毛狄

摘要：本文闡述了房地產企業(yè)產品標準化的含義，介紹了房地產企業(yè)推進產品標準化的現狀，提出了產品標準化浪潮中房地產企業(yè)的應對措施。

關鍵詞：房地產 企業(yè) 產品 標準化

一、引言

近年來，萬科、恒大、萬達、綠城、龍湖等一線房企在不同城市、不同項目中大力推行標準化產品線的連鎖、復制開發(fā)。據蘭德咨詢最新統(tǒng)計，全國共有47個恒大綠洲，18個華潤橡樹灣，6個龍湖滟瀾山，已開業(yè)和規(guī)劃建設中的萬達廣場更是多達百個。房地產企業(yè)產品標準化的浪潮已經開始在行業(yè)內蔓延，許多二、三線房企也開始跟隨一線房企的步伐推行產品標準化，以求在競爭日益激烈的國內房地產市場上立足。如何走好產品標準化之路已是目前國內大小房企面臨的重要問題。

二、房地產企業(yè)產品標準化的含義

產品標準化是指在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重復性事物和概念通過定制、發(fā)布和實施標準達到統(tǒng)一，在既定范圍內達到“最佳有序化程度”。在房地產業(yè)，產品標準化有利于房地產企業(yè)樹立品牌形象。首先，通過標準化，能夠利用某種程度上的一致性來降低成本，節(jié)約設計時間；其次，標準化是工廠化的初級階段，要做到工廠化，需先進行產品的標準化設計、標準化生產，從而逐步實現產品的通用化和工業(yè)化；最后，確立標準化的產品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎。房地產企業(yè)產品標準化可定義為房地產開發(fā)企業(yè)在面對不同的市場情況、不同的土地情況時，從自己的已定產品系中選擇已有產品系標準進行相同或相似產品的開發(fā)。

三、房地產企業(yè)產品標準化的現狀

目前國內的房地產市場已經進入了通過運用標準化產品實現高周轉開發(fā)為未來主流模式的時代，“產品標準化開發(fā)”越來越多地被房地產業(yè)內人士提及。下面將以萬科、綠城中國、濱江集團三種不同規(guī)模的房地產開發(fā)企業(yè)為代表介紹如今不同規(guī)模的房地產企業(yè)進行產品標準化的現狀。

（一）萬科的產品標準化之路

2013年萬科實現銷售面積1489.9萬平方米，銷售金額1709.4億元，同比分別增長15.0%和21.0%，年度銷售金額再度刷新行業(yè)記錄。萬科是國內房地產行業(yè)的領軍企業(yè)，在目前千億銷售額級別的房地產企業(yè)中最具代表性。

[萬科產品標準化系列＼&系列名＼&區(qū)位＼&物業(yè)類型＼&目標客戶群＼&四季花城系列＼&城市遠郊＼&多層；小高層＼&中端＼&城市花園系列花園新城系列＼&城市近郊＼&多層；小高層；局部聯排、別墅＼&中端；中高端＼&金色家園系列＼&城市中心區(qū)＼&小高層；高層＼&中高端；高端＼&自然人文系列＼&擁有稀缺地段或景觀資源的地段＼&別墅；排屋＼&高端＼&]

早在1993年，萬科就將大眾住宅開發(fā)定位為公司核心業(yè)務。針對客戶特點，追求獨特構思，致力于營建細致周全的內部格局和令人賞心悅目的小區(qū)環(huán)境，這也是萬科一直以來區(qū)別于其他地產商的一大特色。在市場細分中，萬科將市場和產品的清晰定位放在首位，在拿地前通常會把地塊對應的市場環(huán)境進行深度考察，力求精準找到目標客戶群，進而在拿地后迅速在其產品標準化系列找到適合的標的，實現類“工業(yè)化”開發(fā)。

（二）綠城中國的產品標準化之路

2013年，綠城中國累計銷售面積約309萬平方米，合同銷售金額約人民幣621億元，較去年同期增長22%。綠城中國2013年房地產產品銷售均價高達2.01萬元/平方米，位居國內同等規(guī)模房企首位，是中國房地產企業(yè)中高端產品開發(fā)的領軍企業(yè)，在目前500億級別房地產企業(yè)中最具代表性。

