《中國經(jīng)濟信息》綜合報道

格力下一步能否擴張，能否轉型，能否提高勞動生產(chǎn)率，將面臨一系列挑戰(zhàn)。

在2013年中國經(jīng)濟年度人物頒獎盛典上，小米雷軍和格力董明珠定下了10億元賭局，成敗的關鍵就是5年內小米市值能夠超越格力。這一對賭，也讓傳統(tǒng)銷售出身的董明珠與主打互聯(lián)網(wǎng)思維的雷軍，在思維碰撞的同時，站上了輿論的風口浪尖。格力董明珠一下子成為制造業(yè)PK虛擬經(jīng)濟的排頭兵。

而就在不久前，一篇名為《獨家起底格力“血汗工廠”》的文章在網(wǎng)上流傳，引發(fā)業(yè)界嘩然和輿論廣泛關注。董明珠以“如果格力是‘血汗工廠，那家電業(yè)沒有一家不是”的論調高調駁斥，但外界對其高強的業(yè)績壓力擔心又再次浮現(xiàn)。

亮眼成績單

2013年是格力歷史上最輝煌的一年。格力電器2013年實現(xiàn)營業(yè)總收入1200.3億元，同比增長19.9%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為108.13億元，同比增長46.5%。同時格力電器成為中國首家利潤、稅收雙超百億的家電企業(yè)。

格力家用空調產(chǎn)銷量自1995年起連續(xù)19年位居中國空調行業(yè)第一，自2005年起連續(xù)9年世界第一。

眾所周知，格力電器有三大法寶：技術、營銷、質量，牢牢占據(jù)了微笑曲線的兩端，并且不輕視制造環(huán)節(jié)的品質關。

現(xiàn)在的格力電器，自主品牌已經(jīng)進入了美國、法國、意大利、西班牙、菲律賓、澳大利亞、巴西、俄羅斯等100多個國家和地區(qū)，全球用戶超過2.5億人。在國際市場上，表現(xiàn)出了中國企業(yè)難得的強勢。如今格力空調占到了國內整個空調市場的45%的份額，不得不說，格力電器的業(yè)績和回報的確亮麗。

即便如此，格力電器既定目標仍未降低。2014年，格力電器銷售目標是1400億元，未來三年仍然要實現(xiàn)董明珠提出的“又好又快”發(fā)展，在2017年實現(xiàn)“再造一個格力”的遠大目標。

驕人業(yè)績背后卻是行業(yè)風云突變。同樣在2013年，空調行業(yè)一直面臨較大壓力：行業(yè)下滑、用工荒、工資上漲、家電下鄉(xiāng)政策退出，空調行業(yè)亟須尋找新的增長點。就在這一年，靈活創(chuàng)新的新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟開始猛烈沖擊傳統(tǒng)實體經(jīng)濟。作為全球最大的空調制造企業(yè)，格力電器不得不直面全新問題：格力電器發(fā)展是否遇到瓶頸，傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)如何進一步轉型？

轉型之困

不可否認，以掌舵者董明珠為代表的格力管理層，在企業(yè)內外部塑造了極為強勢的話語權。正是董明珠這種強勢的管理作風，以及高效的執(zhí)行力，在短短的十幾年間，將格力打造成全球最大最好的空調企業(yè)。但從最近頻發(fā)的的事件中不難看出，格力電器的董明珠面臨轉型之困。

盡管2013年度，格力電器營業(yè)總收入超過1200億元，增長近20%；營業(yè)利潤超過125億元，增長56.30%，但這種高增長不可持續(xù)。因為格力空調占到了國內整個空調市場的45%的份額，其在空調市場中的份額上升的空間已經(jīng)很窄。

格力董事長董明珠曾經(jīng)表示，格力電器只生產(chǎn)空調，不生產(chǎn)小家電產(chǎn)品，也不會進軍小家電領域。但就事實而言，其早在2004年格力電器已經(jīng)以0元接收珠海格力小家電75%股權，進入小家電市場。從董明珠在公開場合講話與格力電器實際行動的對比來看，格力在選擇做精主業(yè)還是發(fā)展多元化這個問題上是十分“糾結”的。

其次是格力電器再定位之惑。董明珠以“全球最好家電產(chǎn)品”來定位格力的戰(zhàn)略，似乎也有欠妥之處。因為全球最好的家電產(chǎn)品并非客戶最喜歡的家電產(chǎn)品。現(xiàn)在的80后、90后的消費群體更需要家電的“舒適性、適合性與個性化為訴求”，這就需要決策者敢于投巨資研究消費者訴求，而不斷對產(chǎn)品進行創(chuàng)新。

格力2007年引入經(jīng)銷商作為股東，生產(chǎn)與銷售進行捆綁，一度大力刺激了銷售。但是，由于格力對專賣店依賴程度相當高，線上多銷售一臺，可能就意味著線下少賣一臺，曾經(jīng)引以為豪的線下渠道反而轉變?yōu)檗D型的阻力。從現(xiàn)在的轉型來看，如何協(xié)調好經(jīng)銷商和大力發(fā)展電商成為了關鍵所在。

當格力兩大競爭對手：美的和海爾紛紛積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)和智能化的變革時，董明珠明顯慢了一拍。格力高層對此并不忌諱，稱“公司對智能化的理解同資本市場期待的智能家居戰(zhàn)略存在差異”。專家認為，作為制造型企業(yè)，格力把產(chǎn)品做到極致的工業(yè)精神體現(xiàn)得很充分，但在轉型時期，這種傳統(tǒng)思維可能會成為一種阻力。盡管空調功能化屬性突出，智能化屬性要求較低，但并不意味著這種產(chǎn)品不向物聯(lián)網(wǎng)趨勢轉向，不會變得更聰明和智能。

格力電器將來是做產(chǎn)品還是要兼做平臺，線上和線下怎么分配、生產(chǎn)和服務如何協(xié)調？這些因素組合在一起，重構了一個新的盈利模式，任何相關細節(jié)都會影響到轉型的成功。轉型是驚險一躍，需要有冒險精神，如果董明珠想將格力專賣店變成“頂級家電產(chǎn)品均可入駐的平臺化銷售終端”，那引進的其他家電品牌，是否會沖擊格力自己的家電品牌呢？所以，格力電器如何轉型都將是巨大的問號。

格力下一步能否擴張，能否轉型，能否提高勞動生產(chǎn)率，將面臨著一系列挑戰(zhàn)。IBM給我們的啟示是，企業(yè)的戰(zhàn)略轉型必須先要企業(yè)領導力轉型，只有CEO推動的轉型不會成功，企業(yè)領導力的轉型才是最難的。當下，格力應該重新審視：企業(yè)存在的目的是什么，為什么人服務，提供什么服務，以什么方式提供服務。endprint