白萬綱

核心班子是居于集團(tuán)人事最頂層的一個(gè)小群體組織，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展、集團(tuán)與子公司的關(guān)系、子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、跨地域的發(fā)展、子公司之間的協(xié)同，都起著關(guān)鍵決策、監(jiān)督、促進(jìn)和協(xié)調(diào)作用。

企業(yè)唯有注重頂層班子的設(shè)計(jì)，在對(duì)未來趨勢(shì)前瞻性預(yù)判的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)性、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃。然后把戰(zhàn)略和利益分配掛鉤，把戰(zhàn)略與管理部門職能轉(zhuǎn)變掛鉤，把戰(zhàn)略與企業(yè)文化再造掛鉤，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造智慧企業(yè)的出路。

從四個(gè)維度打量領(lǐng)導(dǎo)層

核心班子搭建的主要支撐點(diǎn)由以下幾個(gè)方面組成：

超級(jí)智囊團(tuán)

核心班子一定要有智囊。無論是正式成立的董事會(huì)下面的專業(yè)委員會(huì)，還是經(jīng)理辦公會(huì)下面的管理委員會(huì)，還是老總或幾個(gè)創(chuàng)業(yè)元老在社會(huì)上有固定的或不固定的討論某些事件的朋友、學(xué)者、專家。

任何企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中所產(chǎn)生的自有知識(shí)、組織認(rèn)知、系統(tǒng)能力，都不足以解決它發(fā)展遇到的新問題，這是個(gè)常理。

因此，如何超越公司自身的經(jīng)歷，額外地產(chǎn)生若干的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，額外的植入若干認(rèn)識(shí)和差異性見識(shí)，就非智囊莫屬了。智囊團(tuán)成員，要么是在政府管過若干企業(yè)，有若干經(jīng)驗(yàn)，看著這些企業(yè)長(zhǎng)大；要么對(duì)管理的一般原理，企業(yè)里面人與人的相處，企業(yè)家個(gè)人的為人和秉性有較深刻的認(rèn)識(shí)；要么經(jīng)歷過類似企業(yè)的發(fā)展。正所謂鹵水點(diǎn)豆腐，一物降一物，這些人能較好地解答該企業(yè)發(fā)展的煩惱和困惑。

中國(guó)企業(yè)的智囊，不像外國(guó)企業(yè)的智囊會(huì)提供客觀公正的論證，提供各種理性的分析和數(shù)據(jù)支持。它主要是在一些重大事情上出權(quán)謀、想辦法、支招，像古代謀士一樣，圍繞著某些不得不做，被迫得做的事情出具上下策，一則解老板的困惑和恐懼，二則就著這個(gè)問題幫老板打開思路和去除決策憂慮。

組建核心班子，既要有智囊的支持，從智力上使得我們的思維開闊，從智力上使得我們可以去應(yīng)對(duì)一些突發(fā)的事件，應(yīng)對(duì)集團(tuán)化以后，我們不熟悉的事項(xiàng)，用智囊的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和集團(tuán)知識(shí)不足，補(bǔ)償我們對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的不了解。

非正式議事

核心班子成員不要總是嚴(yán)肅地去帶著壓力去決策一件事情，非得要今天當(dāng)下把它定下來。

相反，往往采用請(qǐng)專家、親歷者、觀察者來講課、交流，來講講前沿的事?；蛘吆诵某蓡T一起到某個(gè)企業(yè)，組織去進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)。利用這個(gè)過程里面所帶出的各種感慨、啟發(fā)、疑惑，以及類似沖擊所產(chǎn)生的軟性話題，以及對(duì)各種感受的探討，潛移默化地，一點(diǎn)一滴地去影響這幾個(gè)核心成員的思想。

這樣，使得核心班子成員在一些過去互相不認(rèn)同，理解深淺有差異的一些事項(xiàng)上，達(dá)到一個(gè)均衡；在大家不一致的地方，引導(dǎo)大家把本源性思考和自身認(rèn)識(shí)坦誠(chéng)地說出來，進(jìn)行深度交流；在一些通常需要很硬的溝通，需要很多資訊才能補(bǔ)償?shù)氖虑樯?，通過軟性的提醒，拓展思維，促使核心班子和經(jīng)理班子的人知恥而后勇，善于學(xué)習(xí)。

同桌的你

核心班子成員無論怎么樣互敬互讓，只要在同一個(gè)企業(yè)里待著，他們都難免形成一個(gè)同事關(guān)系。創(chuàng)業(yè)家變得越來越神圣不容侵犯，永遠(yuǎn)正確。創(chuàng)業(yè)元老深刻理解老板意圖，在老板面前高度保持一致，在空降兵面前保持神秘和權(quán)威。