[綠城中國產品標準化系列＼&系列名＼&區(qū)位＼&物業(yè)類型＼&目標客戶群＼&桂花系列＼&城市近郊＼&多層＼&中高端＼&御園/誠園系列＼&城市近郊；城市中心區(qū)＼&平層；多層；高層＼&中高端；高端＼&錢江/綠園系列＼&城市中心區(qū)＼&高層＼&中高端；高端＼&玫瑰園/桃花源系列＼&擁有稀缺地段或景觀資源的地段＼&別墅＼&高端＼&城系列＼&城市遠郊＼&多層；高層＼&中端＼&]

綠城中國專注于高品質物業(yè)開發(fā)，住宅產品標準化系列經過19年不斷豐富和完善，已形成以桂花系列為代表的多層公寓系列，以綠園/錢江系列為代表的高層公寓系列，以玫瑰園/桃花源系列為代表的別墅系列，以御園/誠園為代表的平層官邸和多層系列，以翡翠城為代表的大型社區(qū)系列。綠城中國通過立足浙江，全國布局，運用其成熟的產品標準化系列在中國房地產市場上占據著重要地位。

（三）濱江集團的產品標準化之路

濱江集團具有建設部一級開發(fā)資質，全國民營企業(yè)500強，中國房地產企業(yè)50強，作為長三角房地產領軍企業(yè)，其品牌價值位居華東第二，在杭州房地產市場占有率常年保持9%左右。濱江集團2010-1013年銷售額分別為110億、46億、116億、136億元。其中2011年銷售額因受政策性調控影響較大，將其作為偶然因素排除后，濱江集團在目前百億級別房企中具有較強的代表性。

濱江集團經過18年的發(fā)展已經形成了較為全面的產品線，其中金色系列、萬家系列作為針對剛性需求開發(fā)的產品應用項目已累計超過十個，普遍獲得了市場的認可。城星/海岸系列和壹號系列作為針對高端客戶群開發(fā)的產品擁有高單價、高戶均面積的特征，在浙江房地產市場上屢創(chuàng)銷售奇跡，突顯了濱江集團高端產品標準化的運作功力。但目前濱江集團的產品也尚未完全標準化覆蓋，在一些地塊上，它仍然采取單盤獨立操作的手法。作為中小房企，不全然采取產品標準化，在部分產品標準化后，保持一定數量的產品特色化，這也是目前中小房企面對激烈的市場競爭的較好選擇。

[濱江集團產品標準化系列＼&系列名＼&區(qū)位＼&物業(yè)類型＼&目標客戶群＼&金色系列＼&城市遠郊＼&高層＼&中端＼&萬家系列＼&城市近郊；城市遠郊＼&高層＼&中端；中高端＼&城星/海岸系列＼&城市中心區(qū)＼&高層；超高層＼&高端＼&壹號系列＼&擁有稀缺地段或景觀資源的地段＼&多層；高層；聯排；別墅＼&高端＼&其他系列（明珠/凱旋門等）＼&不確定＼&多層；高層；聯排＼&因地制宜＼&]endprint

四、房地產企業(yè)在產品標準化浪潮中的應對措施

房地產企業(yè)對于不同地塊推行產品的標準化復制開發(fā)，不僅可以明顯降低每個項目的開發(fā)管理難度和各項材料的成本費用，還有利于縮短每個項目設計周期，縮短項目開發(fā)周期，大幅降低項目開發(fā)風險，提高每個項目的開發(fā)效率，進而提高項目周轉率和財務杠桿率，從而提高企業(yè)的資本收益率，實現企業(yè)規(guī)模的迅速擴張和盈利能力的提升。

（一）明確市場定位

每個區(qū)域市場都有其自有的特殊性。房地產企業(yè)每進入一個新區(qū)域市場，必然先進行定位，在摸透區(qū)域市場的供求形勢和消費者偏好后，再將標準化產品輸入對應的市場。在向對應市場輸入標準化產品同時，不僅要精確完成目標客戶群的定位和入市價格定位，還應將自己的標準化產品進行適應目標區(qū)域市場的特色性改造，在最大程度縮短項目設計周期、最大程度維持項目開發(fā)成本穩(wěn)定的前提下，使標準化產品最大限度地適應房地產目標市場。

（二）完善標準化產品的核心標準

房地產企業(yè)在建立標準化產品系時，要以其是否具有長期生命力為根本前提。標準化工作最大的難度是成本的統(tǒng)一與管理，面對由于區(qū)域性差異不同帶來的原材料價格差異，成本的控制尤為重要。房地產企業(yè)在推行產品標準化前，要首先建立自己的原材料采購標準化系統(tǒng)，并實現所有項目系統(tǒng)內聯網，從而實現跨項目、跨區(qū)域進行原材料的采購與分配，加強不同項目經營成本的統(tǒng)一與管理。

