能夠保證每一階段任務的進度情況完全符合PEP流程；二是可根據(jù)具體情況選擇各級子任務的控制層級，對于不需要控制的層級保留細分任務，但對其進度不進行控制；三是可依據(jù)不同的SOP時間，自動生成48個月的全流程焊裝項目進度計劃；四是項目進度計劃可以實時監(jiān)控和調整。通過對所建立進度計劃標準與實際進度情況進行比較，可實現(xiàn)對任務完成情況的監(jiān)控，對于出現(xiàn)拖期和提前完成任務的情況，依據(jù)項目需要可以實時調整進度計劃，并可形成新的進度標準。

3.4 成本（投資）計劃

內容分解和進度計劃制定完成后，即可對任務進行資源分配，通常包括工時、材料、成本等三大類資源。同時建立資源庫，將每項資源的價格（或費用）輸入資源庫中，并為各任務分配好資源，自動生成成本計劃（投資計劃）[4]。如，在工位器具采購中，商務例會之后費用實際發(fā)生，所以對子任務“簽訂合同”進行資源分配，自動形成160萬的預算，如圖8所示。

通過建立成本計劃標準且與實際費用發(fā)生情況進行比較，從而實現(xiàn)對費用使用情況的監(jiān)控。對于超過預算的任務，依據(jù)項目需要可以實時調整成本計劃，并可形成新的預算標準。

成本計劃建立完成后，在項目的實施過程中，可以在系統(tǒng)內錄入每一筆發(fā)生的項目投資，系統(tǒng)會自動生成一系列的費用報表，該報表可清楚地顯示費用支出和預算剩額等，如圖9所示。

4 結束語

基于項目管理理論和相關軟件MS-Project，結合一汽—大眾焊裝規(guī)劃實際項目經(jīng)驗和中德方標準文件，建立了規(guī)范化的焊裝項目管理系統(tǒng)。該焊裝項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)了焊裝項目工作內容標準化、流程標準化、成本標準化，并可實現(xiàn)柔性化的管理，適用于多項目管理。

1德國大眾汽車集團.PEP手冊.

2哈羅德·科茲納.項目管理.北京:電子工業(yè)出版社，2010.

3哈羅德·科茲納.項目管理最佳實踐方法.北京:電子工業(yè)出版社，2007.

4張會斌.Project 2010企業(yè)項目管理實踐.北京:人民郵電出版社，2013.

（責任編輯文楫）

修改稿收到日期為2014年8月20日。

啟事

智能車輛是一個集環(huán)境感知、規(guī)劃決策、多等級輔助駕駛等功能于一體的綜合系統(tǒng)，它集中運用了計算機、現(xiàn)代傳感、信息融合、通訊、人工智能及自動控制等技術，是典型的高新技術綜合體。目前對智能車輛的研究主要致力于提高汽車的安全性、舒適性，以及提供優(yōu)良的人車交互界面。近年來，智能車輛己經(jīng)成為世界車輛工程領域研究的熱點和汽車工業(yè)增長的新動力，很多發(fā)達國家都將其納入到各自重點發(fā)展的智能交通系統(tǒng)當中。

本刊2015年將更加關注智能汽車相關技術，竭誠希望廣大作者就這一行業(yè)熱點技術發(fā)表自己的研究成果，本刊將對這方面稿件采取加急處理、優(yōu)先刊登策略。

《汽車技術》編輯部

Standardized Welding Project Management Based on MS-project Software

Li Zhenghua,Zou Zhichao,Kong Shuhua,Li Zhiqiang
（FAW-Volkswagen Automotive Co.,Ltd）

At present,planning welding shop involves many professional fields,numerous participants,long cycle, large investment and etc.Based on project management theory and project management software MS-Project,and in combination with practical management experience of an automaker,we've developed a standardized welding project management system,which avoids the shortcomings of traditional empirical project management mode,improves the independent planning capability of welding shop,satisfying the development requirement of scientific welding planning.

Welding planning,Standardized project management,Task decomposition

焊裝規(guī)劃標準化項目管理任務分解

U466

A

1000-3703（2014）09-0034-05