幾個(gè)創(chuàng)業(yè)元老解讀出老板的想法以后，只要進(jìn)行深入的維護(hù)，其他人的意見也就無足輕重了。老板放出一些模糊的氣球，試探大家的想法，大家都會(huì)盡可能地表現(xiàn)出面上正確，而骨子里面卻夾帶私貨的進(jìn)行解讀，老總也因此樂得留一些模糊空間，好有余地。

這樣的結(jié)果是，言路沒打開，交流其實(shí)也都是假交流，老總的權(quán)威壓在大家頭上，喘息不得。老總的思路也屢次被綁架。老總既不能、也無力深入而清晰地講出自己的思慮，其他人無力也無心去讀懂，解析老總的思慮。

面對(duì)此情此景，可以讓整個(gè)班子外出去學(xué)習(xí)，到某些大學(xué)、院校去參加研修班，在白天聽老師教授講課，晚上整個(gè)班子就著集團(tuán)出現(xiàn)的，與今天課堂上聽到的理論、案例相似的一些問題，進(jìn)行深入的探討。

一方面是對(duì)課程的消化；一方面是對(duì)事不對(duì)人的探討；一方面是對(duì)今天課程里面所聽到的一些東西的對(duì)應(yīng)和復(fù)習(xí)。事實(shí)上，這些探討極大程度地解決了我們面臨的問題。更重要的是，在這個(gè)過程當(dāng)中，削減并解構(gòu)了我們?cè)仍谄髽I(yè)里面所形成的僵硬的上下級(jí)關(guān)系。

這種關(guān)系使得老板和大家之間，空降兵和元老之間，慢慢地通過知識(shí)，通過對(duì)這樣一些課程內(nèi)容的研討，通過這一段時(shí)間以來的學(xué)習(xí)，形成一個(gè)平等的，相互能夠質(zhì)疑，相互能夠言路暢通的同學(xué)關(guān)系——把上下級(jí)的你變成同桌的你。

解決熟悉的陌生人問題

高層成員相處時(shí)間很長(zhǎng)了以后，會(huì)形成一種僵化了的熟悉的陌生人現(xiàn)象——我很熟悉你，可是我不知道你在想什么。雖然你的行為一舉一動(dòng)我都看得到，但是我不知道你的思維底限，不知道你的內(nèi)心活動(dòng)，而且我也不好意思問，也摸不著。

久而久之，高層成員之間不再在基礎(chǔ)問題上爭(zhēng)論，不再探究彼此思考，不再思考彼此之間對(duì)發(fā)展、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)以及這些問題背后的更抽象的思考、認(rèn)識(shí)。更不會(huì)去探究彼此內(nèi)心深處的假設(shè)，影響你我做出更客觀決策的心智模式，乃至造成內(nèi)心深處的潛意識(shí)及思維扭曲對(duì)其的認(rèn)知。

反過來說，一個(gè)相處了非常久的核心班子，很難得突然再來談一次心，再來一次坦誠(chéng)深入地交流。這是大家面子不容許的，相互的組織關(guān)系不容許的，也是各自僵化的角色所不容許的。

如何打破局面，能夠在高管層班子里面，在既有的工作關(guān)系之上，形成新的相互的認(rèn)同，新的相互關(guān)系的再構(gòu)建，已經(jīng)成為突破熟悉的陌生人現(xiàn)象的關(guān)鍵，也是很多企業(yè)下一步必須關(guān)心的問題。

決策能力高于一切

核心班子不管是通過開辦公會(huì)，還是開董事會(huì)，不管把決策能力放在哪一級(jí)，把決策事項(xiàng)放在哪一級(jí)，或是辦公會(huì)或董事會(huì)所決策的事項(xiàng)，如何收集上來，如何形成議題，關(guān)鍵是核心班子有沒有相應(yīng)的決策能力。

我們要關(guān)注核心班子的決策能力是怎么形成的。一般來講，在討論一個(gè)事情的過程當(dāng)中，無外乎通過探討、質(zhì)詢、疑問，從一般的角度提出一些簡(jiǎn)單或破壞性問題，促使提案當(dāng)事人必須深入進(jìn)行講解。以及通過自己的常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，列舉出這類項(xiàng)目操作過程中可能出現(xiàn)的問題，使得項(xiàng)目立項(xiàng)者、項(xiàng)目論證者對(duì)自己論證事項(xiàng)深入的剖析或反思，以及參加辦公會(huì)的核心決策者之間的相互交流。

