周夢宇

摘要：如何有效在各自風(fēng)險控制的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司總部對集團(tuán)內(nèi)部眾多獨立法人性質(zhì)子公司運營、儲備資金的集中管控能力，體現(xiàn)了一個企業(yè)的綜合經(jīng)營能力和管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金集中管理 創(chuàng)新

現(xiàn)代公司治理模式下，集團(tuán)公司從組成結(jié)構(gòu)上看，它往往擁有復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在運行良好的集團(tuán)公司治下，資金控制系統(tǒng)是企業(yè)的“中樞神經(jīng)”系統(tǒng)，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷壯大，伴隨而來的是如何有效進(jìn)行資金集中管理。從集團(tuán)公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對象、管控目標(biāo)、管控途徑都與單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)截然不同，財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司、網(wǎng)銀結(jié)算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術(shù)更加適用本企業(yè)的發(fā)展階段，是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成敗的關(guān)鍵。本文以T集團(tuán)公司為例，探討集團(tuán)企業(yè)中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團(tuán)授權(quán)

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團(tuán)建立本地服務(wù)器存儲管理型的資金集中管理系統(tǒng)，在創(chuàng)建之初，通過與所有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)銀行簽署“銀企直聯(lián)協(xié)議”，辦理集團(tuán)網(wǎng)銀、將子公司所有賬戶通過網(wǎng)銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統(tǒng)和賬務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會授權(quán)T 集團(tuán)總部，在集團(tuán)“統(tǒng)籌資金管理辦法”范圍內(nèi)自由支配調(diào)度資金。做到合并范圍內(nèi)全部結(jié)算賬戶的實時查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務(wù)系統(tǒng)及時入賬、監(jiān)督用款計劃的執(zhí)行、超過500 萬元限額全部由總部符合授權(quán)方可支付；資金集中管理的目標(biāo)是：保障供給、強(qiáng)化監(jiān)管、降低利息、持續(xù)融資、保障安全、促進(jìn)流動。

在內(nèi)部授信分配的基礎(chǔ)上，與銀行間建立發(fā)人透支信用系統(tǒng)建設(shè)，即指定一家綜合實力較強(qiáng)、信貸規(guī)模較大、能夠包容集團(tuán)整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時與其他銀行建立應(yīng)急授信儲備關(guān)系，當(dāng)成員企業(yè)因臨時動用籌資賬戶資金發(fā)生大額支付而透支時，銀行的法人透支額度會自動發(fā)生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時補(bǔ)充該企業(yè)流動資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業(yè)

通過與銀行簽署直聯(lián)協(xié)議、設(shè)立融資授信、法人透支、流量監(jiān)管、資金預(yù)算、支付計劃等功能于一體的資金集中管理平臺，將資金結(jié)算、查詢、融通、調(diào)度、監(jiān)管、預(yù)算控制、資金計劃融匯一體，通過信息技術(shù)手段將作業(yè)流程固化，標(biāo)準(zhǔn)化。

（一）余額查詢與現(xiàn)金頭寸軋帳功能

通過資金集中管理平臺，T集團(tuán)總部將所屬企業(yè)的開戶銀行供給15 家納入實施監(jiān)管界面，通國本地臺服務(wù)器實施監(jiān)督往來資金力量的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對當(dāng)日的個賬戶余額即時生成資金日報表，與賬務(wù)系統(tǒng)當(dāng)日資金日報進(jìn)行自動比對，差異一場過大的賬戶，將針對性指導(dǎo)問責(zé)，以規(guī)范賬務(wù)處理技術(shù)性要求，逐步克服拖拉、不當(dāng)日記賬等弊端。通過銀企直連平臺，T集團(tuán)可以直接查看到各下屬企業(yè)在所有支行內(nèi)的賬戶余額、發(fā)生額等即時信息，方便資金決策。比如：對預(yù)算內(nèi)資金的安排進(jìn)行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團(tuán)當(dāng)日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項目投資，提供真實的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統(tǒng)網(wǎng)銀的絕對安全，T 集團(tuán)網(wǎng)銀支付受制于資金集中管理平臺的支付授權(quán)，集團(tuán)對合并范圍內(nèi)的重點企業(yè)給與網(wǎng)銀支付權(quán)，對系統(tǒng)外的網(wǎng)銀劃賬需要經(jīng)過集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)符合審批后才可通過網(wǎng)銀劃付。從源頭上杜絕網(wǎng)銀大額劃款差錯。為規(guī)范大額資金在不同法人公司間調(diào)度，他設(shè)定資金調(diào)撥單制度，一式三聯(lián)，一聯(lián)財務(wù)部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯(lián)合第三聯(lián)分別發(fā)送給借貸方，作為資金調(diào)出和介入的劃撥憑據(jù)，同時仍辦理相關(guān)報告和借款協(xié)議。如表1：

