馬丁·胡特

歐洲某大型保險公司的董事會正在向管理層施壓：一家通過互聯(lián)網(wǎng)提供保險服務(wù)的競爭對手，開始對一系列的保險服務(wù)削減保費。而在這一過程中，該競爭對手并未使用任何中介機構(gòu)，而是充分運用了它享譽四方的在線服務(wù)品牌，與新科技手段來鎖定保險買家。

面對競爭，這家歐洲大型保險公司的一些高級管理人員認(rèn)定，類似的威脅遲早會煙消云散。而另一些高管則指出，善于使用價格比較網(wǎng)站的年輕客戶群續(xù)訂保險的業(yè)務(wù)訂單在大幅下滑?；趯Ω偁帒B(tài)勢的判斷，管理層決定加快業(yè)務(wù)數(shù)字化的步伐。

對于許多企業(yè)領(lǐng)袖來說，這樣的故事聽起來并不陌生?；叵肫?5年前令人生畏的來自互聯(lián)網(wǎng)的第一波沖擊，隨著“.com”泡沫逝去，許多幸存下來的企業(yè)擁有了有效應(yīng)對數(shù)字技術(shù)挑戰(zhàn)的策略。

但今時今日，來自互聯(lián)網(wǎng)對手的新一輪挑戰(zhàn)完全不同。這些新興的競爭者，基于穩(wěn)健而先進的數(shù)字技術(shù)，將自己的業(yè)務(wù)單元安插并鎖定在企業(yè)和消費者之間富含收益的各個價值鏈環(huán)節(jié)中。

正在改變競爭規(guī)則的六個趨勢

根據(jù)我們對業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司的研究表明：有六個顯著的趨勢將重新定義市場競爭。

來自價格和利潤的壓力

數(shù)字科技創(chuàng)造了幾乎完美的透明度，從而使得價格、服務(wù)水準(zhǔn)以及產(chǎn)品性能的比較變得容易。僅僅通過幾下鼠標(biāo)的點擊與滑動，消費者就可以自由選擇與切換數(shù)字零售商、品牌和產(chǎn)品。這樣的推動使得產(chǎn)品與服務(wù)變得愈發(fā)同質(zhì)化，因為消費者只需要相同的產(chǎn)品性能，以及簡單的用戶互動過程。比如一些銀行發(fā)現(xiàn)通過對產(chǎn)品簡化，使得手機購買變得簡單，而這一策略在不經(jīng)意間讓該銀行與其他追求移動端良好用戶體驗的競爭對手間的差距縮小。

競爭者從意想不到的地方出現(xiàn)

消費者對少部分品牌的高使用度以及由此為品牌商帶來的成本優(yōu)勢重新界定了市場戰(zhàn)線。新加坡郵政投資了一家電子商務(wù)公司并期待利用自身的物流與倉儲來建立優(yōu)勢；日本的在線零售商Rakuten則利用自己的網(wǎng)絡(luò)渠道提供金融服務(wù)；而類似Google與Twitter這樣的網(wǎng)絡(luò)巨擘則正處在早期測試跨領(lǐng)域產(chǎn)品的階段，比如Google網(wǎng)絡(luò)支付錢包與Twitter零售服務(wù)。

很多新出現(xiàn)的競爭者往往是那些無法將業(yè)務(wù)規(guī)?；男」?，但這些小公司卻對行業(yè)內(nèi)的主流企業(yè)形成威脅。在零售業(yè)，創(chuàng)業(yè)公司精心挑選細(xì)分后的產(chǎn)品市場，并在小規(guī)模銷售內(nèi)實施大幅度降價，用以逼迫大公司采取同樣的舉措。

“即插即用”的模式

隨著數(shù)字技術(shù)對交易環(huán)節(jié)成本的削減，產(chǎn)業(yè)價值鏈也在分解。第三方的產(chǎn)品與服務(wù)，類似于數(shù)字化的樂高玩具模塊，可以快速地填補產(chǎn)業(yè)鏈上的空缺。亞馬遜向廣大企業(yè)提供了物流、信息技術(shù)服務(wù)，以及在線網(wǎng)店的前臺界面等模塊服務(wù)，以方便這些企業(yè)整合自己的業(yè)務(wù)。對于許多企業(yè)而言，他們自身不可能花費成本去建設(shè)富有同等競爭力的功能模塊，因此選擇簡單地使用亞馬遜的相關(guān)服務(wù)來填補價值鏈上的空缺。

在線旅游行業(yè)，新上線的網(wǎng)站可以將航班查詢、酒店預(yù)訂和租車服務(wù)等旅程的模塊組合在一起。這些模塊化服務(wù)來自于相對獨立的小公司甚至個人。這些模塊的組合是實時的，并根據(jù)需求關(guān)系來定價，因此隨著更多的小眾與細(xì)分服務(wù)提供者介入新平臺，競爭也隨之加劇。