這樣通過眾多的途徑，使得核心班子產(chǎn)生決策能力。通過交流所形成的一種氣場(chǎng)和氛圍，通過由某一個(gè)人說出一個(gè)大的框架和內(nèi)容，其他人補(bǔ)足他在敘述當(dāng)中的細(xì)節(jié)和不完善的地方，從而對(duì)這個(gè)方案的論證，形成一種質(zhì)疑或解剖。最終，出現(xiàn)一種氛圍：質(zhì)疑得越充分，爭(zhēng)論得越徹底，共識(shí)就越到位。

這樣一種氛圍的形成，恰恰是成長(zhǎng)型集團(tuán)很難做到的。這既需要同桌的你，打破熟悉的陌生人局面，也更需要成長(zhǎng)型集團(tuán)要認(rèn)真地確定和引入議事規(guī)則。很多集團(tuán)里面，老板被硬性地規(guī)定，或自我約束，或身邊智囊要求，做最后一個(gè)發(fā)言。但是即使老板能憋得住，他急切的神情，他對(duì)某些不同意的態(tài)度嗤之以鼻，早就躍然紙上，使得大家在他急吼吼的肢體語言當(dāng)中，早就讀懂了他最終的傾向。

這根本沒起到一個(gè)有效培養(yǎng)決策氛圍的作用。所以成長(zhǎng)型集團(tuán)對(duì)企業(yè)家本身的要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過了對(duì)業(yè)務(wù)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)其他崗位的要求。

成長(zhǎng)型集團(tuán)的企業(yè)家往往不習(xí)慣于讓各個(gè)部門，部門長(zhǎng)和部門成員先發(fā)表自己意見，主要是希望部門長(zhǎng)和部門成員遵循自己的意圖，論證自己的意圖。如果樂于讓部門來發(fā)言，讓部門提出各種質(zhì)疑和觀點(diǎn)，再通過部門對(duì)某些議題的深入的探討，激發(fā)部門的思考，其實(shí)是非常有利于企業(yè)家得出均衡的決策。

相反，成熟的企業(yè)家在會(huì)議中有一些共性的特點(diǎn)：如果發(fā)現(xiàn)某些思路，很有熱情，但是思考得不對(duì)；某些想法很有道理，但不切實(shí)際；某種建議具有價(jià)值，但無法付諸實(shí)施，企業(yè)家都會(huì)以比較積極地肯定這些做法，而不會(huì)簡(jiǎn)單地去批駁。

同時(shí)，企業(yè)家更會(huì)通過設(shè)問來回切換立場(chǎng)。有時(shí)候作為反對(duì)者，有時(shí)候作為支持者，反復(fù)引導(dǎo)大家從不同角度，多維地、辯證地看同一個(gè)問題，讓大家理解和認(rèn)知這個(gè)事情。

這個(gè)過程很麻煩，很漫長(zhǎng)，甚至大家有時(shí)候感覺到，企業(yè)家其實(shí)知道這個(gè)事的來龍去脈，知道這個(gè)事該如何正確決策。他只不過是為了讓大家掌握和了解這類事情應(yīng)該怎么思考，有意地繞了一個(gè)大圈，他只是在等大家。

但企業(yè)家這么做，本身也沒吃虧，因?yàn)樗睦锖芮宄?，身邊的這些人，或早或遲如果不掌握這些東西，不掌握這一類事情該如何處理的一些方法，最終吃虧的還是企業(yè)。雖然他這一次慢了一點(diǎn)，繞了一點(diǎn)彎路，等了一下大家，浪費(fèi)了一些時(shí)間，但是他心里知道，獲得的能力和支持是值得的。

在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里面，班子對(duì)這類事情就會(huì)產(chǎn)生最基礎(chǔ)的認(rèn)知。久而久之，在這類事情的應(yīng)用上面，公司就慢慢地會(huì)做得更加深入。班子在處理類似問題的時(shí)候，思考也會(huì)更加全面。

這種耐心通過議事來促進(jìn)學(xué)習(xí)，通過議事來強(qiáng)化培訓(xùn)，最終使得核心班子成員的腳下非常穩(wěn)妥。核心班子已經(jīng)慢慢意識(shí)到了，不能光靠自己，要靠職能部門對(duì)他們交上來的，已經(jīng)經(jīng)過他們初步論證的方案負(fù)責(zé)。所以職能部門強(qiáng)，核心班子才會(huì)強(qiáng)。職能部門的初步論證，提出建議的能力越強(qiáng)大，核心班子的決策效率自然就越高。

[編輯 周春林]

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