表1 資金調(diào)撥單

調(diào)撥時間：2014 年 月 日 單位：元

[調(diào)撥原因：（勾選一項）

投資款、保證金、補(bǔ)充運營資金、歸還貸款、臨時借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內(nèi)部借款協(xié)議編號：簽約日期：到期日：＼&T 集團(tuán)公司總經(jīng)理簽字：

T 集團(tuán)公司財務(wù)部經(jīng)理簽字：＼&出借方企業(yè)：總經(jīng)理簽批：

借入方企業(yè)：財務(wù)經(jīng)理簽字：＼&]

T集團(tuán)規(guī)定子公司對外網(wǎng)銀支付僅限于本公司下屬異地項目公司與子公司總部財務(wù)之間，且必須在資金計劃中說明，否則不得通過網(wǎng)絡(luò)支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據(jù)。

三、控制資金規(guī)模

如果集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)的資金賬戶過度占用資金頭寸，累積效應(yīng)會十分驚人。比如T集團(tuán)2014年第一季度達(dá)到12億，加上關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)借款，整個T 集團(tuán)資金規(guī)模達(dá)到22 億元，總資產(chǎn)負(fù)債率比逼近股東大會授權(quán)上線70%，扣除正常監(jiān)管質(zhì)押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團(tuán)經(jīng)營需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業(yè)風(fēng)險的有效手段之一，現(xiàn)金頭寸過低，輕則影響日常交易實現(xiàn)，損害公司信譽(yù)，重則影響正常經(jīng)營，甚至造成資金鏈斷裂引發(fā)信用危機(jī)?，F(xiàn)金頭寸太高，則要付出較高的機(jī)會成本，致使資金使用效率低下。為此系統(tǒng)設(shè)定“資金存量測算模式”，將債務(wù)缺口、大額支付預(yù)算計劃、項目資金支付需求、資金企業(yè)間調(diào)度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預(yù)見備用金做為日常運營頭寸的中線；將計劃內(nèi)投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運營資金頭寸限定范圍，進(jìn)行存量資金調(diào)節(jié)，保持合理有效的現(xiàn)金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團(tuán)對所屬企業(yè)的要求是，在財務(wù)賬務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指定資金籌集專用賬戶，交總部財務(wù)部共管，按照年度產(chǎn)值利潤預(yù)算和前三年平均年度資金需求測算一個運營資金占用額度，超過此占用額度的資金，即時歸集到籌資專戶中，使用權(quán)上交集團(tuán)總部管理，集團(tuán)在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計劃中統(tǒng)一安排歸還銀行借款，內(nèi)部調(diào)度一旦發(fā)生就比照同期銀行借款基準(zhǔn)利率下浮20%計息。從而壓縮流貸和項目貸款規(guī)模。充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資金潛力，對項目貸款的發(fā)放采取時間、價格、途徑優(yōu)先順序篩選使用。原則上不與流貸爭奪授信擔(dān)保，以保證集團(tuán)融資的機(jī)動性，控制資金規(guī)模。

四、實施授信管理

T 集團(tuán)建立有完善的資金計劃管理體系，它從屬于年度預(yù)算體系，但執(zhí)行過程中又獨立于預(yù)算體系，是實時更新的計劃體系，在每周資金計劃會議上各項目部提出周資金計劃、子公司總部按月匯總安排本公司計劃，自主平衡，如出現(xiàn)資金缺口，則優(yōu)先向上級總公司匯總報告，申請內(nèi)部借款額度和授信，在本公司統(tǒng)籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過法人透支系統(tǒng)自動獲得母公司總授信范圍內(nèi)的銀行貸款，總部對超出子公司運營資金總額占用總部授信額度或動用超過該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場價格原則視作內(nèi)部借款處理。計劃內(nèi)給與支持，計劃外不予支持，強(qiáng)行索取資金將給與較高的內(nèi)部借款利息以示警戒。所有內(nèi)部借款的發(fā)生和實施劃轉(zhuǎn)，均有系統(tǒng)自動產(chǎn)生委貸手續(xù)。銀行授信的管理采取儲備授信制度，即每年根據(jù)預(yù)算資金需要，將按照總資產(chǎn)于授信比2：1的總量向銀行申請授信，同時按照凈資產(chǎn)與擔(dān)2：1配置擔(dān)保和按照凈資產(chǎn)與擔(dān)保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時發(fā)放，同時為簡化貸款管理，將上述授信和擔(dān)保計劃在股東大會上通報，獲得年度授權(quán)。

