一、IT企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊的特點

所有以技術(shù)為主要工作，而不是以面對客戶為主的技術(shù)團(tuán)隊，都可以歸入IT技術(shù)團(tuán)隊。例如，軟件開發(fā)團(tuán)隊、測試團(tuán)隊、項目管理團(tuán)隊、架構(gòu)設(shè)計團(tuán)隊、技術(shù)文檔編寫團(tuán)隊、售后服務(wù)團(tuán)隊、本地化開發(fā)和本地化測試團(tuán)隊、維護(hù)團(tuán)隊、現(xiàn)場服務(wù)團(tuán)隊、技術(shù)咨詢團(tuán)隊，等等。IT技術(shù)從業(yè)人員大多高學(xué)歷，他們組成的團(tuán)隊往往也是知識密集型團(tuán)隊。從學(xué)歷上來看，在一、二線城市都是本科和碩士為主力，?？普夹〔糠?，博士也比較少見。從趨勢來看，在外企和大中型企業(yè)里，?？飘厴I(yè)生入職的機(jī)會越來越少。這其實有些不公平，是文憑高消費帶來的不正常的現(xiàn)象。有很多專科的朋友往往無法獲得面試的機(jī)會，進(jìn)入IT技術(shù)團(tuán)隊的機(jī)會自然就少了。但是，在不少創(chuàng)業(yè)型公司，往往是“英雄不問出處”，學(xué)歷并不重要，能把工作做好就行。

能夠勝任技術(shù)工作是員工得到工作機(jī)會的第一要求。在IT技術(shù)團(tuán)隊中，大家以技術(shù)立身，每一個團(tuán)隊都有基本的技術(shù)要求門檻，如果沒有達(dá)到要求，即便是進(jìn)去了也難以融入團(tuán)隊。技術(shù)能力是一個人在技術(shù)團(tuán)隊中的影響力的基本決定因素之一。即使是管理者，同樣也要求是技術(shù)人才。如果員工的技術(shù)能力沒有達(dá)到團(tuán)隊的要求，他的職位的安全性會大打折扣。而如果團(tuán)隊或者企業(yè)的技術(shù)水準(zhǔn)沒有達(dá)到員工的期望，覺得沒有什么學(xué)的，同樣也會很大程度上影響員工的穩(wěn)定性。客觀上說IT技術(shù)團(tuán)隊內(nèi)部也有人際關(guān)系，也有江湖，但相對來說還是簡單的。在IT技術(shù)團(tuán)隊里，人際關(guān)系相對簡單。雖然大家之間也會有摩擦，但是技術(shù)團(tuán)隊內(nèi)成員的相處相對容易一些，沒有那么復(fù)雜，大家都是以技術(shù)工作為主，可以就事論事，即使觀點有分歧，也大多僅存在于具體技術(shù)細(xì)節(jié)問題的理解上。

IT技術(shù)團(tuán)隊的成員需要較高的自由度。完成工作以后，他們希望自由能做一些自己想做的事情，而不是受到很多的限制。如果他們在自由度方面的需求沒有得到滿足，會對管理者感到不滿。按照慣例，這種不滿一般都不會直接表現(xiàn)出來，但是卻能影響他們對管理者和團(tuán)隊的看法，甚至有人因為這個而離職。所以，有管理者可能是出于蠻好的愿望，訂立了很多的規(guī)章，例如禁止工作時間上網(wǎng)等，但是往往收效甚微，甚至事與愿違。另外一個在工作自由度方面的期望是員工希望按照自己的方式完成工作。一般來說，技術(shù)團(tuán)隊的成員對以下觀點表示贊同：“我完成工作就可以了，不要管我是怎么完成的”。這并不表示員工不服從管理，而是說明他們有這方面的期望。員工自然應(yīng)當(dāng)去迎合管理者的管理風(fēng)格，但是管理者也應(yīng)當(dāng)對員工在工作自由度方面的期望有所了解，并適當(dāng)滿足。并不是員工所說的“自己的”就是最好的，有的員工的工作方法需要改進(jìn)，所以管理者需要做甄別。

