構(gòu)建實用性的品牌結(jié)構(gòu)

Practical brand architecture

品牌結(jié)構(gòu)可以是一個極具理論性、或具有許多層級的架構(gòu)，但它不一定要如此“神秘”。如果能夠很好地形成品牌結(jié)構(gòu)，那么它將成為一種有價值的工具，幫助企業(yè)提升品牌和拓展業(yè)務(wù)，讓企業(yè)和客戶都受益。

從商品的真實情況出發(fā)

如果你想評估自己的品牌運作情況，以及了解如何讓品牌系列產(chǎn)品的表現(xiàn)更加突出，那么從貨架的實際情況評估出發(fā)至關(guān)重要。最好忘掉一切都很美好的“幻想型”狀態(tài)，要回到現(xiàn)實中，想象你現(xiàn)在就在日常生活的超市貨架旁邊，看到的真實情景會是怎樣？

最近我們?yōu)橐粋€全球品牌企業(yè)做項目，過程中，我們問超市零售商，他們店里的貨架上相同的產(chǎn)品一般有多少種。他們的回答是五種——這只是所有可獲得商品中很小的一部分。對于零售商的挑戰(zhàn)是：如何只選五種核心商品，同時讓購物者感覺超市的商品很齊全？因此，你要做的事情是：你的商店里，不可缺少的主力商品系列應(yīng)該是什么？

去購物

為了改善你的品牌構(gòu)架，你必須了解消費者購買你的產(chǎn)品的實際情況。在開始構(gòu)建品牌架構(gòu)之前，我們往往先讓參與者和一些消費者一起去超市購物，挑選自己的品牌產(chǎn)品。有很多方法能夠幫助你獲得意想不到的洞見。譬如，對于“混雜購物者”（Promiscuous shoppers）而言（大多數(shù)購物者屬于這一類型），他們會在幾個品牌中做出選擇，其過程通常比較有趣，因為他們權(quán)衡的方式往往令人驚訝。他們選擇的商品跨越品牌、涉及不同的價格區(qū)間，讓你對之前設(shè)定的“商品類別”定義表示懷疑。就酸奶類而言，我們發(fā)現(xiàn)，有些消費者完全是“純粉絲”，他們只喝原味的，從不碰其他味道的酸奶，而且他們對其他各種純奶制品都情有獨鐘。在設(shè)計核心產(chǎn)品系列時，你應(yīng)該將這些因素考慮在內(nèi)。

完善核心產(chǎn)品

如果你的品牌有子品牌，你可能會發(fā)現(xiàn)一開始最有效的方式是先將它們放一放，先從核心產(chǎn)品系列著手，確保它能夠滿足目標客戶對目錄產(chǎn)品的最根本的需求。很多時候，我們看到企業(yè)對子品牌產(chǎn)品進行許多包裝創(chuàng)新或把產(chǎn)品配方升級換代，而不是將主要精力放在讓核心系列產(chǎn)品變得更有相關(guān)性。因此，要確保你的核心產(chǎn)品系列組合擁有能夠吸引、留住消費者的魅力。

打造符合品牌愿景的系列產(chǎn)品

你的產(chǎn)品系列架構(gòu)必須與品牌愿景保持和諧。一個好方法是問自己：“如果現(xiàn)在沒有任何產(chǎn)品，那么按照現(xiàn)在的品牌愿景，我應(yīng)該先將什么產(chǎn)品帶進市場？”

充實產(chǎn)品線——改變樣式或包裝

下一步就是采用不同的產(chǎn)品樣式、利用大小不同的產(chǎn)品，以應(yīng)對不同的場合和目標群體。消費者行為和家庭使用洞察可以幫助你確定更有針對性的樣式和包裝方案，從而滿足消費者的真實需求。不是所有產(chǎn)品都必須有多種口味和包裝尺寸。在食品品牌的群體研究中，我們發(fā)現(xiàn)，因為企業(yè)不必要的選擇性包裝方案，將消費人群劈成兩半，而這些產(chǎn)品本來只需要提供一種包裝。因此，為現(xiàn)有的關(guān)鍵單品提供可選擇性的小包裝，本身就是一種不明智的做法。除了提供正常的糖塊和糖顆粒外，法國糖品牌Beghin Say采用了一種容易倒的袋裝包裝。

引進子品牌

一旦清理好自己的核心產(chǎn)品系列，便可以繼續(xù)清理子品牌，這時必須記住一個購物事實：在商店里，你的子品牌通常和你的主品牌隔開。因此，必須讓子品牌能夠獨立自主。要做到能夠讓店里的消費者一看到它就“懂它”，不需要經(jīng)過電視廣告常年累月地告知該產(chǎn)品的“概念”是什么。一個很好的子品牌案例是幫寶適的拉拉褲（Easy up），它清晰有力地描述了自己的優(yōu)點——寶寶可以自己拉起褲子，而且廣告語朗朗上口，非常吸引人。

