謝永彬　鄧永德

轉(zhuǎn)變發(fā)展方式關(guān)鍵要開辟新的經(jīng)濟(jì)增長極，而他們以專業(yè)化優(yōu)勢(shì)澆灌出了這個(gè)極。

中鐵五局機(jī)械化公司拓展發(fā)展途徑，2012年成立了以項(xiàng)目混凝土加工、運(yùn)輸、泵送為主要業(yè)務(wù)的混凝土專業(yè)化分公司。兩年來，分公司累計(jì)為項(xiàng)目加工混凝土180萬立方米，內(nèi)部結(jié)算價(jià)值5.6億元，降低工程成本1 000余萬元；分公司連續(xù)兩年被評(píng)為“紅旗項(xiàng)目部”和“先進(jìn)集體”。

混凝土分公司成立后，圍繞基礎(chǔ)管理建設(shè)開展工作，即健全基本制度——夯實(shí)管理基礎(chǔ)；提高班組能力——夯實(shí)生產(chǎn)基礎(chǔ)；加強(qiáng)文化建設(shè)——夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。通過“三基”推進(jìn)，分公司管理工作進(jìn)一步規(guī)范，生產(chǎn)能力進(jìn)一步提高，發(fā)展后勁進(jìn)一步增強(qiáng)。

完善基本制度 筑實(shí)管理基礎(chǔ)

分公司成立后，首先建立健全相關(guān)制度，提高貫徹制度的執(zhí)行力。

分公司根據(jù)業(yè)務(wù)管理范疇，建立健全了9個(gè)方面共21項(xiàng)管理制度，其中包括組織機(jī)構(gòu)和管理職責(zé)、人力資源及薪酬管理、市場(chǎng)營銷管理、生產(chǎn)組織管理、工班建設(shè)管理、黨務(wù)管理等。制度基本涵蓋了分公司業(yè)務(wù)管理范疇，為分公司提供了運(yùn)轉(zhuǎn)軌道。

為了使各項(xiàng)制度落地生根，分公司對(duì)生產(chǎn)班組執(zhí)行制度情況采取三個(gè)方面措施：一是由分公司和項(xiàng)目部推進(jìn)班組職責(zé)落實(shí)，采取項(xiàng)目部評(píng)價(jià)和分公司檢查相結(jié)合的措施，按季由分公司向項(xiàng)目部發(fā)出《用戶滿意度調(diào)查表》，根據(jù)用戶打分情況核定績效工資，根據(jù)分公司檢查情況決定評(píng)先、評(píng)優(yōu)和承包工費(fèi)考核。二是由分公司控制班組薪酬和費(fèi)用開支方面的制度落實(shí)，分公司對(duì)班組需要開支的費(fèi)用制訂標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告規(guī)則，未經(jīng)許可發(fā)生超支由責(zé)任人承擔(dān)。三是嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲制度，2013年對(duì)達(dá)到考核要求的6個(gè)工班工費(fèi)承包進(jìn)行了兌現(xiàn)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)23萬元，維護(hù)了制度的權(quán)威性。

做強(qiáng)生產(chǎn)工班 筑牢生產(chǎn)基礎(chǔ)

工班是基本生產(chǎn)單位，做強(qiáng)工班，就為企業(yè)發(fā)展筑牢了基礎(chǔ)。新成立的分公司有生產(chǎn)工班22個(gè)，員工近300人，其中200多人為勞務(wù)工，承擔(dān)著公司14條鐵路、公路的混凝土加工、運(yùn)輸、泵送任務(wù)是項(xiàng)目生產(chǎn)的“排頭兵”。提高班組“凝聚能力、生產(chǎn)能力、服務(wù)能力”是確保項(xiàng)目生產(chǎn)有序進(jìn)行的第一要?jiǎng)?wù)。在班組管理中，他們主要采取了“班組建設(shè)達(dá)標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)考評(píng)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)”三項(xiàng)措施，切實(shí)提高了生產(chǎn)班組的整體戰(zhàn)斗能力。

