郭昊

【摘 要】本文總結(jié)了在核電工程總承包模式下設(shè)計、采購、施工間重要接口協(xié)調(diào)管理的內(nèi)容和關(guān)注重點，闡述了通過編制EPC一體化綜合進度計劃、設(shè)置協(xié)調(diào)工程師崗位和明確接口協(xié)調(diào)工作機制三方面工作可有效加強接口協(xié)調(diào)管理。

【關(guān)鍵詞】總承包；核電工程；接口協(xié)調(diào)

Management of Important Interface Coordinating in EPC Nuclear Power Project

GUO Hao

（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd.，Beijing 100840，China）

【Abstract】In this article， the content and key point of interface coordination was summarized， including engineering、procurement and construction. Through compiling EPC integrated schedule、setting up coordinating Engineers and defining coordinating management work，the interface coordination management can be improved effectively.

【Key words】EPC；Nuclear power project；Interface coordinating

0 前言

工程總承包簡稱EPC（Engineering Procurement Construction），是指工程業(yè)主方選擇一家總承包單位負責整個工程項目的設(shè)計、采購、施工及調(diào)試，提供完整可交付成果的工程承包方式，是當前國際承包市場上技術(shù)較復雜項目建設(shè)通常采用的總承包模式。設(shè)計、采購、施工、調(diào)試方面的問題均由總承包單位負責協(xié)調(diào)解決，主要優(yōu)勢是能充分發(fā)揮設(shè)計在工程建設(shè)中的“龍頭”作用，避免設(shè)計、采購、施工間的相互制約和工作脫節(jié)問題，將設(shè)計與采購、設(shè)計與施工、采購與施工緊密聯(lián)系起來，對質(zhì)量、進度、費用進行綜合管控[1]。EPC總承包主要適用于以工藝過程為核心技術(shù)的工程建設(shè)領(lǐng)域，是有效提高工程管理水平、縮短建設(shè)周期、改善工程質(zhì)量、降低工程造價的重要典范，具有以下特點[2]：

1）由總承包單位對項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試全面負責，責任單一，簡化了合同組織關(guān)系；

2）EPC總承包項目屬于總價包干，因而業(yè)主的投資成本可得到保證；

3）能夠有效的將工藝設(shè)計與設(shè)備采購、建安施工緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提高。

目前，我國核電工程建設(shè)總承包模式尚處于起步和探索階段，各板塊間重要接口的協(xié)調(diào)管理工作缺乏成熟可借鑒的經(jīng)驗，是總包項目管理過程中的“短板”。本文探討了重要接口協(xié)調(diào)管理工作的主要內(nèi)容及關(guān)注重點。

1 接口協(xié)調(diào)管理內(nèi)容

對于總承包單位，某種角度可以理解為是負責協(xié)調(diào)管理設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試五個板塊承包商的。設(shè)計、采購、調(diào)試工作一般由總包單位承擔，土建、安裝工作分包給外單位承擔。設(shè)計、采購工作處于工程實施過程的“上游”環(huán)節(jié)，在工程建設(shè)的每個階段，許多問題都是與設(shè)計或采購有關(guān)的。根據(jù)以往經(jīng)驗，設(shè)計與采購間的接口延誤問題，往往會逐級傳遞進而影響“下游”的土建或設(shè)備安裝/調(diào)試工作，并對工程整體進度造成影響。因此，協(xié)調(diào)管理好設(shè)計、采購、施工間的接口問題，將設(shè)計出圖、設(shè)備采購、建安施工進行綜合協(xié)調(diào)管理，是保證工程順利實施的基礎(chǔ)。

1.1 土建設(shè)計接口管理

土建設(shè)計接口圖紙有D0圖、D1圖、D2圖、D3圖、Dx圖等。設(shè)計方根據(jù)設(shè)備廠家提供的接口資料開展設(shè)計工作，設(shè)備的幾何尺寸、動靜載荷、重量、基礎(chǔ)、空間要求、預埋接口等資料是土建設(shè)計出圖的重要輸入。D0、D1 圖完成后進行D2圖、D3/DX 圖設(shè)計，上述接口圖紙均為設(shè)計工作的過程文件。核島土建施工模板圖、配筋圖是在相關(guān)標高層的D2圖完成后進行。D3/DX圖主要是為土建裝修圖和鋼結(jié)構(gòu)圖設(shè)計提供接口。模板圖、配筋圖、土建裝修圖和鋼結(jié)構(gòu)圖是土建設(shè)計出版的最終結(jié)果[3]。

