冷軍良

在現實中，我們常常會看到一些因為管理失敗，造成項目失敗，進而影響整個組織長遠發(fā)展的事例。仔細研究這些事例，我們會發(fā)現一些共性：很多管理者忽視溝通，習慣于依靠命令和職位來安排工作、影響下屬，最終導致團隊缺乏創(chuàng)造力、活力而失去凝聚感，造成失敗。究其原委，這是對領導力本質缺乏足夠認識，沒能區(qū)分管理與領導的區(qū)別。

在很多人眼里，“領導”與“管理”之間的含義是畫等號的，領導即意味著管理。但實際上，在領導者的口袋里，這是兩把不同的鑰匙。管理就是把團隊整合好，分解任務，分配工作，評估階段成果，建立獎懲制度。而領導的內涵，則遠遠超出這些——它唯一需要做的，就是指明發(fā)展的方向。如果組織是一輛汽車，領導是確定目的地，決定到哪里；而管理是確定步驟和過程，決定怎樣到達目的地。顯然，只有先“決定到哪里”，后面的工作才可開展。

那如何做合格的領導？古今中外名家論及管理哲學的學說、著作汗牛充棟，各施各法，卻都離不開用人之道。在我的理解里，領導者更應該關注如下幾方面問題。

一是“相信他人，也相信自己”。當組織還在發(fā)展階段時，領導者尚可事必躬親；但是當組織越做越大時，領導者的事必躬親就有問題了。我們常說，領導一個百人團隊，領導者要像戰(zhàn)士一樣沖鋒陷陣；領導一個千人團隊，領導者要像宣傳隊一樣為大家鼓勁；領導一個萬人團隊，領導者則需要建立一種組織文化，來影響團隊的發(fā)展，直至有一天領導者缺位，團隊也能在組織文化的引導下正常運行。

現實中的很多組織都是由弱變強，由小到大，從“十幾個人七八條槍”開始慢慢到數百人上千人，而組織的領導者也隨著團隊的變大，職位越來越高，這樣就很容易造成一種風險，即領導者把過去領導小團隊的經驗運用到領導大團隊中，事無巨細、親歷親為、夙興夜寐。如果是這樣，那么他只能是一名管理者，而不是組織的領導者。一個領導者，最重要的是建立組織的人才培養(yǎng)體系，挖掘每個人的潛力，然后放手讓他們去干。

二是“智者采其智，武者任其勇”。任何一個組織，都是由稟賦迥異的眾多成員組成，他們或性格不同、或經歷不同、或年齡不同、或能力不同，對于領導者來說，一定要慧眼識人，用其長防其短，使人各盡其才，能夠在特定的背景下發(fā)揮其特別的作用。

“知人善任”，短短四個字，看似簡單，卻是對領導者最大的考驗。一個人不可能在各個方面都超凡脫俗，既有其長，必有其短。謀臣長于策劃，短于武功；武將馳騁疆場，但難以洞悉全局。領導者的任務就是熟悉手下人才的長短之處，使背景、需求皆有不同的組織成員能在同一個環(huán)境下工作，求同存異，為同一個目標共同進退。

三是“心有多大，舞臺就有多大”。要幫助組織成員建立合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，給其留出充足的上升空間，施展才能的舞臺。從組織角度看，幫助成員制定職業(yè)發(fā)展計劃不僅能使成員的個人目標與組織目標相統(tǒng)一，并且使成員感到自己是組織不可或缺一部分，從而影響工作態(tài)度，提升員工士氣，進而提升組織的運行效率。只有組織成員的卓越發(fā)展，才能有組織目標的高效實現。

成員的卓越，有賴于組織實施的職業(yè)管理，組織要為成員提供職業(yè)生涯規(guī)劃工具與指導。在組織提供的有效職業(yè)管理中，成員邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給組織。作為組織，應本著以人為本的思想，從尊重成員發(fā)展的角度出發(fā)，制定現代人力資源管理政策、措施，實施人性化與理性化相結合的職業(yè)管理方案。（作者為中國物資儲運總公司金屬部總經理、北京市工商聯清華企業(yè)家園商會會長）endprint