開展班組建設(shè)達(dá)標(biāo)活動(dòng)，提高班組凝聚能力。施工現(xiàn)場(chǎng)員工“吃、住、行、學(xué)”等基本條件非常有限。為了穩(wěn)定員工隊(duì)伍，滿足員工生產(chǎn)生活需要，2013年5月，分公司開展了“工班建設(shè)管理達(dá)標(biāo)”活動(dòng)，從員工住宿、食堂、生活環(huán)境、業(yè)余文化生活等方面制訂了達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)勞務(wù)工實(shí)施“六同”（同生活、同學(xué)習(xí)、同勞動(dòng)、同報(bào)酬、同管理、同表彰）提高了班組凝聚能力。

開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)和勞動(dòng)競(jìng)賽，確保生產(chǎn)進(jìn)度。分公司在對(duì)拌和站設(shè)計(jì)了服務(wù)質(zhì)量考核指標(biāo)，從“設(shè)備配置、人員配置、服務(wù)意識(shí)、供應(yīng)及時(shí)性、產(chǎn)品質(zhì)量、安全管理、環(huán)保及文明施工、成本控制”8個(gè)方面設(shè)立了36項(xiàng)考核內(nèi)容，強(qiáng)化班組的生產(chǎn)服務(wù)功能；分公司按季度向項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子和部門發(fā)出調(diào)查表，回收統(tǒng)計(jì)后作為工費(fèi)考核依據(jù)。與此同時(shí)，分公司還通過開展“優(yōu)秀服務(wù)工班”“優(yōu)秀服務(wù)標(biāo)兵”“攻堅(jiān)150天，優(yōu)質(zhì)服務(wù)施工現(xiàn)場(chǎng)”等活動(dòng)，生產(chǎn)突飛猛進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不斷提高，涌現(xiàn)出了11個(gè)“優(yōu)秀服務(wù)工班”和25名“優(yōu)秀服務(wù)標(biāo)兵”。

強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提升業(yè)務(wù)技能。為了提高操作工的業(yè)務(wù)技能，分公司出資購買了上百套管理、技術(shù)、文學(xué)等方面的書籍，在5個(gè)工班建立了閱覽室，還兩次派送上10名優(yōu)秀操作人員到設(shè)備廠家進(jìn)行維修保養(yǎng)、操作安全等方面的技能培訓(xùn)，并邀請(qǐng)廠家培訓(xùn)人員到現(xiàn)場(chǎng)授課。為了促進(jìn)學(xué)有所成，分公司還舉辦了“青年操作工技能比武”賽，對(duì)比武中取得優(yōu)秀成績的4名勞務(wù)工，破格招錄為正式職工。通過不斷地學(xué)習(xí)培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備操作人員匱乏的局面得到緩解，不少年輕操作工快速成長，已成為獨(dú)當(dāng)一面的操作能手。

培育管理文化 筑強(qiáng)發(fā)展基礎(chǔ)

分公司以公司“和諧誠信，永爭一流”的文化理念為總基調(diào)，以建立“生產(chǎn)能力強(qiáng)、服務(wù)質(zhì)量高、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、發(fā)展后勁足”為團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)，確立了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、顧客滿意、高效精細(xì)、澆筑幸?！钡墓芾砝砟?，開展了“我安全，我幸?！钡陌踩幕ㄔO(shè)，用適宜自身特點(diǎn)的管理文化筑強(qiáng)發(fā)展基礎(chǔ)，催生持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

他們將“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，顧客滿意”作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，“高效精細(xì)”地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、效益、環(huán)保等計(jì)劃目標(biāo)，以“澆筑幸?！睘橛脩籼峁﹥?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景。

他們還變革“要我安全”的被動(dòng)模式，塑造“我要安全”的主動(dòng)意識(shí)，將“我安全，我幸福”理念落實(shí)到具體崗位中，不斷拓寬“安全管理”概念外延，并把“生命安全”和“政治安全”有機(jī)結(jié)合，使員工在珍惜“生物生命安全”的同時(shí)也珍惜“政治生命安全”，筑牢“安全風(fēng)險(xiǎn)、廉政風(fēng)險(xiǎn)”的“防火墻”。

（責(zé)任編輯：李萬全）endprint