總之，從過去的管理實踐中看到，很多企業(yè)集團(tuán)通過搭建ERP 系統(tǒng)整合財務(wù)與經(jīng)營信息、構(gòu)建企業(yè)資金池、控制資金總量等各種方式對集團(tuán)資金進(jìn)行整合管理，但構(gòu)建這一整套系統(tǒng)的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過于理想化、最后大多數(shù)是花錢沒辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務(wù)，陷入不斷地對系統(tǒng)升級改造的費用陷阱，無法實現(xiàn)適合中小型規(guī)模企業(yè)集團(tuán)靈活、低成本、實用、有效的要求。因此，本文以T集團(tuán)為例，通過以上幾個步驟可以從根本解決資金集中管理出現(xiàn)的問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]周宇.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略研究[M].西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2009

[2]鄭麗霞.淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中核算管理的優(yōu)勢[J].財會研究，2011

[3]包海燕.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理問題初探[J].財政監(jiān)督，2013endprint

摘要：如何有效在各自風(fēng)險控制的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司總部對集團(tuán)內(nèi)部眾多獨立法人性質(zhì)子公司運營、儲備資金的集中管控能力，體現(xiàn)了一個企業(yè)的綜合經(jīng)營能力和管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金集中管理 創(chuàng)新

現(xiàn)代公司治理模式下，集團(tuán)公司從組成結(jié)構(gòu)上看，它往往擁有復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在運行良好的集團(tuán)公司治下，資金控制系統(tǒng)是企業(yè)的“中樞神經(jīng)”系統(tǒng)，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷壯大，伴隨而來的是如何有效進(jìn)行資金集中管理。從集團(tuán)公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對象、管控目標(biāo)、管控途徑都與單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)截然不同，財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司、網(wǎng)銀結(jié)算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術(shù)更加適用本企業(yè)的發(fā)展階段，是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成敗的關(guān)鍵。本文以T集團(tuán)公司為例，探討集團(tuán)企業(yè)中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團(tuán)授權(quán)

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團(tuán)建立本地服務(wù)器存儲管理型的資金集中管理系統(tǒng)，在創(chuàng)建之初，通過與所有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)銀行簽署“銀企直聯(lián)協(xié)議”，辦理集團(tuán)網(wǎng)銀、將子公司所有賬戶通過網(wǎng)銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統(tǒng)和賬務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會授權(quán)T 集團(tuán)總部，在集團(tuán)“統(tǒng)籌資金管理辦法”范圍內(nèi)自由支配調(diào)度資金。做到合并范圍內(nèi)全部結(jié)算賬戶的實時查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務(wù)系統(tǒng)及時入賬、監(jiān)督用款計劃的執(zhí)行、超過500 萬元限額全部由總部符合授權(quán)方可支付；資金集中管理的目標(biāo)是：保障供給、強(qiáng)化監(jiān)管、降低利息、持續(xù)融資、保障安全、促進(jìn)流動。

在內(nèi)部授信分配的基礎(chǔ)上，與銀行間建立發(fā)人透支信用系統(tǒng)建設(shè)，即指定一家綜合實力較強(qiáng)、信貸規(guī)模較大、能夠包容集團(tuán)整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時與其他銀行建立應(yīng)急授信儲備關(guān)系，當(dāng)成員企業(yè)因臨時動用籌資賬戶資金發(fā)生大額支付而透支時，銀行的法人透支額度會自動發(fā)生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時補(bǔ)充該企業(yè)流動資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業(yè)

通過與銀行簽署直聯(lián)協(xié)議、設(shè)立融資授信、法人透支、流量監(jiān)管、資金預(yù)算、支付計劃等功能于一體的資金集中管理平臺，將資金結(jié)算、查詢、融通、調(diào)度、監(jiān)管、預(yù)算控制、資金計劃融匯一體，通過信息技術(shù)手段將作業(yè)流程固化，標(biāo)準(zhǔn)化。