技術(shù)團(tuán)隊的成員可以都?xì)w為高學(xué)歷的白領(lǐng)，他們在競爭壓力的背景下，對職業(yè)發(fā)展有著自己的看法和較高的期望。雖然企業(yè)所附的薪水對每一位都很重要，但是能不能從工作中有所收獲進(jìn)而讓自己的能力得到提高，有沒有發(fā)展的空間，從這份工作中獲得的經(jīng)驗是否有利于自己的職業(yè)發(fā)展，也都是員工在決定是否繼續(xù)為一家企業(yè)服務(wù)時非常重要的考量。“沒有發(fā)展前途”，這往往是員工離職的重要原因之一。技術(shù)團(tuán)隊的成員因為學(xué)歷高，有技術(shù)能力，憑技術(shù)吃飯，信息來源廣泛，所以會對企業(yè)的內(nèi)外變化比較敏感，一有風(fēng)吹草動就會用腳投票，流動性大。一般來說，一家IT技術(shù)公司，流動性最大的是技術(shù)團(tuán)隊，最先離職的是技術(shù)團(tuán)隊成員。要培養(yǎng)技術(shù)團(tuán)隊和人員對企業(yè)的忠誠度不易。但話又要說回來，從員工這方面來說，頻繁的跳槽是職業(yè)發(fā)展的障礙。如果一個人沒有和老板共同經(jīng)歷風(fēng)雨，那么要得到高級的職位的概率也是不高的。我們看看市面上，沒有多少高級職位是從外面招聘進(jìn)來的。即使招，也是數(shù)量不多，應(yīng)聘的難度也大。

以上這些是IT企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊的共同特點，是企業(yè)管理人員無法改變的，職能去適應(yīng)。在做管理時，應(yīng)當(dāng)順著這些特點來，避免產(chǎn)生一些基本層面上的沖突。做管理，其實有很多的框框，有的是有形的，有的是無形的。那管理者要做是要盡早看到這些框框。

二、管理面臨的挑戰(zhàn)

在IT企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊里做管理者，是件不容易的事情，一般會面臨以下一些挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：如何讓員工有責(zé)任感？

只有員工負(fù)責(zé)任，有擔(dān)當(dāng)，做好各自分內(nèi)的工作，團(tuán)隊才能把工作否則管理者付出再多也沒有什么用。那么如何讓員工有責(zé)任感呢？這是一個不容忽視的問題。

挑戰(zhàn)二：如何激勵員工？

人不是機(jī)器，每個人都需要激勵。如何做好激勵呢？這里有很多的細(xì)節(jié)需要注意。

挑戰(zhàn)三：如何營造和培養(yǎng)一個良好的團(tuán)隊氛圍？

在一個團(tuán)隊內(nèi)部，員工之間在某種程度上有競爭的，但是合作更為重要。一個團(tuán)隊只有營造出一個彼此分享、相互理解和支持的和諧氛圍，才算是為好團(tuán)隊打下了堅實的地基。沒有一個良好的氛圍，談什么成功？而如何營造和培養(yǎng)一個良好的氛圍，卻是一件難事。

挑戰(zhàn)四：如何做好績效考核？

績效考核時管理工作的核心之一，也是老大難問題。多種的考核風(fēng)格，從拍腦袋決定，到事無巨細(xì)，每一項都要打分，究竟怎么做更合適那？這需要我們?nèi)ッ鳌?/p>

挑戰(zhàn)五：如何在瑣碎的工作中正確定義輕重緩急？

基層管理工作是瑣碎的，但是，越是瑣碎，管理者越是要分清楚輕重緩急，重要的事情先做。如果胡子眉毛一把抓，分不出輕重緩急，會是一個事倍功半的結(jié)果。這個挑戰(zhàn)是管理者每天都要遇到的。

挑戰(zhàn)六：如何做好溝通？

溝通是個老生常談的話題，也可見它的重要性。管理者雖然有了企業(yè)賦予的權(quán)力，但是與每個成員做好溝通仍然是件不容易的事情。

挑戰(zhàn)七：如何做好敏捷下的管理？

現(xiàn)在有不少的IT企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊引進(jìn)了敏捷因素。團(tuán)隊成員往往分散，分屬不同的scrum team，工作任務(wù)由Scrum master來分配，在這種情況下，管理者與員工之間的距離好像遠(yuǎn)了，沒有以前那么了解員工了。如何適應(yīng)敏捷、做好管理呢？這是管理者需要認(rèn)真考慮的。