智力資源錯配不斷增長

高級管理者面對的一個關(guān)鍵性挑戰(zhàn)是，如何合理地將通過自動化節(jié)省下來的成本，重新分配到打造數(shù)字業(yè)務(wù)需要的智力資源中去。比如某家全球性的公司，在裁員多達10000名員工（部分崗位被數(shù)字業(yè)務(wù)取代）的同時對數(shù)字業(yè)務(wù)新增3000名雇員。這樣大幅度的舉措會在社會上產(chǎn)生極大影響，將數(shù)字業(yè)務(wù)帶來的機遇與挑戰(zhàn)，升級為一個公共與社會政策高度的問題，而不僅僅是商業(yè)戰(zhàn)略。

全球合并的供給與需求

在B2C領(lǐng)域，許多美國用戶已經(jīng)習(xí)慣于購買英國服裝類電商網(wǎng)站上的新款服飾，而這些用戶期待的是一個跨國界的支付系統(tǒng)、全球的物流運送以及一個標(biāo)準(zhǔn)的用戶體驗過程。

從銀行業(yè)到通信業(yè)的B2B市場，企業(yè)采購商們正在對他們的提供商施加壓力：他們希望獲得全球范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。這些服務(wù)必須能夠與其他的產(chǎn)品與服務(wù)整合，并且無難度地鏈接進企業(yè)的全球業(yè)務(wù)流程中。

高速進化的商業(yè)模型

在交通領(lǐng)域中，Zipcar實現(xiàn)并推廣了以數(shù)字化（手機移動應(yīng)用程序、汽車內(nèi)置的傳感器以及云數(shù)據(jù)的組合）為基礎(chǔ)的非售出模式。在這一模式中，認(rèn)購了服務(wù)的會員可以按照“小時”或者“天”來使用汽車。而谷歌在無人駕駛領(lǐng)域的不斷嘗試，則預(yù)示了未來產(chǎn)業(yè)價值快速轉(zhuǎn)移的可能。伴隨著數(shù)字商業(yè)模式的崛起，汽車生產(chǎn)商需要適應(yīng)并滿足購買者對更多自動化與安全化性能的需求。而相關(guān)的業(yè)務(wù)，如貨運與保險，將同樣會受到影響。自動化降低了運輸成本，而“無車禍”的智能汽車將針對每個駕駛者不同的風(fēng)險預(yù)測，來調(diào)整汽車的系統(tǒng)屬性。

最棘手的六大關(guān)鍵決策

面對這些新趨勢的挑戰(zhàn)，重新定義企業(yè)戰(zhàn)略往往伴隨著困難的決定與舍棄。

收購還是售出？

Tesco為了應(yīng)對數(shù)字化競爭，在過去兩年實施了一系列顯著的數(shù)字業(yè)務(wù)收購。美容產(chǎn)品與香水零售商Sephora 最近并購了Scentsa，后者專注于使用數(shù)字技術(shù)提升客戶的實體店購物體驗。Sephora表示，通過對該公司的收購，使得Sephora在技術(shù)方面保持領(lǐng)先地位，并幫助實體店快速開發(fā)產(chǎn)品 。

不具備數(shù)字規(guī)模效應(yīng)，甚至面臨業(yè)務(wù)下滑壓力的公司，則需要考慮退出對應(yīng)的業(yè)務(wù)。比如，一些保險公司或許會發(fā)現(xiàn)他們將被一些擅長使用數(shù)字信息技術(shù)、調(diào)整業(yè)務(wù)風(fēng)險的對手超越。

先發(fā)制勝還是靜觀其變？

現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者同樣可以推出富有沖擊力的數(shù)字戰(zhàn)略。歐洲一家占據(jù)壟斷地位的房地產(chǎn)代理公司，決定在對手侵蝕該領(lǐng)域之前率先發(fā)力。該公司開發(fā)了一個網(wǎng)站平臺并向所有的經(jīng)紀(jì)商（包括它的競爭對手）開放，一舉成為了全國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)市場巨頭，并獲得了日益增長的市場份額。但在其他的狀況下，特別是在準(zhǔn)入門檻較高、監(jiān)管需求復(fù)雜或者有牢固的知識產(chǎn)權(quán)門檻的行業(yè)，避免數(shù)字化則或許是正確的決定。

與上述極端的情況不同的是，在通常的情況下，大部分企業(yè)推動數(shù)字化運營面臨的風(fēng)險包括對產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量可能的負(fù)面影響，或者對企業(yè)利潤造成了負(fù)擔(dān)。但對于數(shù)字化完全不作為同樣是有風(fēng)險的。而相對于小型的競爭者，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對海量客戶的數(shù)據(jù)分析獲得更加細(xì)致與深入的業(yè)務(wù)認(rèn)知，而大品牌效應(yīng)可以幫助傳統(tǒng)企業(yè)占領(lǐng)數(shù)字化新軍的陣地。

