劉倩楠

摘要：近年來，產(chǎn)融結合成為我國企業(yè)集團迅速擴張的一種首選發(fā)展模式。它為實體企業(yè)的發(fā)展注入源源不斷的資金，極大地提高了企業(yè)集團的市場競爭力，為企業(yè)集團的做大做強提供了資金保障和財務支持。然而，產(chǎn)融結合所帶來的一系列風險也不容忽視，德隆、農(nóng)凱、托普等企業(yè)集團相繼發(fā)生的財務危機，提示我們產(chǎn)融結合帶來的風險需要我們密切防范。本文從風險管理角度出發(fā)，分析產(chǎn)融結合可能帶來的主要風險，并就風險提出相應防范措施。

關鍵詞：產(chǎn)融集團 風險類型 風險防范

一、引言

產(chǎn)融結合是企業(yè)中產(chǎn)業(yè)部門與金融部門以股權關系為紐帶，項目融合、相互滲透，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的相互轉化，并且產(chǎn)生積極協(xié)同效應的一種經(jīng)濟機制。產(chǎn)融型企業(yè)集團指由金融機構和企業(yè)在利益均等和風險共擔前提下，按照一定原則和章程組建起來的多層次、多功能、多元化的大型股份制經(jīng)濟聯(lián)合體。自19世紀中期起，西方國家的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本已經(jīng)有了開始融合滲透的趨勢。之后的一百多年來，伴隨著資本主義經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相互融合的趨勢日益加深，形成了為數(shù)眾多、實力雄厚的產(chǎn)融型壟斷集團。據(jù)統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中，有80%以上的企業(yè)都成功進行了產(chǎn)融結合。這些企業(yè)借助產(chǎn)融結合，保持了強大的競爭力和市場地位，成為了國際知名的一流企業(yè)。從世界經(jīng)驗來看，產(chǎn)融結合是實體產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，對我國企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重要的借鑒意義。

我國自1987年東風汽車工業(yè)財務公司成立以來的短短27年間，產(chǎn)融集團如雨后春筍般蓬勃興起，中石油、中糧、海爾、新希望、寶鋼等一系列產(chǎn)融結合的成功范例極大地激發(fā)了人們對于產(chǎn)融集團的美好展望，有力地促進了產(chǎn)融集團的發(fā)展。綜觀產(chǎn)融集團的發(fā)展模式，主要有“由產(chǎn)而融”和“由融而產(chǎn)”兩種途徑?！坝挟a(chǎn)而融”即工業(yè)資本進入金融行業(yè)形成產(chǎn)融集團，例如美國通用集團、日本三菱集團等。在這種模式下，又有兩種進入方式：一是大型企業(yè)直接投資金融機構，二是集團內(nèi)部成立財務公司。“由融而產(chǎn)”即金融企業(yè)通過參、投資等途徑進入生產(chǎn)領域的過程。例如美國的摩根財團。由于我國《商業(yè)銀行法》規(guī)定“國內(nèi)商業(yè)銀行不能直接對工商企業(yè)投資參股”，所以我國的產(chǎn)融結合走的是“由產(chǎn)而融”的路徑。

盡管產(chǎn)融結合成為現(xiàn)代企業(yè)迅速做大做強的普遍選擇，但是產(chǎn)融結合也是一把“雙刃劍”。它在優(yōu)化企業(yè)集團資源配置、提供資金支持的同時也無形中疊加了企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險。美國的實業(yè)金融化的過度發(fā)展，導致嚴重的金融泡沫，后果不堪設想；我國德隆、農(nóng)凱、閩發(fā)等產(chǎn)融集團也相繼發(fā)生了嚴重危機。國內(nèi)外的失敗案例為我國產(chǎn)融結合的推廣敲響了警鐘，特別是對關系國計民生的重要領域和行業(yè)的產(chǎn)融結合，例如中糧，中石化等大型國有企業(yè)，更需謹慎對待，加強風險防控。

二、產(chǎn)融結合風險的主要類型

產(chǎn)融集團融合了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，跨實業(yè)界和金融界經(jīng)營，其風險也是其他企業(yè)所無法比擬的，產(chǎn)融集團尤須警惕以下特有風險：