挑戰(zhàn)八：如何改進(jìn)管理？

一個人要改進(jìn)自己始終都是一個大挑戰(zhàn)，管理方面的改進(jìn)也是如此。員工會有一些反饋或是抱怨，管理者要學(xué)會從抱怨中找到需要改進(jìn)的地方，但是也要堅持應(yīng)當(dāng)堅持的東西。上級管理者也會有一些反饋或者要求，但一般都是對結(jié)果的要求，管理者要自己想出更好的辦法去實現(xiàn)。綜合各方面的反饋，加上自己的反省，管理者要找到自己的管理精進(jìn)之路。從某種程度上來說，管理者是孤獨的，如何改進(jìn)管理這件事情大多數(shù)要靠自己。

挑戰(zhàn)九：如何在做管理的同時兼顧技術(shù)發(fā)展？

雖然在技術(shù)團(tuán)隊，但是管理者的首要任務(wù)是做好管理，管理的工作總是排在第一位。等管理上的事情做得差不多了，工作時間消失了一大半。在這樣情況下，如何兼顧技術(shù)發(fā)展是管理者面臨的一大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)十：技術(shù)管理的職業(yè)發(fā)展前景在哪里？

管理者也是普通人，也需要自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。做技術(shù)團(tuán)隊管理的，有沒有前景？會不會做多了多年之后，管理上沒有做到高層，技術(shù)上也忘得差不多了，當(dāng)年資最終變成一種累贅時，身無所長卻被企業(yè)解雇，怎么辦？這個問題令人深思。

三、團(tuán)隊的激勵技巧

有管理者感嘆，現(xiàn)在知道為什么在學(xué)校老師都喜歡好學(xué)生了。的確，學(xué)習(xí)好、聽話的好學(xué)生容易贏得老師的青睞，但是，真正的好老師會激勵和培養(yǎng)每一位學(xué)生，目光不會僅僅放在所謂的好學(xué)生身上，管理者也同理。業(yè)績好、與管理者共同良好的員工當(dāng)然深得喜歡，但是，團(tuán)隊因為規(guī)模比班級要小得多，其中的每一位員工就更顯得重要。在班級中，有一位學(xué)生跟不上不會對班級造成太大的影響，在團(tuán)隊中的一位員工績效差則會很明顯影響整個團(tuán)隊。作為基層管理者，要想得到不錯的團(tuán)隊業(yè)績就得關(guān)注和激勵團(tuán)隊中的每一位成員。根據(jù)霍桑實驗，人被關(guān)注時的表現(xiàn)會更好。這里要注意的是資歷淺一些或者做事沒有達(dá)到期望的員工，管理者不要忘記他們。激勵上要一視同仁，機(jī)會均等，有時候甚至要刻意地尋找機(jī)會做激勵，而不能去打擊他們。人都有優(yōu)點，只要管理者愿意去發(fā)現(xiàn)，一個人的工作做得好不好又兩個維度，一個維度是橫向的，團(tuán)隊成員之間比較；另一個維度是縱向的，員工當(dāng)前的表現(xiàn)與過去的表現(xiàn)相比。從這兩個維度出發(fā)，加上人各所長，難道還發(fā)現(xiàn)不了可以贊美和激勵的地方？