以某樓層的土建施工時間W1為基準點，一般考慮4～5 個月施工準備周期，可倒推出土建施工圖的出版時間（一般模板圖為W1-5，配筋圖為W1-3.5）；再倒推4個月左右的設(shè)計周期，可確定設(shè)備接口資料提交時間；再考慮提資周期（首批考慮3個月）以及采購周期（正常7個月），可確定設(shè)備的合同簽訂時間及采購技術(shù)文件提交的時間；以此倒推時間的方法制定相應設(shè)計、采購計劃來滿足土建提資的要求。倒推的詳細邏輯圖如圖1所示。對于采購包包含設(shè)備分布在不同標高層的情況，以出圖要求最早的標高層來要求設(shè)備提資。土建出圖時間一般都比較早，設(shè)備資料按時提交是保證按時出圖、按計劃施工的基礎(chǔ)。

圖1 設(shè)計、采購、施工主要接口進度邏輯圖

1.2 電儀設(shè)計接口管理

全廠儀控系統(tǒng)（DCS）接收了幾乎全廠所有重要設(shè)備的控制信號，而DCS 設(shè)計過程中也需要幾乎全廠重要的設(shè)備的相關(guān)儀控資料，因此，DCS 接口手冊的提資要求可作為全廠重要設(shè)備的儀控提資需求，以此來清理儀控接口的進度要求。儀控接口內(nèi)容主要涉及I/O 清單、定值清單、端子圖、接線圖等信息。DCS 接口交換問題也一直是設(shè)計工作的重點和難點，以DCS 接口需求為主線清理設(shè)備儀控提資，也可以解決DCS 設(shè)計接口的提資進度問題。

一般來說，電儀類安裝文件以電氣安裝開工日（MLb）來倒排儀表配管圖和電纜敷設(shè)文件等交付日期，電儀施工圖出版為MLB-5。但電儀類設(shè)計文件涉及的是全廠的系統(tǒng)，涉及到的設(shè)備也包含全廠的儀控類設(shè)備，無法由某本圖冊出版追溯到其需求的某個采購包的設(shè)備資料。根據(jù)設(shè)備所屬的系統(tǒng)，可由DCS 接口手冊對應該系統(tǒng)向DCS 供貨商提資的時間節(jié)點，考慮設(shè)計所3 個月設(shè)計周期，可倒推設(shè)備的儀控提資時間，再考慮提資周期（儀控提資考慮3 個月）以及采購周期（正常7 個月），可確定設(shè)備的合同簽訂及采購技術(shù)文件提交的時間，從而制定相應進度計劃來滿足儀控提資的要求。

1.3 系統(tǒng)設(shè)計接口管理

系統(tǒng)相關(guān)設(shè)計包括編制系統(tǒng)手冊、按系統(tǒng)出版的電氣/儀控施工文件及調(diào)試/運行文件。第一階段系統(tǒng)手冊主要包括系統(tǒng)的工藝流程圖、機械設(shè)備清單，是系統(tǒng)功能設(shè)計階段，該階段出版工藝流程圖，第一階段系統(tǒng)手冊一般在該系統(tǒng)調(diào)試開始日期（Z）之前26 個月出版。第二階段系統(tǒng)手冊主要包括系統(tǒng)的邏輯圖、模擬圖、閥門清單等，一般在該系統(tǒng)調(diào)試開始日期（Z）之前17 個月出版。第三階段系統(tǒng)手冊包括電氣圖、儀控圖、儀控一覽表等。另外，系統(tǒng)安全準則、調(diào)試程序、運行程序等系統(tǒng)相關(guān)的文件也陸續(xù)出版。第三階段系統(tǒng)手冊一般在該系統(tǒng)調(diào)試開始日期（Z）之前7 個月出版。

第一階段系統(tǒng)手冊一般由于設(shè)備未采購使得接口條件暫不明確，只能根據(jù)參考電站進行設(shè)計；在第二階段設(shè)備已采購完畢，條件明確，應對第一階段接口條件進行升版。在制定出版計劃時，可進行分批次出版，分批往往以DCS 供貨進度的LOT 包的六個批次進行系統(tǒng)批次的劃分。同樣，對于包含全廠系統(tǒng)的采購包的到貨進度，也可以DCS 供貨進度的LOT 包的六個批次進行系統(tǒng)批次的劃分。

