郅偉 崔江濤

摘 要：綜合平衡計(jì)分卡（IBSC）方法已經(jīng)在全球范圍內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用和推廣。文章從IBSC工作流程的五大階段，即準(zhǔn)備與啟動(dòng)、開(kāi)發(fā)單位總體戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡、開(kāi)發(fā)職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡、組織戰(zhàn)略回顧和建立戰(zhàn)略管理流程，對(duì)每個(gè)階段中應(yīng)當(dāng)開(kāi)展的具體內(nèi)容和操作過(guò)程進(jìn)行了介紹。同時(shí)，文章以綜合平衡計(jì)分卡方法在質(zhì)量管理部門(mén)中的實(shí)際應(yīng)用為例，分析了此戰(zhàn)略管理方法的優(yōu)越性和可操作性。

關(guān)鍵詞：綜合平衡計(jì)分卡；IBSC；質(zhì)量管理

引言

綜合平衡計(jì)分卡（IBSC：integrated bala-nced score card）來(lái)源于強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡。2009年5月9日，《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡稱(chēng)為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。這種方法強(qiáng)調(diào)了它以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的特點(diǎn)，相較于單純的績(jī)效評(píng)價(jià)工具來(lái)說(shuō)，是一種更先進(jìn)的戰(zhàn)略管理方法。

綜合平衡計(jì)分卡在指導(dǎo)思想明確的前提下，通過(guò)在既定的步驟下靈活操作，從價(jià)值與目標(biāo)、客戶(hù)與評(píng)價(jià)、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面對(duì)于單位或者部門(mén)的戰(zhàn)略愿景進(jìn)行分析，得到具體可行的行動(dòng)方案。而且，通過(guò)協(xié)同運(yùn)用其它各種管理工具和方法提高綜合管理水平，達(dá)到整體優(yōu)化的目的。

1 開(kāi)發(fā)單位總體戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡

1.1 戰(zhàn)略對(duì)接與價(jià)值定位

開(kāi)發(fā)單位總體戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡，首先要明確集團(tuán)的使命、愿景和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)接集團(tuán)戰(zhàn)略，根據(jù)單位在集團(tuán)系統(tǒng)價(jià)值鏈上的定位，明確單位的使命、愿景和目標(biāo)。

1.2 外部環(huán)境掃描

外部環(huán)境掃描一般運(yùn)用PESTEL分析模型，又稱(chēng)大環(huán)境分析。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個(gè)字母代表一個(gè)因素，可以分為政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、自然環(huán)境和法律六大要素。掃描結(jié)果可以作為下一步SWOT分析中“O”和“T”的依據(jù)，主要為戰(zhàn)略地圖中“價(jià)值與目標(biāo)”層面戰(zhàn)略目標(biāo)確定提供思路。

1.3 利益相關(guān)者分析

利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。這些團(tuán)體或個(gè)人既可能是公司內(nèi)部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等）。

1.4 內(nèi)部環(huán)境掃描

內(nèi)部環(huán)境掃描是指理清內(nèi)部流程，分析組織的能力與資源。主要從“核心流程”和“管理支持性流程”兩個(gè)角度分析自身的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)。內(nèi)部環(huán)境掃描是為SWOT分析中的優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W）部分提供依據(jù)，為確定“流程與標(biāo)準(zhǔn)”層面的戰(zhàn)略目標(biāo)提供思路。

1.5 戰(zhàn)略綜合分析

在完成單位外部環(huán)境掃描和內(nèi)部環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，就可以對(duì)單位的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行綜合分析，一般選用SWOT方法，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。其中，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析主要著眼于組織自身的實(shí)力及其與標(biāo)桿企業(yè)的比較，而機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析注重于外部環(huán)境的變化及其對(duì)組織可能產(chǎn)生的影響。

1.6 戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)

在取得備選戰(zhàn)略目標(biāo)后，就可以對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)、篩選，一般選用“四因素分析法”。四因素包括“對(duì)戰(zhàn)略影響度”、“實(shí)施的資源支持”、“實(shí)施緊迫性”和“成功可能性”，其中每個(gè)因素都占不同權(quán)重，評(píng)估時(shí)按照各戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)因素上的得分進(jìn)行排序取舍。

1.7 戰(zhàn)略目標(biāo)解釋

對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)、篩選后，就可對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行解釋?zhuān)M(jìn)一步明晰戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.8 繪制戰(zhàn)略地圖

在明晰戰(zhàn)略目標(biāo)解釋的基礎(chǔ)上，就可按照戰(zhàn)略地圖的模板進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的因果連結(jié)，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖。

1.9 衡量戰(zhàn)略目標(biāo)

對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行衡量可以通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)定來(lái)完成KPI的來(lái)源主要有幾個(gè)方面：戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化成的可衡量的考核指標(biāo)、上級(jí)組織對(duì)單位的考核指標(biāo)、單位內(nèi)部既有的績(jī)效考核指標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。