如果你是總監(jiān)或高管，請不要忘記去激勵自己下面的管理者。管理者往往是激勵的一個盲區(qū)。有管理者會認(rèn)為基層管理者已經(jīng)在做管理了，比較自覺，還需要去關(guān)照嗎？答案是肯定的。管理者也是普通人，往往管理者受到激勵以后，他們還能去把積極的狀態(tài)帶給員工，影響他們的團(tuán)隊。在小型的IT企業(yè)，一般都只有一條晉升路線：工程師、組長、項目經(jīng)理等。等企業(yè)規(guī)模大了，有的公司會涉及兩條晉升的路徑：技術(shù)路線和管理路線。這當(dāng)然好，但是在有兩條晉升路徑的時候，因為企業(yè)大了，基層管理者的工作又往往會顯得不是那么重要了，管理方面的工作既要面面俱到，又比較零散，不容易出成績。這樣在看績效時，不容易總結(jié)出具體的數(shù)字來，不想開發(fā)崗位工程師說編寫多少行代碼，測試人員說發(fā)現(xiàn)多少BUG。在企業(yè)遇到困難時或整個團(tuán)隊的規(guī)模需要收縮時，有人甚至?xí)?，工程師還能干活，一個組長能干什么？言下之意就是吃白飯。如果企業(yè)高層有人也這么想，基層管理者的工作就不穩(wěn)定了，裁員就會被“優(yōu)先”。管理工作時團(tuán)隊中非常重要的工作，管理者帶領(lǐng)大家一起奮斗，對于團(tuán)隊的績效起著重要的促進(jìn)作用。所以，也要都激勵管理者，在企業(yè)績效考核時，應(yīng)對基層管理者單獨設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)（如以團(tuán)隊的總體績效來評估管理者的工作），并盡可能單獨開辟晉升通道。特別下我們這種東方文化背景下，如果基層管理者沒有得到激勵，團(tuán)隊很難有起色。工作都是大家做的，只有大家努力，團(tuán)隊才有希望。

激勵有一個保鮮期，激勵要及時。過了這段時間，激勵的作用會大打折扣，甚至起反作用。當(dāng)團(tuán)隊成員在一天中有件事干得不錯，當(dāng)天就要告訴他；當(dāng)員工這周工作做得不錯，在周末的時候就告訴他。現(xiàn)在辦公基本上都是基于郵件了，實現(xiàn)及時激勵很方便，沒有什么物質(zhì)成本和時間成本，只要管理者有這個意識就可以實現(xiàn)的，另外，如果大家同在一個辦公室，口頭激勵的機(jī)會也很多，管理者要把握好。激勵是有時間窗口的，一般來說，員工所做的事情越小，可以進(jìn)行激勵的時間窗口就越小，有的簡直是一晃而過。你可能會有這樣的感覺，有的事情僅僅是過去了幾天，你都不好意思再回郵件了，因為這樣一方面可能會顯得你的工作滯后，另一方面就是時過境遷，有可能被認(rèn)為“小題大做”。

我們常聽人說，批評要講究方法。其實，正面的激勵也是一樣的，同樣要注意場合、方式方法等，如同“十八般變化”。在郵件里的激勵是最方便，及時高效。在郵件里對某一位員工的工作表示欣賞，“在場的人”是個重要因素，雖然只是虛擬的在場。這封郵件會有多少人收到和收到的人的級別不同，都會獲得不同的激勵效果。例如，僅發(fā)給他本人是一種激勵，抄送全組又是另一種激勵。被表揚的人與管理者的行政級別相差越遠(yuǎn)，則表示被重視的程度越高。在團(tuán)隊會議上的表揚，它在形式上更隆重一些，因為開會的成本高一些，大家要停下手中的工作專門來開會。表彰會則是更加隆重的一種形式。被表揚的員工往往是“萬眾矚目”，內(nèi)心會感到得到更大的認(rèn)同，這樣就取得了更好的激勵效果。單獨談話也是一種不錯的激勵場景。一般來說，在團(tuán)隊會議上的表揚只能是就事論事，說員工某件事做得好，而不能是泛泛地說對他很欣賞，因為這樣有不公正的嫌疑。單獨談話是深入激勵的好場景。在單獨談話中，可以深入分析員工的優(yōu)點和不足，表達(dá)管理者的贊賞和期待，效果會比較好。隨意的提及有時也有不錯的激勵效果。管理者對自己要有較好的控制制度，有的時候看似隨意的提及，其實都是經(jīng)過自己考慮的，而不是像相聲張口就來。例如，兩個人吃午飯恰好碰在一起，邊吃邊聊。“你那件事情做得不錯”，這看似隨意的提及，應(yīng)當(dāng)是基于良好工作的真實反饋，甚至是事先經(jīng)過考慮的，僅僅因為借著這個機(jī)會說出來。邀請員工展示他們的工作也是一種不錯的激勵方式。每過一段時間，請一位或幾位在某些方面做得優(yōu)秀的員工展示他們的工作成果。這有兩個方面的積極效果：一是宣傳和推廣了比較好的工作方法或者技術(shù)；另一個是讓當(dāng)事人得到認(rèn)可和激勵。管理者還可以在企業(yè)里舉辦一些活動，爭取把自己的產(chǎn)品和做得不錯的員工推出去，讓他們給全企業(yè)做培訓(xùn)和演講。這種活動往往是多贏的，既促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊的分享，也促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部對某一款產(chǎn)品的了解，團(tuán)隊在企業(yè)內(nèi)部得到宣傳和彰顯，做講座的員工也得到了鍛煉的機(jī)會、得到了更多的認(rèn)可，同時，給組內(nèi)成員提供了人際關(guān)系拓展的機(jī)會，等等。

