■ 毛乃川（遼寧機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 遼寧丹東 118009）

引言

“買手”源自英文中的Fashion Buyer，又被稱作買手模式、自營模式、買斷制。通常百貨公司以自有資金、自籌資金的形式派專業(yè)采購人員依據(jù)經(jīng)營計劃或戰(zhàn)略進(jìn)行商品采購，其目的在于避免同質(zhì)化競爭，更好地滿足客戶的個性化需求。買手制在歐美大型成熟百貨業(yè)得到廣泛應(yīng)用，由于國內(nèi)百貨普遍采用的是聯(lián)營模式，導(dǎo)致同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，利潤空間不斷受到擠壓，嚴(yán)重影響了國內(nèi)百貨的盈利能力。同時，電子商務(wù)的迅速發(fā)展，滲透率不斷擴(kuò)大，開始迅速蠶食傳統(tǒng)百貨。

電子商務(wù)背景下國內(nèi)百貨發(fā)展的制約因素

（一）電子商務(wù)的沖擊

隨著電商的出現(xiàn)并壯大，“商戰(zhàn)”已由傳統(tǒng)實體競爭演變?yōu)閷嶓w與電商間的“戰(zhàn)爭”。網(wǎng)絡(luò)購物行業(yè)持續(xù)保持高速發(fā)展勢頭，交易規(guī)模在社會消費品零售總額中的占比不斷攀升，市場份額搶奪戰(zhàn)進(jìn)一步加速。2013年我國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模為18409.5億元，年增長39.4%，占社會消費品零售總額的7.9%，網(wǎng)購用戶規(guī)模約為3億人，如圖1所示。為在行業(yè)中迅速擴(kuò)張領(lǐng)地，電商企業(yè)從持續(xù)升溫的價格戰(zhàn)，到全方位自我優(yōu)化，競爭力日益提升，各類購物促銷活動成為了全新的銷售渠道。2013年“雙十一”購物節(jié)天貓交易額約為350億元，同比增長83.2%（蘇云峰等，2014）。此外，2013年1-10月份北京還出現(xiàn)了網(wǎng)購額首次超過傳統(tǒng)百貨業(yè)的狀況。

（二）百貨自身瓶頸

國內(nèi)百貨店在2012年開始出現(xiàn)人流負(fù)增長，除了電商攻勢迅猛、消費者購買習(xí)慣的快速改變、新型業(yè)態(tài)的巨大擠壓與沖擊等大環(huán)境影響外，百貨業(yè)業(yè)績下滑的深層次原因更在于自身的一些瓶頸。

首先，聯(lián)營扣點盈利模式帶來嚴(yán)重同質(zhì)化是主要問題。目前，國內(nèi)多數(shù)百貨店都是采取聯(lián)營模式，其優(yōu)勢在于其降低流動資金占用，降低勞務(wù)成本，有效規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險。但與之相隨而來的是嚴(yán)重同質(zhì)化、推高商品價格、同行間同質(zhì)化競爭等問題。

其次，同行過度競爭。百貨同行過度競爭主要還是惡性價格戰(zhàn)，為爭奪客戶、市場和資源而展開激烈競爭，百貨公司掀起一輪輪的超低價的促銷方式，雖然短期內(nèi)可以起到一定作用，但由于經(jīng)營成本并沒有隨之減少，反而導(dǎo)致商家的利潤空間受到了嚴(yán)重擠壓。

最后，經(jīng)營能力退化，缺乏核心競爭力。長期以來，國內(nèi)百貨有“二房東”之稱。引品牌入駐，坐收租金，經(jīng)營風(fēng)險低，依存于地段及商圈，對于商品經(jīng)營權(quán)重視不足，疏于培育自己的核心競爭力，這導(dǎo)致缺乏對品牌的整合能力和掌控力。

國內(nèi)百貨買手制發(fā)展現(xiàn)狀及問題

（一）國內(nèi)百貨買手制發(fā)展現(xiàn)狀

隨著國際百貨集團(tuán)逐漸進(jìn)駐我國，其普遍采用的買手制給國內(nèi)百貨行業(yè)的運營困境也帶來轉(zhuǎn)機(jī)。具有借鑒意義的是國際百貨業(yè)也曾遭遇低谷期，與我國百貨業(yè)情景類似，而買手制是不少百貨公司沖出低谷的重要手段。國內(nèi)百貨較早開始探索和實行買手制的通常是國內(nèi)百貨巨頭，王府井百貨從開始嘗試買手制的運作已經(jīng)有好幾年的時間，如今主要是在主力門店展開，自營采購的金額已經(jīng)達(dá)到了2億元人民幣，并且，這個數(shù)字有逐漸上升的趨勢 （林尚玉，2014）。

