陳紅艷

摘要：新時代背景下，資金管理得當是企業(yè)提升經濟效益的前提和保障。伴隨經濟的飛速發(fā)展，怎樣做好資金管理工作是企業(yè)亟待解決的問題。本文將對資金管理的內容進行闡述，針對企業(yè)資金管理工作中存在的問題，提出應對措施，以達到減少公司資金成本，為企業(yè)達成長遠的戰(zhàn)略目標和實現利益的最大化提供參考依據。

關鍵詞：新時代 企業(yè)資金管理 問題 探討

資金是企業(yè)高效運轉的前提和保障。資金管理對企業(yè)實施戰(zhàn)略決策具有決定性的作用。管理好資金就能使企業(yè)獲得經濟效益，并在白熱化的市場競爭中立于不敗之地。資金管理是公司通過各類集資方法為公司獲取資源，是基于企業(yè)長遠戰(zhàn)略投資的一類管理工作。從資金獲取開始，到投資資金回籠，對于公司來說，是一類注重管理過程和結果的工作。特別是在進入新世紀后，國際經濟、貿易的發(fā)展情況可謂變化莫測，中國在國際貿易中的地位已越加重要，因此，做好資金管理工作就能在國際市場上與國外企業(yè)“一爭長短”。

一、企業(yè)資金管理的問題

上世紀80年代開始，國內公司通過兼并重組實現了集團化。伴隨公司經營機制的改革和健全，公司的財務管理也提上了管理工作的日程；而企業(yè)的資金管理工作是財務管理工作中的重中之重。在新時代的大背景下，公司資金管理的問題主要有以下幾點：

（一）預算制定不科學導致實際工作出現漏洞

企業(yè)在制定資金預算時，通常以管理者年度業(yè)績考評指標為預算制定的準繩，并參考往年具體情況，只根據少數變動元素以及業(yè)務增加量制定預算，這樣的預算制定模式弊大于利。新時代背景下，財會信息瞬息萬變，企業(yè)面對不同工作內容時應制定不同的預算。而老舊的預算制定模式缺乏實用性，應予以改良?，F代企業(yè)在制定預算計劃時的通病是：運營活動中存在的資金預算偏差只能在預算實施時才能查出，也就是說只能做到事后管控。

（二）資金布置散、運用質量差

公司下屬分支公司因為受到地理位置和外部環(huán)境的影響，在商業(yè)銀行開設了多個賬戶，使資金布置分散，體現不出集中優(yōu)勢，從而影響企業(yè)的經濟效益。

（三）資金流量不平衡，成本增多

因為企業(yè)下屬機構利潤獲得的能力不一，資金流量與總公司無法相提并論，這就造成一些下屬機構將資金大量存入商業(yè)銀行；而另一些公司的下屬機構因為受到投資的影響，在資金利用上還有極大的缺口，甚至還要向銀行借債來彌補缺口。在財會管控中呈現的是公司銀行存款和銀行借債“并駕齊驅”的局面。該局面使公司內部資金利用率下降，成本增多。

（四）應收款項增多，公司資金出項增多

在我國實施市場經濟體制的大背景下，公司為了在市場中占有一席之地，通常采取信用銷售等多類方式進行公司產品的促銷，以此來提升企業(yè)的業(yè)績。然而公司的收入并不表示現金流的流入。在資金回流前，公司的收入和應收款項會同時增多，這對公司有兩類影響：企業(yè)生產周期變長。由于流動資金只在非生產項目間流動，使人力資源成本資金的投入和原料采買資金不夠，從而降低生產效；加快現金的流出。依照應收應付性準則，公司通過生產經營活動，不論是否有收入，都應依照國家稅務法繳付流通稅；若賺得利潤，公司還應繳付企業(yè)所得稅。因為公司對收入和利潤的盲目追逐，造成公司的資金流出與應收款項的增多呈正相關關系。

（五）固定資產投入策略不完善，資金出現缺口

公司下屬機構為爭得固定資產投入計劃，對本機構去年未完成的投資計劃和還未實行的投資計劃均報總公司說已經完成。而去年的投入計劃未在今年的投入計劃中注明，導致虛報計劃和假報計劃的情況出現。因為會計機構不了解公司固定資產投入實行情況，形成固定資產投入策略的不完善，資金出現缺口。

二、應對措施

（一）貫徹落實預算制度，使資金回流

公司在進行實際的生產經營活動時，首要任務就是按照全年生產策略制定年度財會預算，并預估一年的資金流量。公司在制定預算策略時，應針對不同工作內容采取不同的制定策略。財會機構通過對不同的指標進行解析，將指標下發(fā)到各個部門。公司各部門應以財會部門下發(fā)的指標為參考依據，貫徹落實預算制度。而各部門對指標的管理工作應納入業(yè)績考評體系中。在預算落實的過程中，財會機構應對各部門進行監(jiān)督，應依據預算實行情況平衡繳付資金。如果受到生產經營活動和外部環(huán)境的制約，財務部門應對預算策略進行改良。