1.4 施工設(shè)計接口管理

設(shè)備/材料安裝的設(shè)計進度一般以4 個日期為基準點進行編制：某一區(qū)域重要設(shè)備安裝日期EA，某一安裝區(qū)的管道安裝開始日期Ma，某一系統(tǒng)通風管道的安裝開工日期MHL，廠房某層電纜橋架安裝開始日期ML。根據(jù)核電工程建設(shè)經(jīng)驗，設(shè)備安裝圖交付為EA-7，管道預制文件交付為Ma-8，管道安裝文件交付時間為Ma-6，風管制造文件交付為MHL-8，通風安裝文件為MHL-5，整個樓層主電纜橋架文件交付時間為ML-5，具體如表1 所示。同樣，根據(jù)安裝圖出版時間可倒推設(shè)備提資及合同簽訂等時間，詳細邏輯圖如圖1。對于設(shè)備而言，根據(jù)其所在區(qū)域安裝時間明確，提資、采購時間也可以明確，且大多設(shè)備安裝接口需求都在土建接口之后；對于大宗材料的管件、閥門、儀表等物項，因同時采購的是全廠的某一類型材料，只能根據(jù)這些材料的最早安裝區(qū)域推斷首批資料需求時間，進而確定其采購開始時間。對于難以確定安裝區(qū)域的材料，則可根據(jù)以往同類核電站建設(shè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)來安排采購進度。

表1 各類文件交付進度

1.5 設(shè)備安裝接口管理

采購與施工的接口主要關(guān)注設(shè)備供貨能滿足建安施工的進度要求，在設(shè)備采買階段要嚴格按照進度計劃制定設(shè)備的供貨時間，為了保證設(shè)備及時供貨滿足現(xiàn)場需求，大部分設(shè)備原則是按照在設(shè)備安裝需求前一個月到場；對于大宗材料一般在相應區(qū)域開工期8個月到場，以便盡早開展預制工作；對于HVAC通風設(shè)備，通風、保溫材料按照安裝開工前8個月到場，設(shè)備一般在HVAC安裝前3個月到場；對于控制機柜、配電盒、電纜、儀表大宗材料等，一般需要在安裝開始前3個月到場，詳見表2。

由于設(shè)備采購時間較早，隨著工程推進，現(xiàn)場施工進度可能會發(fā)生一定偏差，并且設(shè)備制造過程也可能出現(xiàn)較大延誤。為了更好的協(xié)調(diào)設(shè)備交付與現(xiàn)場安裝需求間的進度匹配性，需制定行之有效的協(xié)調(diào)工作機制。通常情況下，通過采購部定期編制的“設(shè)備交貨年度計劃”和“三個月滾動交貨計劃”，能夠協(xié)調(diào)設(shè)備供貨與安裝間的大部分問題。具體工作流程如下：

采購部于每年的12月份發(fā)布次年的“設(shè)備交貨年度計劃”，由項目部組織各相關(guān)單位召開評審會，根據(jù)設(shè)備制造進展及現(xiàn)場施工進展情況調(diào)整設(shè)備的交付時間。安裝單位依此進行人力、工機具資源的準備工作。對于供貨滯后的設(shè)備，采購部依此要求廠家制定趕工計劃，保證設(shè)備供貨滿足現(xiàn)場安裝需求。采購部于每月15日根據(jù)設(shè)備最新制造進展情況發(fā)布“三個月滾動交貨計劃”，由項目部組織安裝公司對該計劃進行審查。對于無法滿足安裝需求的設(shè)備，則組織專項協(xié)調(diào)會落實供貨偏差問題。

表2 設(shè)備要求到場時間表

2 加強接口協(xié)調(diào)管理的探討

2.1 編制EPC一體化進度計劃

核電工程進展過程中，設(shè)計和采購工作是相互影響、互為輸入的關(guān)系，并都是施工的“上游”條件。采購工作的開展需要設(shè)計提供相關(guān)設(shè)備采購技術(shù)文件，而后設(shè)計工作的進行又需要采買設(shè)備提供相關(guān)設(shè)備接口資料。設(shè)計、采購接口的銜接和進度的匹配是建安施工順利開展的基礎(chǔ)。