大部分的激勵都是通過正面的表揚、贊美、感謝等來實現(xiàn)的，但是這并不意味著這些就是激勵的全部。如果管理者只做正面的激勵，做老好人，什么都是你好我好大家好，倒是輕松了。但是，管理者也要指出員工的不足，促其改進(jìn)，甚至去批評員工。雖然這件事不好做，但是管理者應(yīng)該做，因為從長遠(yuǎn)看這對當(dāng)事人和團(tuán)隊都是有益的。凡是對團(tuán)隊有益的事情管理者都應(yīng)該去做。當(dāng)員工在某些方面有明顯不足的時候，管理者應(yīng)當(dāng)找機(jī)會指出來，提出改進(jìn)建議，讓對方知道管理者的期望，這就是批評。我們不要認(rèn)為批評就是要激動地把人罵得狗血噴頭。相反，管理者在提出負(fù)面的反饋時候，情緒應(yīng)當(dāng)比表揚人的時候更加平靜。因為畢竟是在交流負(fù)面的信息，是在批評人，如果情緒激動，容易言出傷人，說一些過頭的話。某些書上會宣揚某些商界大腕在批評人時如何不講情面，但要記住，這么做是有很多前提條件的，包括兩人可能交往多年，感情基礎(chǔ)很深；商界大腕有著個人魅力，被批評者一般是他的追隨者；被批評人的工作崗位是很有吸引力的，待遇不錯甚至豐厚；等等。批評員工一般應(yīng)當(dāng)是單獨面對面的場合，而不是公開場合。我們批評人是為了讓員工改進(jìn)。什么場合員工更容易接受批評呢？當(dāng)然是私下的場合。如果有的錯誤具有代表性，需要在團(tuán)隊會議上提出，以讓整個團(tuán)隊注意，管理者也要注意語氣，這個時候更多的是針對事，而不是針對人。另外另一個極端是，由于管理者的表述過于含蓄，達(dá)不到批評的效果。有的管理者在會上云里霧里地批評，不僅組員不知道其在說什么，甚至當(dāng)事人也不知道怎么回事，完全不會取得應(yīng)有的效果。在公開場合提及之前，最好先做私下的溝通和批評，這樣效果會更好。對于有上進(jìn)心的員工，有時批評的效果不比表揚差，甚至?xí)缺頁P更加深入。管理者的胸懷要寬廣一些，不要員工一有不合自己心意的地方就要批評。這對于員工來說就是動輒得咎，長此以往，誰還敢做事？管理者要善于站在員工的立場上來換位思考，管理者看待問題要全面，看到不足的時候更要想到成績。

對于整個團(tuán)隊的批評則要慎之又慎。團(tuán)隊的士氣是非常重要的，對團(tuán)隊的批評如果不慎，可能導(dǎo)致士氣低落。對整個團(tuán)隊的批評要做到事實清楚，邏輯清晰，對改進(jìn)的期望明確。有時候，與其批評團(tuán)隊，不如換個角度，鼓勵團(tuán)隊去思考如何改進(jìn)，激勵團(tuán)隊前進(jìn)的動力。