（一）經(jīng)營風險

金融業(yè)是以信用為基礎，通過高財務杠桿經(jīng)營賺取豐厚利潤的高負債高風險行業(yè)。金融企業(yè)的自有資金相較其他企業(yè)通常較少，資產(chǎn)負債率較高，高杠桿高利潤必然伴隨著高風險。產(chǎn)融集團在涉足金融業(yè)之前往往按照經(jīng)營實業(yè)的傳統(tǒng)思路判斷產(chǎn)融結合的風險，由于金融業(yè)風險遠大于產(chǎn)業(yè)風險，容易造成產(chǎn)融集團對金融風險的誤判，從而缺乏必要的風險防范措施。加之金融風險具有傳導性，一旦金融風險發(fā)生，必然會波及產(chǎn)融集團的其他企業(yè)，使產(chǎn)融集團整體面臨一定的經(jīng)營風險。此外，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式與金融的發(fā)展模式有所差異，在產(chǎn)業(yè)向金融投資過程中，企業(yè)也從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營涉入金融經(jīng)營領域，相關知識、專業(yè)人才、法律法規(guī)等方面欠缺，這些因素很可能導致產(chǎn)融集團經(jīng)營風險的加大。

（二）整合風險

一方面，金融資本和產(chǎn)業(yè)資本在性質(zhì)上是兩種截然不同的資本類型，它們的運作方式有其各自的獨特性。通常來說，金融投資期限短，收益波動大，風險大；產(chǎn)業(yè)投資期限長，收益較穩(wěn)定，風險相對較小。如果忽視二者差別，盲目進行整合，往往造成產(chǎn)融集團在經(jīng)營上、財務上、技術上達不到應有的協(xié)同效果，造成沖突發(fā)生。同時，如果僅把金融作為獲取收益的工具，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的周期性波動將影響金融機構的運營，造成風險傳遞，進一步引起連鎖反應，影響企業(yè)整體運營；另一方面，若產(chǎn)融集團在制度上、組織上、文化上不能按既定規(guī)劃方案有效整合，整個企業(yè)集團就會在運行上受阻，各子公司、各部門各自為政，產(chǎn)生內(nèi)耗，這勢必增加企業(yè)經(jīng)營風險，影響企業(yè)長遠發(fā)展。此外，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展與金融發(fā)展要求的組織結構并不完全相同，產(chǎn)業(yè)和金融的協(xié)同發(fā)展如果按照單一的組織結構進行設計，也將影響組織效率。

（三）內(nèi)部交易風險

內(nèi)部交易是指企業(yè)集團中母公司與子公司、子公司相互之間的經(jīng)濟業(yè)務往來。企業(yè)集團的內(nèi)部交易可以優(yōu)化企業(yè)集團內(nèi)部資源配置，使集團內(nèi)部的閑置資金得到充分利用，加強企業(yè)集團的協(xié)同效應。然而，內(nèi)部交易蘊藏的巨大風險也不容忽視。錯綜復雜的股權關系，規(guī)模龐大的關聯(lián)交易，大大增加了監(jiān)管部門的監(jiān)管難度，就連集團總部也很有可能無法全面掌握內(nèi)部交易的真實情況，特別是在信息披露不健全的情況下，產(chǎn)融集團的內(nèi)部交易會帶來諸多風險。

第一，不正當內(nèi)部交易和關聯(lián)關系蘊藏巨大風險。產(chǎn)融集團規(guī)模龐大，下屬子公司眾多，復雜的商品交易和資金運作使會計信息不易理解，往往掩蓋了一些不法交易，大大加大了監(jiān)管難度。其風險不僅僅會造成資金鏈突然斷裂，企業(yè)集團的經(jīng)營陷入危機，而且會造成國有企業(yè)巨額國有資產(chǎn)流失的可能；第二，內(nèi)部交易導致非正常投資風險。產(chǎn)融集團內(nèi)部的金融機構大多是為集團內(nèi)部企業(yè)提供資金和財務支持，當成員企業(yè)需要貸款時，內(nèi)部金融機構對成員企業(yè)的資信調(diào)查往往不太嚴格，甚至明知成員企業(yè)經(jīng)營不佳而礙于集團內(nèi)部壓力而不得不貸。這就導致了內(nèi)部金融機構不良貸款增加，閑置資金短缺，一方面無法為效益良好的企業(yè)提供資金支持，造成企業(yè)集團整體效益下滑，另一方面應對風險的能力大為下降，使企業(yè)集團疲于應對生產(chǎn)經(jīng)營的各種風險。endprint