編制“EPC一體化進度計劃”可以實現(xiàn)在同一平臺上對設(shè)計、采購、施工作業(yè)進行綜合管理和協(xié)調(diào)控制。EPC一體化進度計劃由總包項目部的進度控制部門負責編制，通過梳理設(shè)計、采購、土建、安裝四個板塊的活動，建立明確的邏輯關(guān)系，設(shè)置作業(yè)完成的先決條件。計劃發(fā)布后由進度控制工程師對各項工作的開展情況進行跟蹤、匯總和分析，動態(tài)調(diào)整作業(yè)間的進度匹配，定期發(fā)布計劃執(zhí)行報告，分析延誤問題對后續(xù)工作的影響程度，制定糾偏措施。

EPC一體化進度計劃理清了設(shè)計、采購、施工間的相互制約邏輯關(guān)系，能最大限度的發(fā)揮“事前控制、動態(tài)管理”的作用，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取應對措施，加強對項目全局的整體把控，能抓住問題的根本，從源頭上進行解決。

2.2 設(shè)置協(xié)調(diào)工程師崗位

目前國內(nèi)的EPC工程總承包組織機構(gòu)里面，并沒有設(shè)置專門負責接口協(xié)調(diào)管理的崗位，借鑒法國AREVA公司在Flamaville 3項目的管理經(jīng)驗，分別設(shè)有如下兩個工作崗位負責相關(guān)工作。

2.2.1 Project Engineers崗位

Project Engineers即項目工程師（簡稱PE）， 負責設(shè)計、采購與建安工作的接口管理和協(xié)調(diào)工作，覆蓋了從提供項目管理支持到直接參與管理項目的整個過程的協(xié)調(diào)工作，同時也是變更管理工作流程的重要管理崗位。

PE主要工作職責范圍是這樣描述的：PE負責供貨和變更過程管理，PE根據(jù)主合同解釋采購要求并轉(zhuǎn)化為采購技術(shù)要求以便下訂單采購。PE由設(shè)計工程師密切支持來完善和管理給供應商的技術(shù)說明書。下訂單后，PE負責設(shè)備交付過程前的協(xié)調(diào)管理工作。

PE在接口管理過程中起很大的作用，從工作包的基本設(shè)計開始直到設(shè)備的質(zhì)保期完成，都由PE負責解釋獲取所有的可交付物，PE崗位也是比較高的，在設(shè)計工程師和采購工程師之上。PE在項目質(zhì)量、費用和時間滯后之間進行平衡，通過定期的更新偏差、監(jiān)控進度情況、通過分析費用和進度影響負責仲裁變更等工作。

■跟蹤設(shè)計進展活動，仲裁與其他相關(guān)活動的沖突；

■通過分析進度、費用等影響，來仲裁變更申請的相關(guān)決定；

■負責接口管理的技術(shù)審查工作；

■仔細監(jiān)控項目進度情況；

■平衡項目質(zhì)量、費用和時間；

■全程跟蹤項目范圍變更情況直至關(guān)閉。

2.2.2 Interface Pilots崗位

Interface Pilots，即接口引導員。在項目組織機構(gòu)里面，既可能是負責接口申請的人也可能是負責接口提供的人。接口引導員是被授權(quán)與客戶或板塊進行溝通協(xié)調(diào)的重要人員，可以由設(shè)計方的領(lǐng)導兼任，也可以由項目工程師兼任

接口引導人不一定寫接口申請單或回到接口問題，這些工作可以由技術(shù)團隊成員完成，但是，最后這些內(nèi)容都要由相關(guān)領(lǐng)域的接口引導員進行審查和確認。

接口引導員應該嚴格遵守現(xiàn)行程序的要求，并確定一份它們需要的完整的接口數(shù)據(jù)清單；如果是接口提出方，則主要工作是：

■對于要求提供的接口數(shù)據(jù)，核實申請的相關(guān)性和交換時間的可行性；

■保證提供信息的正確性和在預訂的時間里提交；

■根據(jù)接收方的要求，提供必要的解釋。

如果是接口接收方，則主要工作是：

■當收到接口是，評估和確認接口內(nèi)容；

■證實收到的接口數(shù)據(jù)的完整性。

■接口引導員應確保接口管理程序在項目團隊里實施，并在他們所負責的工作范圍之內(nèi)進行實施。

2.3 建立接口協(xié)調(diào)工作機制

在總包項目部成立接口協(xié)調(diào)管理部門，設(shè)置協(xié)調(diào)工程師崗位，建立快速有效的工作流程和點面結(jié)合的綜合協(xié)調(diào)工作機制。