不管是對個人還是團(tuán)隊提出批評，選對時機(jī)都是重要的。首先，既要給員工自我改進(jìn)留出時間，不能一有小錯誤就開始批評，又要不能離錯誤的發(fā)生時候太遠(yuǎn)，如果員工都記不得了，效果就不會好。其次，要在員工和團(tuán)隊狀態(tài)穩(wěn)定的時候再提出批評。如果員工正因為家里的事情悶悶不樂，或者是生病了，則要要等一等。帶團(tuán)隊是長期的事情，不在乎等一時半會兒。在批評員工之前，一定要再三確認(rèn)的確是員工的不對，而不至于批評錯了。作為管理者，激動地批評了員工一通，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)自己錯了。這是管理者的大忌，這時候不管倒不道歉，對于管理者的權(quán)威和公信力都已造成了損害。這樣的事情一多就麻煩了。為了提高批評的準(zhǔn)確性，一個可以嘗試的規(guī)則是“過夜再批評”。就是說如果要批評一個人，先等一天，如果第二天早上醒來覺得自己沒錯，再繼續(xù)。人都有情緒，而管理者的情緒能傷人，這是我們需要盡力避免的。例如，你的一個在客戶現(xiàn)場服務(wù)的員工被客戶投訴了，你可能想把該員工找來大罵一頓。其實正確的做法是應(yīng)該先了解情況，管理者也要讓自己的情緒平靜下來。員工被投訴的原因有很多種，管理者應(yīng)先了解當(dāng)時情況，待情緒穩(wěn)定了以后再來決定是否需要批評他。

相對于口頭表揚（現(xiàn)場或者在郵件中）來說，發(fā)獎金、加薪和晉升，是激勵的重型武器了。對員工做激勵，雖然我們看中精神上的激勵，但也不要忘了，物資激勵也是非常重要的。對于普通的員工來說，物資激勵會更加實在。理想、人生要談，物資利益也要談。在這里沒有貶低精神激勵的意思，只是想要強(qiáng)調(diào)，不要貶低或者遺忘物資激勵。在有的企業(yè)基層管理者已經(jīng)有了財權(quán)，可以決定薪水的漲幅、獎金的發(fā)放等，這樣做物資激勵會方便得多。有的企業(yè)基層管理者沒有財權(quán)（這種情況更常見），往往只有建議權(quán)，做物資激勵并不容易，但也不能因此忽視了它。

團(tuán)隊就像樂隊，管理者就是指揮，要關(guān)照到每一人。激勵的基本原則是為每一個人搭建舞臺，尊重每一個人，關(guān)注每一個人的進(jìn)展，并讓對方感受到這種尊重和關(guān)注。每當(dāng)員工有進(jìn)步的時候，去向他們表示祝賀。當(dāng)他們做事不符合要求的時候，去才、指出不足，鼓勵他們，相信他們能做得更好。當(dāng)他們順利到達(dá)一個小山頂?shù)臅r候，為他們指出更高的山峰。當(dāng)他們低沉、消極的時候，為他們分析，看到以往的成績，和他們共度難關(guān)。管理者可以嘗試著去培養(yǎng)一種氣場：你信任每一位員工，你關(guān)注每一位員工。這種信任和關(guān)注就是一種寬泛的激勵，在員工那里可以轉(zhuǎn)為動力。的確，對于員工來說，沒有比得不到管理者的信任和關(guān)注更讓人沮喪的事情了。激勵工作中有一些更難做到的工作：培養(yǎng)員工的自我激勵。管理者讓員工人事到自己的進(jìn)步，認(rèn)識到自己工作的價值，認(rèn)識到自己當(dāng)前的工作在職業(yè)發(fā)展方面的意義，從內(nèi)心認(rèn)同自己和當(dāng)前的工作，進(jìn)而自己驅(qū)動自己向前。這些可以嘗試著通過深入的溝通來做到，并且也是逐步達(dá)成的，沒有誰一下子就會敞開心扉，也沒有誰一次就能點中要害。

作者簡介：陳憲宇（1973-），男，浙江金華人，浙江財經(jīng)學(xué)院信息學(xué)院，講師。