作為舶來品，買手制進(jìn)入我國出現(xiàn)了“水土不服”，無論是香港買手制“時尚教母”連卡佛“三進(jìn)三出”，還是巴黎老佛爺百貨在國內(nèi)遭遇撤店風(fēng)波，加之買手制固有的風(fēng)險，也令國內(nèi)百貨望而卻步。據(jù)統(tǒng)計，目前自營在我國百貨業(yè)銷售占比不到1%（李子晨，2014）。金鷹商貿(mào)公司是目前國內(nèi)最早嘗試自營業(yè)務(wù)的企業(yè)，到現(xiàn)在為止，該企業(yè)自營銷售占比仍沒有達(dá)到公司整體的業(yè)務(wù)量的10%。

（二）國內(nèi)百貨買手制發(fā)展中存在問題

1.人才匱乏是關(guān)鍵。從國內(nèi)百貨自身來看，大多數(shù)百貨公司長期采用聯(lián)營的盈利模式，這導(dǎo)致了專業(yè)買手人才的缺乏。與國內(nèi)的傳統(tǒng)買手相比，國外買手職能定位更加復(fù)合化，其職能已不僅限于采購，一般會延伸至商品的生產(chǎn)、營銷、顧客反饋等。需要具有數(shù)據(jù)分析、藝術(shù)審美、市場分析等多學(xué)科知識，而國內(nèi)現(xiàn)階段的買手多數(shù)還停留在采購員的水平。

同時，目前國內(nèi)專門培養(yǎng)買手的機(jī)制尚未形成，且買手培養(yǎng)需要一個長期的過程。培養(yǎng)成本高，而且見效慢，商場還要承擔(dān)買手流失和買斷的商品銷售不出去的風(fēng)險。僅此可見買手制的風(fēng)險較高，讓百貨企業(yè)望洋興嘆。

2.資金壓力大。調(diào)查顯示自營模式優(yōu)勢雖然明顯，但百貨企業(yè)必須擁有更多的資金儲備，其中涉及大量的人員支出、巨額的買手培養(yǎng)金、商品周轉(zhuǎn)資金及庫存處理資金，加上電商等因素沖擊造成的利潤下滑，資金問題極可能是百貨啟動自營的首要壓力（見表1）。此外，買手制通常定位于滿足消費者的個性化需求，即定位“小眾化”。在電商沖擊下的國內(nèi)百貨盈利能力本來就大為下降，若花巨價通過買手制所推出的商品，其風(fēng)險性不言而喻。

3.經(jīng)營風(fēng)險較大。買手制的實施還將面臨著比聯(lián)營盈利模式更多的經(jīng)營風(fēng)險。首先在于一旦買手所買斷的商品與消費者的選擇標(biāo)準(zhǔn)差異太大，消費者對很多時尚品牌認(rèn)識不夠，或因商品生命周期等因素而積壓難銷，國內(nèi)百貨企業(yè)就需要承擔(dān)因商品積壓而產(chǎn)生的庫存風(fēng)險。更重要的是，目前國內(nèi)消費市場仍屬于LOGO階段，消費者重在品牌，而非買手制的“品貨”，這給純粹買手制要在國內(nèi)推行帶來較大難度。

圖1 2011-2017年我國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模

表1 自采自營發(fā)展難點困難程度評價表

4.百貨自身管理體制缺陷。業(yè)界普遍認(rèn)為缺少“買手”只是表象，更深層問題在于國內(nèi)百貨自身管理體制的缺陷，以及產(chǎn)業(yè)鏈問題。在國內(nèi)百貨多年的聯(lián)營模式實踐當(dāng)中，它們幾乎都沒有真正地參與到商品的經(jīng)營中去。在通常情況下，百貨的角色僅僅是物業(yè)管理者。現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)并沒有得到提高，相關(guān)經(jīng)驗的積累也嚴(yán)重不足。沿襲聯(lián)營模式中管理體制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足甚至阻礙買手制的發(fā)展，不清除機(jī)制障礙，即使具體人才、資金等資源充足，買手制也難以大施拳腳。

在大數(shù)據(jù)時代，電商日益重視信息的價值，而多數(shù)百貨在聯(lián)營模式遺留下的不重視商品信息的管理體制中，不接觸店內(nèi)銷售商品的統(tǒng)計信息，商品信息完全在品牌商和代理商的信息庫中。沒有這些信息支撐百貨企業(yè)難以摸清消費者的需求，這對買手制的實行無疑是致命的。