（三）產品外在標準化進一步深化至內在標準化

在未來的房地產市場，房地產企業(yè)不僅要做到產品外在設計標準化，更應深入涉及產品的內在設計標準化領域，推動企業(yè)精裝修產品標準化的完善，針對不同客戶群建立標準化的精裝修系列，逐步將旗下開發(fā)項目全部實現標準化精裝修，從而達到產品的全標準化，深層次發(fā)揮產品標準化的成本優(yōu)勢，拓寬企業(yè)的盈利渠道，拓展企業(yè)在每個項目上的盈利空間，從而進一步提升企業(yè)的利潤率。

（四）擴大產品標準化規(guī)模

房地產企業(yè)應充分利用自己的品牌標準化優(yōu)勢在項目開發(fā)中吸收其他資金進入房地產業(yè)，如可通過適當降低自己在單項目中的持股比例，甚至放棄控股權只掌握管理權，收取品牌標準化產品輸出費、管理費、代建費等，擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的財務杠桿率，拓寬產品標準化的覆蓋面和社會認可度，從而進一步提升產品標準化的優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]宋延慶.三大房企產品實踐對比[J].城市開發(fā)，2013（10）

[2]陳啟.從住宅產業(yè)化看房地產企業(yè)產品標準化[J].中華建設，2013（8）

[3]萬科2013年年度報告 深圳證券交易所

[4]彭魯鳳.“金地”、“華潤”、“萬科”產品線特點及其對比分析[J].城市開發(fā)，2008（1）

[5]綠城中國截至2013年12月31日止十二個月未經審核營運數據

[6]濱江集團2010-2013年度報告 深圳證券交易所

[7]季建軍.論房地產企業(yè)產品定位和產品標準化[J].中國房地產業(yè)（理論版），2012（6）endprint

四、房地產企業(yè)在產品標準化浪潮中的應對措施

房地產企業(yè)對于不同地塊推行產品的標準化復制開發(fā)，不僅可以明顯降低每個項目的開發(fā)管理難度和各項材料的成本費用，還有利于縮短每個項目設計周期，縮短項目開發(fā)周期，大幅降低項目開發(fā)風險，提高每個項目的開發(fā)效率，進而提高項目周轉率和財務杠桿率，從而提高企業(yè)的資本收益率，實現企業(yè)規(guī)模的迅速擴張和盈利能力的提升。

（一）明確市場定位

每個區(qū)域市場都有其自有的特殊性。房地產企業(yè)每進入一個新區(qū)域市場，必然先進行定位，在摸透區(qū)域市場的供求形勢和消費者偏好后，再將標準化產品輸入對應的市場。在向對應市場輸入標準化產品同時，不僅要精確完成目標客戶群的定位和入市價格定位，還應將自己的標準化產品進行適應目標區(qū)域市場的特色性改造，在最大程度縮短項目設計周期、最大程度維持項目開發(fā)成本穩(wěn)定的前提下，使標準化產品最大限度地適應房地產目標市場。

（二）完善標準化產品的核心標準

房地產企業(yè)在建立標準化產品系時，要以其是否具有長期生命力為根本前提。標準化工作最大的難度是成本的統(tǒng)一與管理，面對由于區(qū)域性差異不同帶來的原材料價格差異，成本的控制尤為重要。房地產企業(yè)在推行產品標準化前，要首先建立自己的原材料采購標準化系統(tǒng)，并實現所有項目系統(tǒng)內聯網，從而實現跨項目、跨區(qū)域進行原材料的采購與分配，加強不同項目經營成本的統(tǒng)一與管理。

（三）產品外在標準化進一步深化至內在標準化

在未來的房地產市場，房地產企業(yè)不僅要做到產品外在設計標準化，更應深入涉及產品的內在設計標準化領域，推動企業(yè)精裝修產品標準化的完善，針對不同客戶群建立標準化的精裝修系列，逐步將旗下開發(fā)項目全部實現標準化精裝修，從而達到產品的全標準化，深層次發(fā)揮產品標準化的成本優(yōu)勢，拓寬企業(yè)的盈利渠道，拓展企業(yè)在每個項目上的盈利空間，從而進一步提升企業(yè)的利潤率。