圖3 接口協(xié)調(diào)管理工作人員組織圖

協(xié)調(diào)管理內(nèi)容即包括項目部與各板塊之間的工作接口，又包括各業(yè)務板塊之間的工作接口，在各項接口協(xié)調(diào)管理工作中，技術(shù)協(xié)調(diào)經(jīng)理處于協(xié)調(diào)管理的中樞位置。對于一般日常性問題，由項目部、各板塊間的接口協(xié)調(diào)工程師直接溝通協(xié)調(diào)；對于重要問題或板塊間無法協(xié)調(diào)達成一致的問題，由技術(shù)協(xié)調(diào)經(jīng)理負責協(xié)調(diào)解決；每月召開項目協(xié)調(diào)月度例會，對于會議難以協(xié)調(diào)解決的問題，直接向項目總經(jīng)理、項目總工程師上報請示。在接口協(xié)調(diào)工作過程中做好經(jīng)驗總結(jié)和反饋，對于經(jīng)常出現(xiàn)的問題分析其產(chǎn)生的原因以及采取的應對措施，爭取做到事前管理，降低問題出現(xiàn)的概率。

3 小結(jié)

核電總承包項目接口多、內(nèi)容復雜，接口問題在工程建設(shè)管理中尤為突出，但目前對接口協(xié)調(diào)管理工作尚未引起足夠重視，尤其是設(shè)計與采購之間接口的協(xié)調(diào)管理，缺乏事前管理、動態(tài)調(diào)整的工作思路，往往造成工作被動局面。

接口計劃管理的習慣是各板塊根據(jù)工程二級進度計劃制定關(guān)鍵控制點來協(xié)調(diào)板塊間的進度，該協(xié)調(diào)模式管理粗略且無法將各方面工作有效管理起來[4]。因此，有必要編制包含了設(shè)計、采購、建安、調(diào)試各板塊內(nèi)容的EPC一體化綜合進度計劃，理清相關(guān)作業(yè)間相互影響制約的邏輯關(guān)系，加強對全局的掌控能力，從源頭上抓住問題的根本，為整個工程項目服務。

【參考文獻】

[1]齊英，趙金樓.核電工程項目的接口信息管理模式[J].現(xiàn)代管理科學，2008，4：80-81.

[2]李京彥.設(shè)計管理在核電EPC項目中的實施[J].核電管理，2009，2：249-257.

[3]鐘波，王耀華，左麗紅.EPC合同模式下核島設(shè)計采購進度研究[J].電力建設(shè)，2007，28（12）：89-91.

[4]趙飛.核電工程設(shè)計進度管理和控制探討[J].建筑安全，2011，3：56-58.

[責任編輯：湯靜]

PE在接口管理過程中起很大的作用，從工作包的基本設(shè)計開始直到設(shè)備的質(zhì)保期完成，都由PE負責解釋獲取所有的可交付物，PE崗位也是比較高的，在設(shè)計工程師和采購工程師之上。PE在項目質(zhì)量、費用和時間滯后之間進行平衡，通過定期的更新偏差、監(jiān)控進度情況、通過分析費用和進度影響負責仲裁變更等工作。

■跟蹤設(shè)計進展活動，仲裁與其他相關(guān)活動的沖突；

■通過分析進度、費用等影響，來仲裁變更申請的相關(guān)決定；

■負責接口管理的技術(shù)審查工作；

■仔細監(jiān)控項目進度情況；

■平衡項目質(zhì)量、費用和時間；

■全程跟蹤項目范圍變更情況直至關(guān)閉。

2.2.2 Interface Pilots崗位

Interface Pilots，即接口引導員。在項目組織機構(gòu)里面，既可能是負責接口申請的人也可能是負責接口提供的人。接口引導員是被授權(quán)與客戶或板塊進行溝通協(xié)調(diào)的重要人員，可以由設(shè)計方的領(lǐng)導兼任，也可以由項目工程師兼任

接口引導人不一定寫接口申請單或回到接口問題，這些工作可以由技術(shù)團隊成員完成，但是，最后這些內(nèi)容都要由相關(guān)領(lǐng)域的接口引導員進行審查和確認。