電商背景下的國內(nèi)百貨買手制發(fā)展建議

綜合上述所闡述的電商背景下國內(nèi)百貨買手制的現(xiàn)狀及問題，本文提出以下發(fā)展建議：

（一）加快人才培養(yǎng)與儲備

目前買手人才需求較為急迫，在引入買手制經(jīng)營的過程中百貨企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實際需求狀況進(jìn)行人才培養(yǎng)。買手隊伍與導(dǎo)購隊伍的建設(shè)是人才培養(yǎng)的重中之重，通過專門學(xué)習(xí)、強(qiáng)化培訓(xùn)等方式使員工對買手制的意義有正確的了解，鼓勵員工與企業(yè)一起成長，使買手團(tuán)隊更加穩(wěn)固。

之前國內(nèi)百貨企業(yè)普遍丟棄自營模式而紛紛采取聯(lián)營模式，原因歸于管理難以適應(yīng)自營模式的需要，從這一點來說自營模式對人員管理的要求更高。由于買手人才本來稀缺，培養(yǎng)一個買手人才更需要花費大量的人力物力。買手的職業(yè)素養(yǎng)直接關(guān)系到買手制的開展，百貨企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定相關(guān)政策激勵買手并防止買手人才流失。

（二）組合出擊以緩解資金壓力

現(xiàn)階段，我國還無法實現(xiàn)純歐美式的買手制經(jīng)營。百貨公司向買手制自營轉(zhuǎn)變過程中，可在前期先采取混合的盈利模式。根據(jù)商品特性、生命周期等因素按照一定比例實行聯(lián)營、買手及自有品牌混合的模式，如此既能保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流，有效控制資金風(fēng)險，也能較好獲取來自買手制和自有品牌的收益。百貨企業(yè)需根據(jù)實際狀況逐步提高自營比例，最終實現(xiàn)向買手制的轉(zhuǎn)變。

同時，電子商務(wù)的影響力日益增大，單靠實體店的運營難以較好地提高利潤率。建議借助電子商務(wù)的發(fā)展多渠道進(jìn)行銷售，通過企業(yè)自營網(wǎng)進(jìn)行連鎖經(jīng)營，或通過外聯(lián)網(wǎng)平臺整合供應(yīng)鏈，實現(xiàn)線上線下的聯(lián)動，達(dá)到優(yōu)勢互補。

（三）明確定位并實現(xiàn)差異化競爭

買手制的生命力在于更好地滿足客戶個性化的消費需求，通過品牌混搭的方式，讓消費者更具個人風(fēng)格。根據(jù)波特五力競爭模型及競爭激烈程度，在應(yīng)對對抗替代者和現(xiàn)有競爭對手時，差異化競爭是其核心競爭力。此外，切實研究顧客需求，突出定位特色，并通過買手根據(jù)消費者的需求去組織貨源、采購貨品，有利于獲得差異化的競爭優(yōu)勢。同時，百貨企業(yè)也可以依靠買手創(chuàng)建一些自有品牌，更好地滿足消費者的個性需求，形成自己的特色、風(fēng)格，對同質(zhì)化的傳統(tǒng)經(jīng)營產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊力。

（四）調(diào)整自身并縱橫整合

買手制的構(gòu)建其實質(zhì)是一場涉及產(chǎn)業(yè)上下游的供應(yīng)鏈重新整合，需要百貨行業(yè)勇于面對和改進(jìn)自身從聯(lián)營模式遺留下來的管理體制漏洞，為買手制的發(fā)展創(chuàng)造條件。傳統(tǒng)百貨多采取粗放式管理方式，而自營模式要求企業(yè)進(jìn)行集約型管理，這其中需要對阻礙買手制的機(jī)制進(jìn)行清除、改善。如建立商品信息庫、品牌商信息庫，善于利用大數(shù)據(jù)分析為買手制服務(wù)。

百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是一場關(guān)于行業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈的整合，自營必須注重與其他行業(yè)的整合，從而提高百貨企業(yè)綜合利潤。目前，百貨業(yè)界對其自營還處于準(zhǔn)備或研究階段，主要對其盈利能力的信心不足。當(dāng)今，許多百貨上市企業(yè)業(yè)務(wù)常涉及到幾項主營業(yè)務(wù)，例如廣百股份除百貨外還涉及到商業(yè)地產(chǎn)、物流業(yè)務(wù)，自營的盈利壓力就不會那么大，也不失為一種自營的策略。

結(jié)論

電商時代下，國內(nèi)百貨受到多重沖擊，未來的路也未必一帆風(fēng)順的，但通過國內(nèi)百貨企業(yè)買手制的頻繁動作也不難看出買手制已成為國內(nèi)百貨擺脫困境的希望，而在實際操作中如何發(fā)揮其作用，還有賴于解決如何結(jié)合將買手制本土化、將買手制模式運用到品牌運營中等課題。

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