1.10 設(shè)計(jì)計(jì)分卡

戰(zhàn)略地圖是描述戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)略的載體和工具，計(jì)分卡是實(shí)現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以按照以下步驟設(shè)計(jì)計(jì)分卡：（1）根據(jù)年度工作的側(cè)重點(diǎn)不同，從KPI庫(kù)中選擇確定適合于衡量年度重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI；（2）結(jié)合對(duì)現(xiàn)實(shí)能力的認(rèn)識(shí)及對(duì)資源的占用，確定要達(dá)成的目標(biāo)值；（3）根據(jù)現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距確定行動(dòng)方案。

2 質(zhì)量管理部門(mén)的綜合平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)

2.1 戰(zhàn)略對(duì)接與價(jià)值定位

開(kāi)發(fā)質(zhì)量管理部門(mén)的戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡時(shí)，首先要明確本單位的愿景和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)接單位戰(zhàn)略，根據(jù)質(zhì)量管理部門(mén)在單位總體價(jià)值鏈上的定位，明確質(zhì)量管理部門(mén)的愿景和目標(biāo)，質(zhì)量管理部門(mén)的定位、職責(zé)，形成在價(jià)值與目標(biāo)層面上的內(nèi)容。

2.2 關(guān)于質(zhì)量管理部門(mén)的外部環(huán)境掃描和內(nèi)部環(huán)境掃描

在進(jìn)行質(zhì)量部門(mén)的內(nèi)外部環(huán)境掃描時(shí)，運(yùn)用PESTEL模型對(duì)質(zhì)量管理部門(mén)的外部環(huán)境要進(jìn)行更加專(zhuān)業(yè)和具體的分析，在進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境掃描時(shí)首先在單位的價(jià)值鏈上尋找本部門(mén)的戰(zhàn)略功能定位，然后根據(jù)本部門(mén)的戰(zhàn)略功能定位，確定本部門(mén)所面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)行分析時(shí)同樣要求結(jié)合本單位質(zhì)量管理部門(mén)的實(shí)際情況使分析更加專(zhuān)業(yè)和具體，以某單位質(zhì)量管理部門(mén)為例分析如下。

面臨的機(jī)遇有：（1）軍工企業(yè)國(guó)家和軍隊(duì)對(duì)航空武器裝備的質(zhì)量更加重視，投入更多資源進(jìn)行質(zhì)量管理體系的建設(shè)；（2）國(guó)家出臺(tái)新的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，使新的質(zhì)量管理體系與單位實(shí)際情況重新進(jìn)行定位，利于質(zhì)量管理體系的完善；（3）發(fā)展迅速的信息數(shù)字化建設(shè)等先進(jìn)管理技術(shù)的應(yīng)用為質(zhì)量管理提供了新平臺(tái)面對(duì)的挑戰(zhàn)有：T1質(zhì)量管理環(huán)節(jié)中涉及到很多質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)，要求員工必須具有多方面的綜合知識(shí)；T2軍工企業(yè)引入市場(chǎng)機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量提出更高要求對(duì)于單位質(zhì)量管理部門(mén)的內(nèi)部環(huán)境掃描結(jié)果有以下優(yōu)劣勢(shì)。

S1制定了質(zhì)量管理規(guī)劃，并納入我所發(fā)展規(guī)劃，明確了措施；S2單位質(zhì)量管理工作起步早，有一定的基礎(chǔ)，已經(jīng)建立了相對(duì)完善的質(zhì)量管理體系；W1質(zhì)量實(shí)際控制能力相對(duì)較弱；W2我所的質(zhì)量管理人員配備不足，缺少專(zhuān)業(yè)人員。

2.3 戰(zhàn)略綜合分析和部門(mén)協(xié)同分析

運(yùn)用上文中提及的SWOT矩陣分析方法，通過(guò)對(duì)質(zhì)量管理部門(mén)環(huán)境分析結(jié)果的交叉配對(duì)，從而得出符合單位實(shí)際情況的質(zhì)量管理部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如：通過(guò)對(duì)O2+O3+W1+W2的分析可以得出提升質(zhì)量管理控制力的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)T1+W2交叉分析可以得出對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在綜合戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行部門(mén)間橫向協(xié)同需求的分析，從而對(duì)綜合戰(zhàn)略分析形成的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。

2.4 質(zhì)量管理中的戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略目標(biāo)解釋

對(duì)于各職能部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略目標(biāo)解釋?zhuān)枰⒁庖蟮纳钊牒途唧w，使之更加易于理解。舉例某單位質(zhì)量管理部門(mén)分析如下。

提升質(zhì)量管理控制力：在持續(xù)加強(qiáng)的質(zhì)量管理體系下，通過(guò)對(duì)質(zhì)量管理中流程的優(yōu)化和固化，提升質(zhì)量管理的執(zhí)行力和控制力。