（四）擴大產品標準化規(guī)模

房地產企業(yè)應充分利用自己的品牌標準化優(yōu)勢在項目開發(fā)中吸收其他資金進入房地產業(yè)，如可通過適當降低自己在單項目中的持股比例，甚至放棄控股權只掌握管理權，收取品牌標準化產品輸出費、管理費、代建費等，擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的財務杠桿率，拓寬產品標準化的覆蓋面和社會認可度，從而進一步提升產品標準化的優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]宋延慶.三大房企產品實踐對比[J].城市開發(fā)，2013（10）

[2]陳啟.從住宅產業(yè)化看房地產企業(yè)產品標準化[J].中華建設，2013（8）

[3]萬科2013年年度報告 深圳證券交易所

[4]彭魯鳳.“金地”、“華潤”、“萬科”產品線特點及其對比分析[J].城市開發(fā)，2008（1）

[5]綠城中國截至2013年12月31日止十二個月未經審核營運數據

[6]濱江集團2010-2013年度報告 深圳證券交易所

[7]季建軍.論房地產企業(yè)產品定位和產品標準化[J].中國房地產業(yè)（理論版），2012（6）endprint

四、房地產企業(yè)在產品標準化浪潮中的應對措施

房地產企業(yè)對于不同地塊推行產品的標準化復制開發(fā)，不僅可以明顯降低每個項目的開發(fā)管理難度和各項材料的成本費用，還有利于縮短每個項目設計周期，縮短項目開發(fā)周期，大幅降低項目開發(fā)風險，提高每個項目的開發(fā)效率，進而提高項目周轉率和財務杠桿率，從而提高企業(yè)的資本收益率，實現企業(yè)規(guī)模的迅速擴張和盈利能力的提升。

（一）明確市場定位

每個區(qū)域市場都有其自有的特殊性。房地產企業(yè)每進入一個新區(qū)域市場，必然先進行定位，在摸透區(qū)域市場的供求形勢和消費者偏好后，再將標準化產品輸入對應的市場。在向對應市場輸入標準化產品同時，不僅要精確完成目標客戶群的定位和入市價格定位，還應將自己的標準化產品進行適應目標區(qū)域市場的特色性改造，在最大程度縮短項目設計周期、最大程度維持項目開發(fā)成本穩(wěn)定的前提下，使標準化產品最大限度地適應房地產目標市場。

（二）完善標準化產品的核心標準

房地產企業(yè)在建立標準化產品系時，要以其是否具有長期生命力為根本前提。標準化工作最大的難度是成本的統(tǒng)一與管理，面對由于區(qū)域性差異不同帶來的原材料價格差異，成本的控制尤為重要。房地產企業(yè)在推行產品標準化前，要首先建立自己的原材料采購標準化系統(tǒng)，并實現所有項目系統(tǒng)內聯網，從而實現跨項目、跨區(qū)域進行原材料的采購與分配，加強不同項目經營成本的統(tǒng)一與管理。

（三）產品外在標準化進一步深化至內在標準化

在未來的房地產市場，房地產企業(yè)不僅要做到產品外在設計標準化，更應深入涉及產品的內在設計標準化領域，推動企業(yè)精裝修產品標準化的完善，針對不同客戶群建立標準化的精裝修系列，逐步將旗下開發(fā)項目全部實現標準化精裝修，從而達到產品的全標準化，深層次發(fā)揮產品標準化的成本優(yōu)勢，拓寬企業(yè)的盈利渠道，拓展企業(yè)在每個項目上的盈利空間，從而進一步提升企業(yè)的利潤率。

（四）擴大產品標準化規(guī)模

房地產企業(yè)應充分利用自己的品牌標準化優(yōu)勢在項目開發(fā)中吸收其他資金進入房地產業(yè)，如可通過適當降低自己在單項目中的持股比例，甚至放棄控股權只掌握管理權，收取品牌標準化產品輸出費、管理費、代建費等，擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的財務杠桿率，拓寬產品標準化的覆蓋面和社會認可度，從而進一步提升產品標準化的優(yōu)勢。

參考文獻：

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[2]陳啟.從住宅產業(yè)化看房地產企業(yè)產品標準化[J].中華建設，2013（8）

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[4]彭魯鳳.“金地”、“華潤”、“萬科”產品線特點及其對比分析[J].城市開發(fā)，2008（1）

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[6]濱江集團2010-2013年度報告 深圳證券交易所

[7]季建軍.論房地產企業(yè)產品定位和產品標準化[J].中國房地產業(yè)（理論版），2012（6）endprint