俞永福

最近一次聚會吃飯，有朋友說我瘦了，就開玩笑地問是不是最近百度、騰訊各大巨頭都在手機(jī)瀏覽器領(lǐng)域開始新一輪的猛推，給了我很多壓力？

話說對了一半，創(chuàng)業(yè)壓力的確不小，但更多的是思考怎么讓公司的發(fā)展再上一個(gè)臺階，而不是因?yàn)楦偁帉κ肿汾s。變瘦的原因其實(shí)是我最近每天都打乒乓球。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，很多成為市場領(lǐng)跑者的創(chuàng)業(yè)者都會走入一個(gè)誤區(qū)：巨頭進(jìn)入，投入大量資源步步緊逼，于是你如臨大敵，緊緊盯住巨頭的策略開始應(yīng)戰(zhàn)。

這并不是一個(gè)正確的做法。當(dāng)你坐在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域老大的位置上時(shí)，不用過多地去關(guān)注老二、老三在干什么。因?yàn)樗麄兊牟呗跃褪遣煌５匮芯磕恪⒛７履恪?/p>

領(lǐng)先者真正應(yīng)該做的是專注向前看，找到最適合自己的發(fā)展路徑。這就像開F1賽車，在高速行駛過程中，排在首位的賽車的注意力肯定是眼前的賽道，考慮怎么用最短的時(shí)間通過一個(gè)個(gè)彎道，而不是一直回頭看第二、第三名在哪兒，這樣只會影響自己的前進(jìn)速度。所以，既然UC在移動瀏覽器領(lǐng)域是領(lǐng)先者，那么，最重要的不是擔(dān)心身后巨頭們會怎么來追趕我，而是應(yīng)該不斷創(chuàng)新，拓展產(chǎn)品形態(tài)和生態(tài)布局，不斷重新定義瀏覽器，這樣自然就會建立競爭壁壘，保持或者擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。

另一方面，對于身后的追趕者們來說，如果只是一味地抄襲市場老大，走的路徑一模一樣，那就絕對不可能實(shí)現(xiàn)超越，必須找到一個(gè)彎道才能超越。市場競爭中有個(gè)“一倍理論”，后來者要想實(shí)現(xiàn)超越，要么價(jià)格比領(lǐng)先者便宜一半，要么產(chǎn)品質(zhì)量好一倍，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品價(jià)格為零，所以大家只能在產(chǎn)品上下功夫。

很多人認(rèn)為“彎道超越”就是挖人、公關(guān)戰(zhàn)、封鎖流量、挖角合作伙伴、沖擊收入等，但這些其實(shí)都不是重點(diǎn)。彎道超越的成功案例中，體現(xiàn)的核心點(diǎn)只有兩個(gè)：一是探索出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式；二是領(lǐng)先者自己出了方向性或原則性的大問題。

反過來，對于處于市場領(lǐng)先地位的創(chuàng)業(yè)者來說，只要在以上兩方面筑起壁壘，就能繼續(xù)領(lǐng)跑。

第一個(gè)核心點(diǎn)是關(guān)于產(chǎn)品和模式。我始終相信，術(shù)業(yè)有專攻，每個(gè)公司都有自己獨(dú)特的基因，如果在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域積累得足夠多了，那么一定會是市場的引領(lǐng)者，其他不同基因的公司很難超越它。一句話，只要創(chuàng)業(yè)公司能有足夠的專注度和積累，就不應(yīng)該擔(dān)心巨頭的追趕——事實(shí)上與你競爭的不是巨頭，只是巨頭的一個(gè)部門而已。

第二點(diǎn)就是自己不要犯方向性錯(cuò)誤，這與公司的內(nèi)部管理有很大關(guān)系。你是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，在國內(nèi)甚至在國外可能都沒有現(xiàn)成的參考對象，因此就要不斷進(jìn)行階段性的復(fù)盤，公司在不在正確的路上？團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品有沒有不斷提高？只要回答好這兩個(gè)問題，就能避免出現(xiàn)自毀前程的狀況。

總之，在中國的互聯(lián)網(wǎng)競爭環(huán)境下，如果你是某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)取得了階段性領(lǐng)先的創(chuàng)業(yè)者，一定會面臨很大的考驗(yàn)，但其中的很多東西都是“紙老虎”，只要按照自己的方向和節(jié)奏，步步為營地前進(jìn)，就不用懼怕任何競爭。

北京有家特色餐館叫“那家小館”，大堂正中掛了塊橫匾，簡簡單單寫了四個(gè)字“何事驚慌”。僅僅四個(gè)字，便使得整個(gè)小館充滿了精氣神兒，有了魂兒。對我們互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，面對競爭，不能懼怕，得有點(diǎn)精氣神兒，沒什么好驚慌的，競爭躲不開，也根本沒必要躲。（編輯/張本科）