推進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量管理工具和方法：在指導(dǎo)各基層部門(mén)做好、做實(shí)各項(xiàng)質(zhì)量管理的工作基礎(chǔ)上，通過(guò)大力宣傳和有效組織，深入推進(jìn)質(zhì)量管理的先進(jìn)工具和方法。

2.5 繪制質(zhì)量管理部戰(zhàn)略地圖

質(zhì)量管理部門(mén)的戰(zhàn)略地圖繪制過(guò)程和單位總體圖卡的開(kāi)發(fā)過(guò)程完全相似，在價(jià)值與目標(biāo)、客戶(hù)與評(píng)價(jià)、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面上對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果連結(jié)，明確其相互關(guān)系，對(duì)某單位的質(zhì)量管理戰(zhàn)略目標(biāo)可繪圖。

2.6 衡量質(zhì)量管理部戰(zhàn)略目標(biāo)

通過(guò)分析得到的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于確定將要付諸實(shí)施的，通過(guò)進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定來(lái)進(jìn)行衡量，比如指標(biāo)名稱(chēng)：質(zhì)量保證體系有效性；指標(biāo)定義：質(zhì)量保證體系運(yùn)行與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的符合性；設(shè)立目的：促使按ISO9000標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行。

此外，還可以包括一次合格率、顧客投訴率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠(chéng)度等KPI指標(biāo)，實(shí)際應(yīng)用時(shí)質(zhì)量部門(mén)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要和自身的實(shí)際情況，設(shè)定合適的KPI指標(biāo)。

2.7 設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的綜合平衡計(jì)分卡

通過(guò)行動(dòng)方案的收集和梳理，設(shè)計(jì)建立質(zhì)量管理部的平衡計(jì)分卡，內(nèi)容包括：戰(zhàn)略目標(biāo)、KPI、定義公式、權(quán)重、頻率、負(fù)責(zé)單位、數(shù)據(jù)提供單位、數(shù)據(jù)考核單位、當(dāng)年目標(biāo)值、最終目標(biāo)值、警戒值、行動(dòng)方案等。

3 運(yùn)行管控

3.1 戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)入執(zhí)行的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)質(zhì)量部門(mén)年度計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接。第一，根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解出單位年度計(jì)劃；第二，依據(jù)單位年度計(jì)劃，結(jié)合質(zhì)量部門(mén)職責(zé)，量化（定量或定量性語(yǔ)言描述）分解出質(zhì)量部門(mén)的年度KPI；第三，依據(jù)質(zhì)量部門(mén)的年度KPI，實(shí)施月度考核和年終綜合考核；最后，根據(jù)質(zhì)量部門(mén)的月度考核和年終綜合考核結(jié)果，實(shí)施薪酬激勵(lì)。這樣，就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)完整的“戰(zhàn)略目標(biāo)-年度計(jì)劃-績(jī)效考核-薪酬激勵(lì)”的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

3.2 戰(zhàn)略監(jiān)控與回顧

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)入執(zhí)行后，需要對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和定期回顧。通過(guò)每月計(jì)劃總結(jié)、實(shí)施月度考核和重大項(xiàng)目報(bào)告制度等方式進(jìn)行。

3.3 戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整

戰(zhàn)略的評(píng)估與調(diào)整是對(duì)年終戰(zhàn)略回顧中提出的關(guān)于調(diào)整戰(zhàn)略的事項(xiàng)，召開(kāi)高層會(huì)議進(jìn)行決策，評(píng)估和優(yōu)化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整一般包括戰(zhàn)略實(shí)施情況、戰(zhàn)略有效性、戰(zhàn)略系統(tǒng)有效性三個(gè)層次的內(nèi)容進(jìn)行。

4 結(jié)束語(yǔ)

戰(zhàn)略圖繪制和計(jì)分卡建立是一套系統(tǒng)的方法體系，在質(zhì)量管理中可以運(yùn)用推薦的工具按照步驟依次進(jìn)行。繪制戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖，編制質(zhì)量部門(mén)的計(jì)分卡，并將戰(zhàn)略圖和質(zhì)量部門(mén)年度工作進(jìn)行結(jié)合。

質(zhì)量部門(mén)戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡的制定過(guò)程需要對(duì)單位承接總體戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)展橫向協(xié)同分析。質(zhì)量管理中的戰(zhàn)略運(yùn)行管理是綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)用的開(kāi)端。通過(guò)戰(zhàn)略運(yùn)行管理的過(guò)程監(jiān)控和回顧，再到評(píng)估優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)。

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作者簡(jiǎn)介：郅偉，女，碩士研究生，助理工程師，畢業(yè)于武漢大學(xué)工商管理，研究方向：項(xiàng)目管理。

崔江濤，男，工程師，畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)電子信息工程專(zhuān)業(yè)，研究方向：航空質(zhì)量管理。