（一）余額查詢與現(xiàn)金頭寸軋帳功能

通過資金集中管理平臺，T集團(tuán)總部將所屬企業(yè)的開戶銀行供給15 家納入實施監(jiān)管界面，通國本地臺服務(wù)器實施監(jiān)督往來資金力量的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對當(dāng)日的個賬戶余額即時生成資金日報表，與賬務(wù)系統(tǒng)當(dāng)日資金日報進(jìn)行自動比對，差異一場過大的賬戶，將針對性指導(dǎo)問責(zé)，以規(guī)范賬務(wù)處理技術(shù)性要求，逐步克服拖拉、不當(dāng)日記賬等弊端。通過銀企直連平臺，T集團(tuán)可以直接查看到各下屬企業(yè)在所有支行內(nèi)的賬戶余額、發(fā)生額等即時信息，方便資金決策。比如：對預(yù)算內(nèi)資金的安排進(jìn)行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團(tuán)當(dāng)日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項目投資，提供真實的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統(tǒng)網(wǎng)銀的絕對安全，T 集團(tuán)網(wǎng)銀支付受制于資金集中管理平臺的支付授權(quán)，集團(tuán)對合并范圍內(nèi)的重點企業(yè)給與網(wǎng)銀支付權(quán)，對系統(tǒng)外的網(wǎng)銀劃賬需要經(jīng)過集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)符合審批后才可通過網(wǎng)銀劃付。從源頭上杜絕網(wǎng)銀大額劃款差錯。為規(guī)范大額資金在不同法人公司間調(diào)度，他設(shè)定資金調(diào)撥單制度，一式三聯(lián)，一聯(lián)財務(wù)部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯(lián)合第三聯(lián)分別發(fā)送給借貸方，作為資金調(diào)出和介入的劃撥憑據(jù)，同時仍辦理相關(guān)報告和借款協(xié)議。如表1：

表1 資金調(diào)撥單

調(diào)撥時間：2014 年 月 日 單位：元

[調(diào)撥原因：（勾選一項）

投資款、保證金、補(bǔ)充運營資金、歸還貸款、臨時借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內(nèi)部借款協(xié)議編號：簽約日期：到期日：＼&T 集團(tuán)公司總經(jīng)理簽字：

T 集團(tuán)公司財務(wù)部經(jīng)理簽字：＼&出借方企業(yè)：總經(jīng)理簽批：

借入方企業(yè)：財務(wù)經(jīng)理簽字：＼&]

T集團(tuán)規(guī)定子公司對外網(wǎng)銀支付僅限于本公司下屬異地項目公司與子公司總部財務(wù)之間，且必須在資金計劃中說明，否則不得通過網(wǎng)絡(luò)支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據(jù)。

三、控制資金規(guī)模

如果集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)的資金賬戶過度占用資金頭寸，累積效應(yīng)會十分驚人。比如T集團(tuán)2014年第一季度達(dá)到12億，加上關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)借款，整個T 集團(tuán)資金規(guī)模達(dá)到22 億元，總資產(chǎn)負(fù)債率比逼近股東大會授權(quán)上線70%，扣除正常監(jiān)管質(zhì)押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團(tuán)經(jīng)營需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業(yè)風(fēng)險的有效手段之一，現(xiàn)金頭寸過低，輕則影響日常交易實現(xiàn)，損害公司信譽(yù)，重則影響正常經(jīng)營，甚至造成資金鏈斷裂引發(fā)信用危機(jī)?，F(xiàn)金頭寸太高，則要付出較高的機(jī)會成本，致使資金使用效率低下。為此系統(tǒng)設(shè)定“資金存量測算模式”，將債務(wù)缺口、大額支付預(yù)算計劃、項目資金支付需求、資金企業(yè)間調(diào)度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預(yù)見備用金做為日常運營頭寸的中線；將計劃內(nèi)投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運營資金頭寸限定范圍，進(jìn)行存量資金調(diào)節(jié)，保持合理有效的現(xiàn)金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團(tuán)對所屬企業(yè)的要求是，在財務(wù)賬務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指定資金籌集專用賬戶，交總部財務(wù)部共管，按照年度產(chǎn)值利潤預(yù)算和前三年平均年度資金需求測算一個運營資金占用額度，超過此占用額度的資金，即時歸集到籌資專戶中，使用權(quán)上交集團(tuán)總部管理，集團(tuán)在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計劃中統(tǒng)一安排歸還銀行借款，內(nèi)部調(diào)度一旦發(fā)生就比照同期銀行借款基準(zhǔn)利率下浮20%計息。從而壓縮流貸和項目貸款規(guī)模。充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資金潛力，對項目貸款的發(fā)放采取時間、價格、途徑優(yōu)先順序篩選使用。原則上不與流貸爭奪授信擔(dān)保，以保證集團(tuán)融資的機(jī)動性，控制資金規(guī)模。