接口引導員應該嚴格遵守現(xiàn)行程序的要求，并確定一份它們需要的完整的接口數(shù)據(jù)清單；如果是接口提出方，則主要工作是：

■對于要求提供的接口數(shù)據(jù)，核實申請的相關(guān)性和交換時間的可行性；

■保證提供信息的正確性和在預訂的時間里提交；

■根據(jù)接收方的要求，提供必要的解釋。

如果是接口接收方，則主要工作是：

■當收到接口是，評估和確認接口內(nèi)容；

■證實收到的接口數(shù)據(jù)的完整性。

■接口引導員應確保接口管理程序在項目團隊里實施，并在他們所負責的工作范圍之內(nèi)進行實施。

2.3 建立接口協(xié)調(diào)工作機制

在總包項目部成立接口協(xié)調(diào)管理部門，設(shè)置協(xié)調(diào)工程師崗位，建立快速有效的工作流程和點面結(jié)合的綜合協(xié)調(diào)工作機制。

圖3 接口協(xié)調(diào)管理工作人員組織圖

協(xié)調(diào)管理內(nèi)容即包括項目部與各板塊之間的工作接口，又包括各業(yè)務板塊之間的工作接口，在各項接口協(xié)調(diào)管理工作中，技術(shù)協(xié)調(diào)經(jīng)理處于協(xié)調(diào)管理的中樞位置。對于一般日常性問題，由項目部、各板塊間的接口協(xié)調(diào)工程師直接溝通協(xié)調(diào)；對于重要問題或板塊間無法協(xié)調(diào)達成一致的問題，由技術(shù)協(xié)調(diào)經(jīng)理負責協(xié)調(diào)解決；每月召開項目協(xié)調(diào)月度例會，對于會議難以協(xié)調(diào)解決的問題，直接向項目總經(jīng)理、項目總工程師上報請示。在接口協(xié)調(diào)工作過程中做好經(jīng)驗總結(jié)和反饋，對于經(jīng)常出現(xiàn)的問題分析其產(chǎn)生的原因以及采取的應對措施，爭取做到事前管理，降低問題出現(xiàn)的概率。

3 小結(jié)

核電總承包項目接口多、內(nèi)容復雜，接口問題在工程建設(shè)管理中尤為突出，但目前對接口協(xié)調(diào)管理工作尚未引起足夠重視，尤其是設(shè)計與采購之間接口的協(xié)調(diào)管理，缺乏事前管理、動態(tài)調(diào)整的工作思路，往往造成工作被動局面。

接口計劃管理的習慣是各板塊根據(jù)工程二級進度計劃制定關(guān)鍵控制點來協(xié)調(diào)板塊間的進度，該協(xié)調(diào)模式管理粗略且無法將各方面工作有效管理起來[4]。因此，有必要編制包含了設(shè)計、采購、建安、調(diào)試各板塊內(nèi)容的EPC一體化綜合進度計劃，理清相關(guān)作業(yè)間相互影響制約的邏輯關(guān)系，加強對全局的掌控能力，從源頭上抓住問題的根本，為整個工程項目服務。

【參考文獻】

[1]齊英，趙金樓.核電工程項目的接口信息管理模式[J].現(xiàn)代管理科學，2008，4：80-81.

[2]李京彥.設(shè)計管理在核電EPC項目中的實施[J].核電管理，2009，2：249-257.

[3]鐘波，王耀華，左麗紅.EPC合同模式下核島設(shè)計采購進度研究[J].電力建設(shè)，2007，28（12）：89-91.

[4]趙飛.核電工程設(shè)計進度管理和控制探討[J].建筑安全，2011，3：56-58.

[責任編輯：湯靜]

PE在接口管理過程中起很大的作用，從工作包的基本設(shè)計開始直到設(shè)備的質(zhì)保期完成，都由PE負責解釋獲取所有的可交付物，PE崗位也是比較高的，在設(shè)計工程師和采購工程師之上。PE在項目質(zhì)量、費用和時間滯后之間進行平衡，通過定期的更新偏差、監(jiān)控進度情況、通過分析費用和進度影響負責仲裁變更等工作。