此外，公司還要對收入和投入利益加強管控，打造放權和制約并行的管理機制，形成權力、責任相統(tǒng)一的財務系統(tǒng)。即是說營銷合同的訂立者負責營銷收入，而資金回流狀況要與相關責任人的年薪捆綁到一起，其目標是減少公司的應收款項，加快資金流轉。

（二）集中資金，向銀行借款應規(guī)避風險

企業(yè)為擴大生產規(guī)模，跨區(qū)域跨行業(yè)擴展規(guī)模已成為大型公司發(fā)展的標志。在通常情況下，如果是沒有上市的公司會向銀行借款以達到集資的目的。而在向銀行借款時，企業(yè)應考慮只開一個賬戶，以實現資金的集中管控。在借款時，因為項目借貸的約束條件比短期借貸要多。因此，公司應挑選符合國家相關策略、與國民經濟息息相關并且在市場上“吃得開”的項目進行借貸。如此，在短時期內會有資金作為投資的支撐。而怎樣明確銀行的借貸體系構造，是企業(yè)應優(yōu)先考慮的。公司應以生產經營活動所需的資金額度為出發(fā)點，努力削減投資成本。此外，公司應依照項目建設期和項目投入運營后的年度利益來確定借貸資金的占有時間；與此同時還應依據企業(yè)自身的資金周轉情況和工程的實施進度，明確不同時間的借貸方向。這樣，可以最優(yōu)化配置資源并規(guī)避借貸風險，降低投資成本。

（三）挑選多家商業(yè)銀行，彌補資金缺口

當公司流動資金缺口增大時，應挑選一家以上的商業(yè)銀行進行借貸，分時間段地將各銀行對公司的信用授權額度（一般為6個月）利用到最大限度。如此，不僅使公司流動資金變得充裕，又能規(guī)避還貸風險。例如：銀行借款額度通常按一年期進行信用的授權，在每一年的一月公司可以從A公司取走貸款，而在該年的6月可從B銀行借走與A銀行信用額度相等的款項。這時，經過財務部門的處置可采取置換方法用B銀行的貸款資金對A銀行進行還貸。以此類推，可以讓公司的還貸風險推遲至少5個月。endprint

（四）縮短生產周期，減少資金流出

公司應研發(fā)新型技術，在不影響正常的生產經營活動的同時，有目的地縮短生產周期，生產周期過長會直接影響企業(yè)的生產效率。而生產周期的縮短和資金流出的減少涉及到資金管理問題。而資金的利用是為擴大生產規(guī)模而存在的。公司要想提高生產效率，減少資金流出，就必須管控項目風險。對此，公司應健全投資的內部管控體制和監(jiān)管體系，建立重大決策失誤責任制。而對投資資金的管控包括：在確定投資項目之前，必須結合企業(yè)自身的經濟實力，并對市場情況做詳細的調查和研究，對投資策略中的各項環(huán)節(jié)、預定要達成的目標和規(guī)避投入風險等要做詳細的評估；對于投入利益的會計核算和資金回流，應完善資金的審批手續(xù)、應有責任分工和限制措施；而投入管控機構與財會機構應建立定時核查體制。投入的事中和事后管控是規(guī)避投入風險的有力措施。

（五）合理化配置資源，提升固定資產利用率

應科學化處置閑散的固定資產；需要對以廢棄的固定資產進行二次利用。資產管控機構應隨時更新固定資產的信息，對于閑散資產進行穩(wěn)妥的保存，并組織相關工作人員對固定資產進行評估，對于還能使用的閑散資產進行整合，投入二次使用；激發(fā)已有的固定資產潛能，提高固定資產的使用效率，彌補資金缺口。

對于各類固定資產的管理，應使其使用效率得到提升。對資金投入計劃應據實編寫，嚴厲禁止假報、虛報的情況發(fā)生。而資金計劃對固定資產的使用具有引導作用。企業(yè)應將閑散資產快速投入市場，依據市場行情確保固定資產的保值增值。另外，投資必須嚴格管控，提升固定資產收益率。

三、結束語

總而言之，在新時代背景下，企業(yè)資金管理工作是否到位將直接決定企業(yè)是否能獲得預期收益，對加快資金流轉速度、實現社會效益和經濟效益的雙豐收有著至關重要的影響。公司投入資金的原因無非是追求利益的最大化和擴大市場份額。因此，公司的投資策略在當今時代不能固步自封，應制定多元化策略進行投資的規(guī)劃，實現企業(yè)“做大做強”的夢想，從而沖出國內市場，在國際市場上跟外國企業(yè)一較高下。

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