前瞻性思考

你的品牌新架構(gòu)應(yīng)該能夠應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，具有戰(zhàn)略空間，能夠應(yīng)對市場潛在的替代品。要做到這一點，確保你的團隊已經(jīng)明確企業(yè)業(yè)務(wù)增長的來源和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，這樣你才能制定計劃應(yīng)對競爭者。之后你要做的，就是引進最有發(fā)展前景的創(chuàng)意，打造最具競爭力的產(chǎn)品組合。

總之，在市場上創(chuàng)造一個有效的品牌架構(gòu)對于品牌和業(yè)務(wù)發(fā)展都非常實用，也能夠讓你的企業(yè)在市場上避免迷失。

博客主人：Anne Charbonneau

博客鏈接：http：//wheresthesausage.typepad.com

品牌如何和客戶說再見

How Brands Should Say Goodbye To Customers

品牌和客戶因為各種各樣的原因走到了一起。但品牌和客戶之間的關(guān)系就像是潮汐，始終在變化。譬如品牌成長的速度超過了客戶對品牌或產(chǎn)品的需求速度，或者企業(yè)的心思或重點轉(zhuǎn)變了，就像我們不會總待在同一個地方、不會一直做同樣的事情一樣，或許有些企業(yè)是時候該考慮如何對自己的產(chǎn)品進行升級，或更新?lián)Q代。

許多品牌都在思考如何贏得新客戶，似乎很少關(guān)心是否應(yīng)該和一些老客戶說再見。事實上，這一點就像一開始熱烈歡迎客戶一樣重要。

其中的關(guān)鍵在于，要堅持忠于自己的立場，謹記自己象征著什么，同時保持開放的思維，持續(xù)改進自己。因此，主要問題是：為什么要讓客戶離開，作為品牌應(yīng)從中學(xué)到什么？

如果你因為價格而失去業(yè)務(wù)，那可能意味著你的價值等式不夠清晰或不夠強大有力。不要試圖通過重新定價改變談判結(jié)果。這種做法只會讓你的價值結(jié)構(gòu)看上去很隨意，不值得信賴。如果你無法把自己的價格降低到客戶愿意支付的價位，那就不要做。你要解釋清楚自己為什么不能接受這種做法，然后禮貌地走開。

如果客戶離開是因為了解到品牌的一些錯誤做法或產(chǎn)品的缺陷，那么可能意味著你的客戶關(guān)系管理或者價格變動流程有問題。向他們承認他們有這種想法是可以理解的，并且告訴他們你正在努力解決客戶發(fā)現(xiàn)的問題。最后，至少要詢問客戶在你找到答案時是否可以聯(lián)系他們。這能夠讓你與客戶保持關(guān)系，同時向客戶表示你正在想辦法調(diào)整現(xiàn)在的狀況。

如果他們離開是因為他們認為你的競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)更好，那么你要么已經(jīng)喪失了自己的鮮明特色，要么就是你無法夠保持之前能夠滿足客戶需求的品牌價值。要試圖找出他們認為你的競爭對手擁有而你缺乏的要素。要找到答案，可以通過調(diào)查或者訪談。這種從現(xiàn)有客戶中獲得的洞見非常能夠暴露問題。

如果他們不接受你最新的報價，或者他們轉(zhuǎn)向別的地方尋求低價，那么你要么就是沒有提供一個足夠好的理由讓他們改變主意，要么就是你的品牌已經(jīng)在市場上失寵，或者你之前對客戶有太多的要求，再仔細看看你的競爭對手是如何做的。

客戶終生價值幾乎是不存在的，品牌必須心里有底，許多客戶的忠誠度是有時間限制的。你不能（通常是不可以）不惜一切代價保持業(yè)務(wù)增長，但是你必須始終保持企業(yè)的好名聲，因為在某些時候，那些離開你的客戶有可能回來。

博客主人：Mark Di Somma

博客鏈接：http：//www.brandingstrategyinsider.com

經(jīng)理人必須自問的兩個問題

The Two Questions Every Manager Must Ask

有些事看起來似乎美好得不真實，但通常是真實的。而管理技巧、實踐和戰(zhàn)略事實上是很相似的。當你閱讀一本商業(yè)書籍或參加一次特定的管理實踐演示時，你必須養(yǎng)成一個好習(xí)慣，那就是明確地問自己：“這樣的做法對什么沒有好處？它什么時候可能不起作用，它的缺點是什么？”如果答案是“都有用”，那么這時候你應(yīng)該對這種答案持懷疑的態(tài)度。對于企業(yè)而言，應(yīng)該秉持一種只滿足一部分人需求的經(jīng)營態(tài)度。如果你試圖找到一個“適用于每一個人”的戰(zhàn)略，那么很有可能結(jié)局將是一場空。