（四）財務杠桿風險

產(chǎn)融集團內(nèi)部存在著復雜的股權關系，母公司與子公司、子公司相互之間通常存在著相互參股的情況。母公司撥給子公司的資本金會同時存在于母子公司各自的個別財務報表中，若子公司運用這筆資本金在企業(yè)集團控股的其他企業(yè)進行權益性投資，則會造成該項資本金被多次重復計算。集團成員企業(yè)的相互參股會導致產(chǎn)融集團整體資本充足率的衡量與評估發(fā)生困難，資本充足率的不確定性加大。當母公司向子公司撥付的資本金是通過債券或借款等方式籌集時，成員企業(yè)之間相互參股會造成整個集團財務杠桿比例上升，由于債務方式籌措的資本金是不具備抗風險能力的，一旦某一子公司經(jīng)營不慎，風險會立刻傳導給母公司及其他子公司，產(chǎn)融集團整體應對風險能力會大為下降。

（五）產(chǎn)業(yè)資本空心化風險

產(chǎn)融結合的目的在于為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供有效的金融服務，然而許多產(chǎn)融集團中的金融機構發(fā)展偏離了上述目標。金融業(yè)的高利潤使得產(chǎn)融集團將大筆資金投入金融產(chǎn)業(yè)，使其主營的實體產(chǎn)業(yè)缺乏資金支持，影響實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展后勁，導致實體產(chǎn)業(yè)虛擬化、空心化，甚至致使產(chǎn)業(yè)資本成為過度資本運作的工具。

三、防范產(chǎn)融結合風險的應對措施

（一）構建前瞻性的產(chǎn)融結合戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是企業(yè)為開發(fā)核心競爭力、獲取競爭力的一系列或整套的決策或行動方式。構建前瞻性的產(chǎn)融結合戰(zhàn)略，既可以為產(chǎn)融結合的順利進行提供行動指引，又可以防范產(chǎn)融結合帶來的風險。在實施產(chǎn)融結合之前，企業(yè)首先應充分了解產(chǎn)融結合相關的宏觀政策，調(diào)研金融行業(yè)在未來發(fā)展中存在的機遇及挑戰(zhàn)，結合行業(yè)發(fā)展的大趨勢及國家政策導向來制定產(chǎn)融結合戰(zhàn)略，規(guī)避因政策轉向帶來的巨大風險。其次，企業(yè)應對金融行業(yè)了解狀況、金融資本控制能力、金融專業(yè)人才儲備力量、金融風險承受能力進行審慎評估，進而做出全面進入或部分進入金融行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。最后，前瞻性產(chǎn)融結合戰(zhàn)略的制定要充分考慮產(chǎn)融集團所面對上述提及的各種風險，為產(chǎn)融集團風險管理提供戰(zhàn)略指引。企業(yè)戰(zhàn)略風險管理成效直接關系著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為保證產(chǎn)融集團總體戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，必須建立全方位、系統(tǒng)化的整體風險管理體系。

（二）完善產(chǎn)融集團的公司治理結構

公司治理結構是一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架?？茖W合理的公司治理結構可以充分實現(xiàn)股東、董事會、管理層及其他利益相關者的權力制衡機制，有效提高企業(yè)自身的抗風險能力。產(chǎn)融集團應嚴格按照現(xiàn)代公司制度建立科學有效、相互制衡的公司治理結構，清晰界定董事會、管理層、監(jiān)事會、職能部門的職責權限，確保各機構各司其職、各負其責。在監(jiān)事會下設風險管理委員會，主管風險項目的審批、協(xié)調(diào)與監(jiān)督，統(tǒng)管產(chǎn)融集團風險管理的全過程。設置風險管理職能部門，獨立于可能產(chǎn)生風險的業(yè)務部門和交易領域，主管產(chǎn)融集團日常風險管理工作，對企業(yè)風險管理全過程進行管理、指導和報告。健全科學完善的公司治理結構，突出風管部門的戰(zhàn)略地位，有助于提高產(chǎn)融集團整體的風險管理水平和抵抗風險的能力。