四、實施授信管理

T 集團(tuán)建立有完善的資金計劃管理體系，它從屬于年度預(yù)算體系，但執(zhí)行過程中又獨立于預(yù)算體系，是實時更新的計劃體系，在每周資金計劃會議上各項目部提出周資金計劃、子公司總部按月匯總安排本公司計劃，自主平衡，如出現(xiàn)資金缺口，則優(yōu)先向上級總公司匯總報告，申請內(nèi)部借款額度和授信，在本公司統(tǒng)籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過法人透支系統(tǒng)自動獲得母公司總授信范圍內(nèi)的銀行貸款，總部對超出子公司運營資金總額占用總部授信額度或動用超過該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場價格原則視作內(nèi)部借款處理。計劃內(nèi)給與支持，計劃外不予支持，強(qiáng)行索取資金將給與較高的內(nèi)部借款利息以示警戒。所有內(nèi)部借款的發(fā)生和實施劃轉(zhuǎn)，均有系統(tǒng)自動產(chǎn)生委貸手續(xù)。銀行授信的管理采取儲備授信制度，即每年根據(jù)預(yù)算資金需要，將按照總資產(chǎn)于授信比2：1的總量向銀行申請授信，同時按照凈資產(chǎn)與擔(dān)2：1配置擔(dān)保和按照凈資產(chǎn)與擔(dān)保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時發(fā)放，同時為簡化貸款管理，將上述授信和擔(dān)保計劃在股東大會上通報，獲得年度授權(quán)。

總之，從過去的管理實踐中看到，很多企業(yè)集團(tuán)通過搭建ERP 系統(tǒng)整合財務(wù)與經(jīng)營信息、構(gòu)建企業(yè)資金池、控制資金總量等各種方式對集團(tuán)資金進(jìn)行整合管理，但構(gòu)建這一整套系統(tǒng)的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過于理想化、最后大多數(shù)是花錢沒辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務(wù)，陷入不斷地對系統(tǒng)升級改造的費用陷阱，無法實現(xiàn)適合中小型規(guī)模企業(yè)集團(tuán)靈活、低成本、實用、有效的要求。因此，本文以T集團(tuán)為例，通過以上幾個步驟可以從根本解決資金集中管理出現(xiàn)的問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]周宇.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略研究[M].西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2009

[2]鄭麗霞.淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中核算管理的優(yōu)勢[J].財會研究，2011

[3]包海燕.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理問題初探[J].財政監(jiān)督，2013endprint

摘要：如何有效在各自風(fēng)險控制的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司總部對集團(tuán)內(nèi)部眾多獨立法人性質(zhì)子公司運營、儲備資金的集中管控能力，體現(xiàn)了一個企業(yè)的綜合經(jīng)營能力和管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金集中管理 創(chuàng)新

現(xiàn)代公司治理模式下，集團(tuán)公司從組成結(jié)構(gòu)上看，它往往擁有復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在運行良好的集團(tuán)公司治下，資金控制系統(tǒng)是企業(yè)的“中樞神經(jīng)”系統(tǒng)，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷壯大，伴隨而來的是如何有效進(jìn)行資金集中管理。從集團(tuán)公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對象、管控目標(biāo)、管控途徑都與單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)截然不同，財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司、網(wǎng)銀結(jié)算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術(shù)更加適用本企業(yè)的發(fā)展階段，是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成敗的關(guān)鍵。本文以T集團(tuán)公司為例，探討集團(tuán)企業(yè)中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團(tuán)授權(quán)