同樣的，希望“做好事得好報”——通過更好地履行企業(yè)社會責任，提高公司的財務(wù)表現(xiàn)，往往是說起來容易做起來難。當面臨一個道德決策時，譬如是否應(yīng)該將有毒廢棄物運往發(fā)展中國家傾倒，這種做法可能不是非法的，而且其他競爭對手也都這么做，但是有時候你必須花很多錢才能做正確的事。

但是有些公司似乎的確能夠做得面面俱到。

以位于印度的眼科機構(gòu)Aravind Eye Care為例。該醫(yī)療機構(gòu)成立于1976年，專門做白內(nèi)障眼科手術(shù)。他們仿照麥當勞，對自己的手術(shù)操作進行模式化操作：數(shù)量大，手術(shù)高效，十分有效率。這是一項非常有利可圖的業(yè)務(wù)。該企業(yè)的毛利率達到了50%。然而，他們居然能夠讓70%的患者享受免費治療。而其余30%是有錢的患者，讓這些相對富裕的人完全能夠負擔得起手術(shù)費用，但事實上他們享受的服務(wù)和其他患者幾乎是一樣的。事實上，該醫(yī)療機構(gòu)采用這種做法的目的就是要吸引那些非付費的患者，為此，他們有計劃地到各個村莊尋找患者，給他們提供免費治療服務(wù)。

該醫(yī)療機構(gòu)的白內(nèi)障手術(shù)服務(wù)質(zhì)量首屈一指。同樣，它還在印度設(shè)立其他醫(yī)療診所，譬如做心臟手術(shù)——高效而又低成本運作，就臨床效果看質(zhì)量非常高。甚至連英國國家衛(wèi)生服務(wù)（National Health Service）醫(yī)院都在考慮將病人送到印度，一方面是省錢，同時也能為病人提供更優(yōu)質(zhì)的治療服務(wù)。

類似這樣的機構(gòu)是如何能做到兼具更高的質(zhì)量和更低的成本呢？如何又做好事又做好業(yè)務(wù)呢？秘訣在于，這些商業(yè)模型是基于長期性發(fā)展建立起來的。就長期看，較低的成本反而讓他們提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

問問你自己：如果該醫(yī)療機構(gòu)不對70%的病人免費，那么它能否賺到更多的錢？如果不這樣做，看起來似乎能夠省掉很多成本，但事實上，答案很可能是“不能”。每個組織都從經(jīng)驗中習(xí)得，我們將這種效應(yīng)稱之為“學(xué)習(xí)曲線”。憑借積累的經(jīng)驗，該醫(yī)療機構(gòu)讓自己的產(chǎn)出更高效、更高質(zhì)。這種“學(xué)習(xí)曲線”適用于各個行業(yè)，包括飛機、汽車、瓶子、比薩餅等，而白內(nèi)障眼科手術(shù)也不例外。

正是因為該醫(yī)療機構(gòu)治療了非常多的患者，它的學(xué)習(xí)能力進化得非?？欤@讓它有了非常明顯的競爭性優(yōu)勢。此外，患者越多越能讓診所將分工發(fā)揮到極致，讓各個環(huán)節(jié)中都有相應(yīng)的經(jīng)驗型專家。而70%的非付費患者正是形成這一優(yōu)勢的基礎(chǔ)，如果沒有他們，該醫(yī)療機構(gòu)很可能無法吸引那30%的付費患者。

有人說Aravind的付費患者資助了另外70%免費接受手術(shù)的患者，然而，從許多方面看，情況是相反的：治療非付費的廣大患者讓該醫(yī)療機構(gòu)能夠做高質(zhì)量的手術(shù)，而憑借這一競爭優(yōu)勢才吸引了那些付費患者。

是什么讓類似Aravind這樣的機構(gòu)能夠?qū)⒑玫囊丶Y(jié)到自己身上呢？除了“養(yǎng)成好的習(xí)慣，明確問這樣的策略對誰、對什么可能不利”，還有一個問題是：“執(zhí)行這樣的策略后，它帶來的長期影響是什么？”

短期內(nèi)而言很好的創(chuàng)意不一定適用于長期，反之亦然。遺憾的是，許多企業(yè)都是基于短期效果做出決策，因為這是他們更容易預(yù)見和衡量的。如果能夠像Aravind基于長遠發(fā)展優(yōu)化自己的運營模式，那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服務(wù)，甚至能讓社會更受益。

博客主人：Freek Vermeulen ？

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