（三）健全產(chǎn)融集團的內(nèi)部控制體系

設計合理、運行有效的內(nèi)部控制能有效糾偏改弊，規(guī)范員工行為，防范企業(yè)風險。具體可以采取以下措施：第一，建立嚴格的防火墻制度。防火墻制度是指企業(yè)集團通過組織結構、業(yè)務管理、高級管理層等方面的限制在母公司與子公司、子公司與子公司之間設置屏障，防止風險相互傳染，擴大積聚。產(chǎn)融集團可以依據(jù)各成員企業(yè)的股權關系、運營模式以及業(yè)務特點，在集團公司與金融子公司之間設置股權、業(yè)務以及人員屏障，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的相對獨立運行，防范金融風險與產(chǎn)業(yè)風險的聯(lián)動帶來的連鎖反應。第二，加強對內(nèi)部交易的監(jiān)管。一方面，可以通過規(guī)章制度要求集團公司與子公司、子公司相互之間所有交易遵循市場交易原則，即內(nèi)部交易條件與非關聯(lián)企業(yè)交易條件相同；另一方面，對重大關聯(lián)交易實時監(jiān)控，并在數(shù)量上、規(guī)模上對重大關聯(lián)交易進行限制。例如，嚴格審批產(chǎn)融集團控股的銀行對關聯(lián)子公司的“關系貸款”以及信貸延期。第三，構建全面風險管理體系。全面風險管理體系的基本程序包括：風險識別、風險評估、風險控制、風險管理效果評價，貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營的全過程。通過全面風險管理可以有效識別企業(yè)的經(jīng)營活動中的各項風險，提高企業(yè)抵御多種風險的綜合能力，提高企業(yè)變風險為機遇的能力，增強企業(yè)的市場競爭力。

（四）建立有效的信息溝通與披露機制

信息溝通與披露包括兩條路徑，一是“自下而上”，即基層員工工作中匯總的信息逐級匯總上報給管理層。這種路徑在上報過程中會遇到重重關卡，例如部門經(jīng)理隱瞞本部門違規(guī)事項，管理層獲取的往往是加以修飾、不全面、不真實的信息，影響管理層決策的科學性。二是“自上而下”，即管理層的決策命令層層下達到基層員工。這種路徑在下達過程中如遇信息不暢，很可能導致管理層決策命令偏離既定目標，造成執(zhí)行偏差或者無法落實。不暢的信息溝通與披露往往會掩蓋各種風險，為企業(yè)正常經(jīng)營運轉帶來嚴重隱患。產(chǎn)融集團應建立一個覆蓋全部業(yè)務活動、真實可靠的信息管理系統(tǒng)，保證決策者能及時獲取有效信息；同時，還應建立有效的溝通渠道，使所有員工清楚了解與自己職責相關的政策程序。

（五）加強外部監(jiān)管

產(chǎn)融集團規(guī)模龐大，業(yè)務覆蓋廣，涉及眾多行業(yè)和領域，其組織結構的特殊性對外部監(jiān)管提出了更高的要求。一方面，監(jiān)管部門要強化分業(yè)監(jiān)管制度，把產(chǎn)融集團各成員企業(yè)之間的風險傳播降低到最小程度；另一方面，要建立協(xié)同監(jiān)管制度，協(xié)調(diào)好金融監(jiān)管部門與非金融監(jiān)管部門的監(jiān)管范圍及權限，并建立跨行業(yè)監(jiān)管當局之間有效的信息共享機制，使監(jiān)管機構獲取全面真實完整的信息，防范風險，保障利益相關者的合法權益。

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