合作還是競爭？

任何一個正在經(jīng)受數(shù)字化革新沖擊的企業(yè)，都會感覺自己像被食人魚圍攻的鯨魚。在過去，或許會在同一領(lǐng)域新出現(xiàn)一到兩個競爭者，而現(xiàn)在會成打地出現(xiàn)，每一個對手都會制造一些麻煩，但并不致命。

PayPal正在逐步蠶食支付業(yè)務(wù)，亞馬遜也逐步進入針對小企業(yè)的信貸市場。一家企業(yè)可以推出相仿的業(yè)務(wù)甚至收購業(yè)務(wù)競爭者。但同時抵御來自各個方向的攻擊是不現(xiàn)實的，因此與某些競爭者合作比競爭顯得更加合理。

比如，一些英國的銀行以組團的形式共同研發(fā)基于手機的支付系統(tǒng)，以應(yīng)對進入該領(lǐng)域的科技公司。英國高端日用品超市Waitrose，則在推出自己的網(wǎng)購渠道之前，選擇與初創(chuàng)企業(yè)Ocado聯(lián)手打造，基于網(wǎng)絡(luò)的購買與物流系統(tǒng)。

分散化還是集中化？

分散化可以降低風(fēng)險，所以許多公司嘗試遍地開花的策略。這些細(xì)微的變革雖然具有創(chuàng)新性，但往往得不到足夠的資金來支持，或很容易被競爭對手復(fù)制。一個比較好的方法是，嘗試去用私募股權(quán)基金的投資視角來看待這個問題，培養(yǎng)多個初創(chuàng)的努力方向。同時嚴(yán)格按照投資規(guī)定的約束，撤銷那些看不到增長勢頭的方向，并全力支持真正具有潛力的想法。

自2010年以來，Merck全球健康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基金先后投資了20個以上的分布于健康信息學(xué)、個人定制化藥物等不同領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)，并持續(xù)不斷地尋找新的投資機會。其他的公司，如寶馬和德國電信，都成立了專門投資初創(chuàng)企業(yè)的金融業(yè)務(wù)單元。

另一種選擇是集中在某一領(lǐng)域發(fā)力，對于某些服務(wù)與產(chǎn)品附加值大幅集中的行業(yè)而言，這或許是正確的選擇。

數(shù)字業(yè)務(wù)相對獨立還是與現(xiàn)有非數(shù)字業(yè)務(wù)整合？

將數(shù)字化運作整合進實業(yè)貿(mào)易將會創(chuàng)造額外的價值——比如為消費者提供多渠道的能力，或者幫助公司共享業(yè)務(wù)架構(gòu)，如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)等。但是，在傳統(tǒng)的商業(yè)文化背景下，數(shù)字化業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者與主流業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者之間的領(lǐng)域之爭并不鮮見。此外，不同的業(yè)務(wù)單元可能有相互沖突的觀點，例如如何設(shè)計與實施一個多渠道策略。

英國著名的連鎖百貨商店John Lewis 在2001年通過對Buy.com英國分部的收購，增強了數(shù)字化的技術(shù)實力，并最終將其與核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)整合。沃爾瑪超市則選擇獨立于公司總部之外開辟數(shù)字業(yè)務(wù)，以培養(yǎng)獨立的數(shù)字業(yè)務(wù)文化與技術(shù)能力。這種同時包含了相對獨立和深度整合的手段，對于一個具有分散化業(yè)務(wù)單元的企業(yè)來說，具有可行性。

尋求委派代管還是全權(quán)擁有？

推動數(shù)字化日程需要高級管理層付諸大量的時間與注意力。用戶的消費行為與企業(yè)的競爭態(tài)勢常?？焖傺葑儯粋€有效的數(shù)字化戰(zhàn)略通常需要跨功能單元之間的協(xié)調(diào)配合，因此可能需要CEO的介入。

舉個例子，一個全球性的公司，需要對業(yè)務(wù)過程數(shù)字化與一個新出現(xiàn)的對手競爭。負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的研發(fā)部門缺乏對全球渠道有效產(chǎn)品投放的認(rèn)知。與此同時，面臨價格壓力的部門，則嚴(yán)重依賴通過一筆巨大的投資對后臺系統(tǒng)重新設(shè)計。最終，公司的CEO介入并下令采用一個新的數(shù)字化方案，該方案圍繞客戶的決策流程來進行數(shù)字化。

值得注意的是，依賴首席數(shù)字戰(zhàn)略官來推動數(shù)字化戰(zhàn)略是有風(fēng)險的，他們當(dāng)中的一些并不具備CEO的戰(zhàn)略廣度與深度。

不管選擇怎樣的組織與領(lǐng)導(dǎo)力模型，需要銘記的是，數(shù)字化在不斷演變。數(shù)字化趨勢帶來各種挑戰(zhàn)，對任何企業(yè)來說，實現(xiàn)數(shù)字化不可能一蹴而就，而是一個漸進的過程——不斷努力嘗試新的模式，重新定位公司的競爭力并發(fā)掘新的機會，企業(yè)才更有競爭力跨入營收持續(xù)增長的新階段。

[編輯 王 卿]

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