■跟蹤設(shè)計進展活動，仲裁與其他相關(guān)活動的沖突；

■通過分析進度、費用等影響，來仲裁變更申請的相關(guān)決定；

■負責接口管理的技術(shù)審查工作；

■仔細監(jiān)控項目進度情況；

■平衡項目質(zhì)量、費用和時間；

■全程跟蹤項目范圍變更情況直至關(guān)閉。

2.2.2 Interface Pilots崗位

Interface Pilots，即接口引導員。在項目組織機構(gòu)里面，既可能是負責接口申請的人也可能是負責接口提供的人。接口引導員是被授權(quán)與客戶或板塊進行溝通協(xié)調(diào)的重要人員，可以由設(shè)計方的領(lǐng)導兼任，也可以由項目工程師兼任

接口引導人不一定寫接口申請單或回到接口問題，這些工作可以由技術(shù)團隊成員完成，但是，最后這些內(nèi)容都要由相關(guān)領(lǐng)域的接口引導員進行審查和確認。

接口引導員應該嚴格遵守現(xiàn)行程序的要求，并確定一份它們需要的完整的接口數(shù)據(jù)清單；如果是接口提出方，則主要工作是：

■對于要求提供的接口數(shù)據(jù)，核實申請的相關(guān)性和交換時間的可行性；

■保證提供信息的正確性和在預訂的時間里提交；

■根據(jù)接收方的要求，提供必要的解釋。

如果是接口接收方，則主要工作是：

■當收到接口是，評估和確認接口內(nèi)容；

■證實收到的接口數(shù)據(jù)的完整性。

■接口引導員應確保接口管理程序在項目團隊里實施，并在他們所負責的工作范圍之內(nèi)進行實施。

2.3 建立接口協(xié)調(diào)工作機制

在總包項目部成立接口協(xié)調(diào)管理部門，設(shè)置協(xié)調(diào)工程師崗位，建立快速有效的工作流程和點面結(jié)合的綜合協(xié)調(diào)工作機制。

圖3 接口協(xié)調(diào)管理工作人員組織圖

協(xié)調(diào)管理內(nèi)容即包括項目部與各板塊之間的工作接口，又包括各業(yè)務板塊之間的工作接口，在各項接口協(xié)調(diào)管理工作中，技術(shù)協(xié)調(diào)經(jīng)理處于協(xié)調(diào)管理的中樞位置。對于一般日常性問題，由項目部、各板塊間的接口協(xié)調(diào)工程師直接溝通協(xié)調(diào)；對于重要問題或板塊間無法協(xié)調(diào)達成一致的問題，由技術(shù)協(xié)調(diào)經(jīng)理負責協(xié)調(diào)解決；每月召開項目協(xié)調(diào)月度例會，對于會議難以協(xié)調(diào)解決的問題，直接向項目總經(jīng)理、項目總工程師上報請示。在接口協(xié)調(diào)工作過程中做好經(jīng)驗總結(jié)和反饋，對于經(jīng)常出現(xiàn)的問題分析其產(chǎn)生的原因以及采取的應對措施，爭取做到事前管理，降低問題出現(xiàn)的概率。

3 小結(jié)

核電總承包項目接口多、內(nèi)容復雜，接口問題在工程建設(shè)管理中尤為突出，但目前對接口協(xié)調(diào)管理工作尚未引起足夠重視，尤其是設(shè)計與采購之間接口的協(xié)調(diào)管理，缺乏事前管理、動態(tài)調(diào)整的工作思路，往往造成工作被動局面。

接口計劃管理的習慣是各板塊根據(jù)工程二級進度計劃制定關(guān)鍵控制點來協(xié)調(diào)板塊間的進度，該協(xié)調(diào)模式管理粗略且無法將各方面工作有效管理起來[4]。因此，有必要編制包含了設(shè)計、采購、建安、調(diào)試各板塊內(nèi)容的EPC一體化綜合進度計劃，理清相關(guān)作業(yè)間相互影響制約的邏輯關(guān)系，加強對全局的掌控能力，從源頭上抓住問題的根本，為整個工程項目服務。

【參考文獻】

[1]齊英，趙金樓.核電工程項目的接口信息管理模式[J].現(xiàn)代管理科學，2008，4：80-81.

[2]李京彥.設(shè)計管理在核電EPC項目中的實施[J].核電管理，2009，2：249-257.

[3]鐘波，王耀華，左麗紅.EPC合同模式下核島設(shè)計采購進度研究[J].電力建設(shè)，2007，28（12）：89-91.

[4]趙飛.核電工程設(shè)計進度管理和控制探討[J].建筑安全，2011，3：56-58.

[責任編輯：湯靜]