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團(tuán)建立本地服務(wù)器存儲管理型的資金集中管理系統(tǒng)，在創(chuàng)建之初，通過與所有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)銀行簽署“銀企直聯(lián)協(xié)議”，辦理集團(tuán)網(wǎng)銀、將子公司所有賬戶通過網(wǎng)銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統(tǒng)和賬務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會授權(quán)T 集團(tuán)總部，在集團(tuán)“統(tǒng)籌資金管理辦法”范圍內(nèi)自由支配調(diào)度資金。做到合并范圍內(nèi)全部結(jié)算賬戶的實時查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務(wù)系統(tǒng)及時入賬、監(jiān)督用款計劃的執(zhí)行、超過500 萬元限額全部由總部符合授權(quán)方可支付；資金集中管理的目標(biāo)是：保障供給、強(qiáng)化監(jiān)管、降低利息、持續(xù)融資、保障安全、促進(jìn)流動。

在內(nèi)部授信分配的基礎(chǔ)上，與銀行間建立發(fā)人透支信用系統(tǒng)建設(shè)，即指定一家綜合實力較強(qiáng)、信貸規(guī)模較大、能夠包容集團(tuán)整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時與其他銀行建立應(yīng)急授信儲備關(guān)系，當(dāng)成員企業(yè)因臨時動用籌資賬戶資金發(fā)生大額支付而透支時，銀行的法人透支額度會自動發(fā)生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時補(bǔ)充該企業(yè)流動資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業(yè)

通過與銀行簽署直聯(lián)協(xié)議、設(shè)立融資授信、法人透支、流量監(jiān)管、資金預(yù)算、支付計劃等功能于一體的資金集中管理平臺，將資金結(jié)算、查詢、融通、調(diào)度、監(jiān)管、預(yù)算控制、資金計劃融匯一體，通過信息技術(shù)手段將作業(yè)流程固化，標(biāo)準(zhǔn)化。

（一）余額查詢與現(xiàn)金頭寸軋帳功能

通過資金集中管理平臺，T集團(tuán)總部將所屬企業(yè)的開戶銀行供給15 家納入實施監(jiān)管界面，通國本地臺服務(wù)器實施監(jiān)督往來資金力量的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對當(dāng)日的個賬戶余額即時生成資金日報表，與賬務(wù)系統(tǒng)當(dāng)日資金日報進(jìn)行自動比對，差異一場過大的賬戶，將針對性指導(dǎo)問責(zé)，以規(guī)范賬務(wù)處理技術(shù)性要求，逐步克服拖拉、不當(dāng)日記賬等弊端。通過銀企直連平臺，T集團(tuán)可以直接查看到各下屬企業(yè)在所有支行內(nèi)的賬戶余額、發(fā)生額等即時信息，方便資金決策。比如：對預(yù)算內(nèi)資金的安排進(jìn)行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團(tuán)當(dāng)日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項目投資，提供真實的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統(tǒng)網(wǎng)銀的絕對安全，T 集團(tuán)網(wǎng)銀支付受制于資金集中管理平臺的支付授權(quán)，集團(tuán)對合并范圍內(nèi)的重點企業(yè)給與網(wǎng)銀支付權(quán)，對系統(tǒng)外的網(wǎng)銀劃賬需要經(jīng)過集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)符合審批后才可通過網(wǎng)銀劃付。從源頭上杜絕網(wǎng)銀大額劃款差錯。為規(guī)范大額資金在不同法人公司間調(diào)度，他設(shè)定資金調(diào)撥單制度，一式三聯(lián)，一聯(lián)財務(wù)部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯(lián)合第三聯(lián)分別發(fā)送給借貸方，作為資金調(diào)出和介入的劃撥憑據(jù)，同時仍辦理相關(guān)報告和借款協(xié)議。如表1：

表1 資金調(diào)撥單

調(diào)撥時間：2014 年 月 日 單位：元

[調(diào)撥原因：（勾選一項）

投資款、保證金、補(bǔ)充運營資金、歸還貸款、臨時借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內(nèi)部借款協(xié)議編號：簽約日期：到期日：＼&T 集團(tuán)公司總經(jīng)理簽字：

T 集團(tuán)公司財務(wù)部經(jīng)理簽字：＼&出借方企業(yè)：總經(jīng)理簽批：

借入方企業(yè)：財務(wù)經(jīng)理簽字：＼&]

T集團(tuán)規(guī)定子公司對外網(wǎng)銀支付僅限于本公司下屬異地項目公司與子公司總部財務(wù)之間，且必須在資金計劃中說明，否則不得通過網(wǎng)絡(luò)支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據(jù)。

