強勁的空調(diào)冷氣，似乎也難以平息張力內(nèi)心的燥熱。在他面前的辦公桌上，正擺著一撂厚厚的《ERP實施規(guī)劃》。這是一份屢受指責(zé)的調(diào)研報告。

張力，南方某電子公司信息中心主任，在公司已經(jīng)有七、八年IT經(jīng)驗。多年來，在他領(lǐng)導(dǎo)下，盡管信息中心沒做過特別大的項目，但公司的OA系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、網(wǎng)站、安全等小項目，都做得有聲有色，頗受公司上下認(rèn)可。

他不是不想做大項目，尤其是ERP。看著別的IT主管都把ERP做得風(fēng)風(fēng)火火，他也忍不住向老板提過，但老板總以“時機未成熟”而拒絕。 機會終于來了。三個月前，在一次電子行業(yè)研討會上，一家競爭對手的ERP實施深深地觸動了公司老板。 當(dāng)天回到公司，老板就讓張力兩個月之內(nèi)拿出一份ERP調(diào)研報告。

接到命令，張力喜憂參半。喜的是，終于有機會做ERP項目；憂的是，第一次做這么大的項目，壓力很大。

接下來，張力立刻布置任務(wù)，一方面，派人聯(lián)絡(luò)已經(jīng)實施ERP的企業(yè)，前去參觀、考察、取經(jīng)；另一方面，派人接洽ERP軟件廠商，洽談ERP軟件問題。 馬不停蹄地跑了一個多月之后，事情終于有點眉目。隨后，整理素材、討論實施方案、寫調(diào)研報告，兩周之內(nèi)，張力和信息中心其他員工，加班加點，合力編寫完一份厚達(dá)28頁的《ERP實施規(guī)劃》。 這份調(diào)研報告參考了業(yè)內(nèi)比較成功的企業(yè)的ERP規(guī)劃方案，涉及ERP實施背景、目的、技術(shù)方案、實施步驟、預(yù)算評估、效益分析等方方面面的內(nèi)容。

但是，在首次舉行的內(nèi)部“ERP研討會”上，聽完張力的匯報，“一把手”就嚴(yán)厲表示：“我不懂技術(shù)，也不想了解技術(shù)，只要告訴我它能做什么就行了。幾百萬元的投資規(guī)劃，至少要讓我看到，實施ERP之后，它能讓資金周轉(zhuǎn)縮短幾天，庫存降低多少，效率提升多少，對此，要定個清晰的目標(biāo)，否則，最后，我們拿什么去考核這個項目的實施效果？”

第一次研討會之后，“ERP實施目標(biāo)”又成為張力研究的新課題。

一番考察之后，張力發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)還沒有企業(yè)在實施ERP之前，制訂過詳細(xì)而量化的“ERP實施目標(biāo)”。 張力又設(shè)想，試圖從一些企業(yè)的ERP實施經(jīng)驗中，抽取一些考核指標(biāo)，然后，以此為依據(jù)，提煉出此次ERP項目的量化目標(biāo)。

當(dāng)他第二次提交方案時，老板總算勉強點頭默許，但對于具體的目標(biāo)仍抱有疑慮。

隨后，當(dāng)張力把設(shè)想的“ERP實施目標(biāo)”與某ERP軟件廠商老總陳昆進(jìn)行討論時，沒想到，陳昆當(dāng)場拒絕：“我不可能給你這種許諾，把ERP目標(biāo)量化太難，而且也不現(xiàn)實。”

在陳昆看來，為ERP項目制定一個實施目標(biāo)是件好事，但把目標(biāo)具體量化就比較難，因為ERP實施效果的好壞受到很多因素的制約，比如，“一把手”重視、投資大，那么效果就好很多；反之，則不明顯。

陳昆所考慮的一個現(xiàn)實的問題是，如果把ERP目標(biāo)量化，項目實施完之后，如果達(dá)不到目標(biāo)，這個責(zé)任誰承擔(dān)？ERP軟件廠商收不回項目款，怎么辦？

無奈之下，張力只好再次找到老板。待說明情況之后，老板也陷入了沉思。不得已，老板讓張力再好好考慮一番，拿出一個兩全其美的解決辦法。

面對這份屢受質(zhì)疑的《ERP實施規(guī)劃》，張力該怎么辦？（胡敏）