三、控制資金規(guī)模

如果集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)的資金賬戶過度占用資金頭寸，累積效應(yīng)會十分驚人。比如T集團(tuán)2014年第一季度達(dá)到12億，加上關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)借款，整個T 集團(tuán)資金規(guī)模達(dá)到22 億元，總資產(chǎn)負(fù)債率比逼近股東大會授權(quán)上線70%，扣除正常監(jiān)管質(zhì)押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團(tuán)經(jīng)營需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業(yè)風(fēng)險的有效手段之一，現(xiàn)金頭寸過低，輕則影響日常交易實現(xiàn)，損害公司信譽(yù)，重則影響正常經(jīng)營，甚至造成資金鏈斷裂引發(fā)信用危機(jī)?，F(xiàn)金頭寸太高，則要付出較高的機(jī)會成本，致使資金使用效率低下。為此系統(tǒng)設(shè)定“資金存量測算模式”，將債務(wù)缺口、大額支付預(yù)算計劃、項目資金支付需求、資金企業(yè)間調(diào)度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預(yù)見備用金做為日常運營頭寸的中線；將計劃內(nèi)投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運營資金頭寸限定范圍，進(jìn)行存量資金調(diào)節(jié)，保持合理有效的現(xiàn)金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團(tuán)對所屬企業(yè)的要求是，在財務(wù)賬務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指定資金籌集專用賬戶，交總部財務(wù)部共管，按照年度產(chǎn)值利潤預(yù)算和前三年平均年度資金需求測算一個運營資金占用額度，超過此占用額度的資金，即時歸集到籌資專戶中，使用權(quán)上交集團(tuán)總部管理，集團(tuán)在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計劃中統(tǒng)一安排歸還銀行借款，內(nèi)部調(diào)度一旦發(fā)生就比照同期銀行借款基準(zhǔn)利率下浮20%計息。從而壓縮流貸和項目貸款規(guī)模。充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資金潛力，對項目貸款的發(fā)放采取時間、價格、途徑優(yōu)先順序篩選使用。原則上不與流貸爭奪授信擔(dān)保，以保證集團(tuán)融資的機(jī)動性，控制資金規(guī)模。

四、實施授信管理

T 集團(tuán)建立有完善的資金計劃管理體系，它從屬于年度預(yù)算體系，但執(zhí)行過程中又獨立于預(yù)算體系，是實時更新的計劃體系，在每周資金計劃會議上各項目部提出周資金計劃、子公司總部按月匯總安排本公司計劃，自主平衡，如出現(xiàn)資金缺口，則優(yōu)先向上級總公司匯總報告，申請內(nèi)部借款額度和授信，在本公司統(tǒng)籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過法人透支系統(tǒng)自動獲得母公司總授信范圍內(nèi)的銀行貸款，總部對超出子公司運營資金總額占用總部授信額度或動用超過該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場價格原則視作內(nèi)部借款處理。計劃內(nèi)給與支持，計劃外不予支持，強(qiáng)行索取資金將給與較高的內(nèi)部借款利息以示警戒。所有內(nèi)部借款的發(fā)生和實施劃轉(zhuǎn)，均有系統(tǒng)自動產(chǎn)生委貸手續(xù)。銀行授信的管理采取儲備授信制度，即每年根據(jù)預(yù)算資金需要，將按照總資產(chǎn)于授信比2：1的總量向銀行申請授信，同時按照凈資產(chǎn)與擔(dān)2：1配置擔(dān)保和按照凈資產(chǎn)與擔(dān)保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時發(fā)放，同時為簡化貸款管理，將上述授信和擔(dān)保計劃在股東大會上通報，獲得年度授權(quán)。

總之，從過去的管理實踐中看到，很多企業(yè)集團(tuán)通過搭建ERP 系統(tǒng)整合財務(wù)與經(jīng)營信息、構(gòu)建企業(yè)資金池、控制資金總量等各種方式對集團(tuán)資金進(jìn)行整合管理，但構(gòu)建這一整套系統(tǒng)的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過于理想化、最后大多數(shù)是花錢沒辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務(wù)，陷入不斷地對系統(tǒng)升級改造的費用陷阱，無法實現(xiàn)適合中小型規(guī)模企業(yè)集團(tuán)靈活、低成本、實用、有效的要求。因此，本文以T集團(tuán)為例，通過以上幾個步驟可以從根本解決資金集中管理出現(xiàn)的問題。

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