俞佳華

摘要：上汽集團(tuán)是中國(guó)著名的大型汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)，在2005年正式合并韓國(guó)雙龍汽車(chē)時(shí)，恰逢我國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，其公司發(fā)展前景相當(dāng)不錯(cuò)，不過(guò)到了2008年上汽集團(tuán)的凈利潤(rùn)同比2007年下跌115.72%，暴跌至-8.5億元。在公司發(fā)展前景最好的黃金階段為何會(huì)遭遇如此重創(chuàng)，其原因值得深思；另外，當(dāng)今我國(guó)上市公司并購(gòu)交易數(shù)量大幅增加，面對(duì)這一情況，我們應(yīng)該如何衡量并控制其并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)，從而盡可能地減少海外并購(gòu)交易給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響。本文通過(guò)我國(guó)國(guó)內(nèi)首個(gè)汽車(chē)行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的案例分析，引出對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 上汽集團(tuán) 雙龍破產(chǎn)

一、背景簡(jiǎn)介

上汽集團(tuán)股份有限公司是國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)最大的汽車(chē)上市公司。2011年，上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達(dá)到110億股。2012年，上汽集團(tuán)位列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第130名。與之相比，在20世紀(jì)90年代起家的雙龍汽車(chē)，由于自身的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，到90年代末，其自有資本減少到-613億韓元。面對(duì)如此艱難的經(jīng)營(yíng)狀況，雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)便開(kāi)始探索向韓國(guó)國(guó)外的企業(yè)出售其股權(quán)的可能性，以利于投入資金的收回。

2003年下半年，雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)邀請(qǐng)包括上汽集團(tuán)在內(nèi)的眾多韓國(guó)境外企業(yè)參與投標(biāo)。2004年7月雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)選中上汽集團(tuán)，以接近5億美元的報(bào)價(jià)出售雙龍汽車(chē)48.92%的股權(quán)。2005年1月27日，完成股權(quán)交割手續(xù)，正式成為韓國(guó)雙龍的第一大股東。

2008年上半年，受韓國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)波動(dòng)（柴油價(jià)格高于汽油價(jià)格）的影響，韓國(guó)政府取消了原本對(duì)柴油車(chē)的補(bǔ)貼政策，而主要以生產(chǎn)和銷(xiāo)售柴油車(chē)的雙龍汽車(chē)自然難逃柴油車(chē)銷(xiāo)量大幅下滑的命運(yùn)。當(dāng)年第三季度，雙龍汽車(chē)的賬面虧損1000億韓元，使其走到了破產(chǎn)的邊緣。

2009年年初，韓國(guó)首爾法院決定對(duì)雙龍汽車(chē)予以破產(chǎn)保護(hù)，根據(jù)法庭的判決，上汽集團(tuán)將只保留對(duì)雙龍汽車(chē)部分資產(chǎn)的權(quán)力，并放棄其控制權(quán)。至此，雙龍汽車(chē)成為全球首家金融危機(jī)中倒下的汽車(chē)企業(yè)，同時(shí)，也使上汽集團(tuán)最終付出了將近40億元的慘重代價(jià)。

二、上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍汽車(chē)后的財(cái)務(wù)狀況分析及市場(chǎng)影響

（一）盈利能力分析

圖-1.上汽集團(tuán)盈利能力指標(biāo)

從上圖就可以看到，上汽集團(tuán)在并購(gòu)后盈利能力明顯下降，而在2008年，金融海嘯席卷全球，雙龍汽車(chē)也深受影響，出現(xiàn)了巨額的虧損，在兩者的雙重打擊之下，上汽集團(tuán)的總資產(chǎn)凈利率一度降為-0.8%，同時(shí)，凈資產(chǎn)收益率及營(yíng)業(yè)毛利率也都降至歷史最低。另外，并購(gòu)后，韓國(guó)雙龍的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損，使其資金流動(dòng)性嚴(yán)重短缺，上汽集團(tuán)因而計(jì)提了較大數(shù)額的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備?？梢?jiàn)，正是由于上汽集團(tuán)在并購(gòu)整合過(guò)程中存在著諸多問(wèn)題，最終使得并購(gòu)的績(jī)效急速下降。但2009年以后，上汽集團(tuán)的盈利能力回升，其營(yíng)業(yè)毛利率也逐漸恢復(fù)，其原因除了上汽集團(tuán)深化運(yùn)營(yíng)管理，整合其自主品牌資源之外，還有一部分政府的因素，2009年我國(guó)出臺(tái)了一系列汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興政策激活了消費(fèi)潛能，使上汽集團(tuán)的汽車(chē)銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)57.2%，其盈利能力也有所上升。由此可見(jiàn)，并購(gòu)交易對(duì)上汽集團(tuán)整體盈利能力的負(fù)面影響是很大的。

（二）成長(zhǎng)能力分析

圖-2.上汽集團(tuán)成長(zhǎng)能力指標(biāo)

上汽集團(tuán)在并購(gòu)交易發(fā)生后，銷(xiāo)售收入和總資產(chǎn)的增長(zhǎng)率急劇加快，同時(shí)呈現(xiàn)出擴(kuò)張趨勢(shì)。但由于金融危機(jī)及雙龍事件的雙重影響，上汽集團(tuán)在2008年基本停止了增長(zhǎng)，同時(shí)根據(jù)圖-2所示，上汽的總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)收益率在并購(gòu)之后有所下降，并且在2008年跌破0%，可見(jiàn)上汽在并購(gòu)擴(kuò)張的同時(shí)也帶來(lái)了較大的成本費(fèi)用。

（三）雙龍事件的市場(chǎng)反應(yīng)

圖-3.上汽集團(tuán)近6年的股市K線(xiàn)圖

從上圖可知，上汽集團(tuán)在遭受金融危機(jī)及雙龍事件的雙重影響后，股市反應(yīng)劇烈，其股價(jià)大幅下挫，最低跌至3.15元，為2007年以來(lái)的最低點(diǎn)，由此可見(jiàn)其影響之大。

三、并購(gòu)交易中的風(fēng)險(xiǎn)分析

在上汽集團(tuán)和韓國(guó)雙龍的并購(gòu)過(guò)程中，存在著許多風(fēng)險(xiǎn)因素，這些因素的存在導(dǎo)致了上汽并購(gòu)的失敗，主要有：

（一）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

該風(fēng)險(xiǎn)主要由于估值偏高引起。上汽集團(tuán)以接近5億美元的交易總價(jià)成為雙龍汽車(chē)的第一大股東，不過(guò)這一過(guò)程卻并不如外界想象得那么順利。早在2003年10月，上汽集團(tuán)就與雙龍汽車(chē)方面協(xié)商，準(zhǔn)備以集團(tuán)旗下上海匯眾公司的名義購(gòu)買(mǎi)雙龍汽車(chē)55.4%的股權(quán)，購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的區(qū)間在3000～5000億韓元（折合約4.2—5億美元）。但令人意外的是，藍(lán)星集團(tuán)在當(dāng)年的11月報(bào)價(jià)6500億韓元，意圖購(gòu)買(mǎi)雙龍汽車(chē)，最終使得上汽的交易價(jià)格漲到了5900億韓元（折合約5.4億美元），而這一價(jià)格比當(dāng)初協(xié)商議定的時(shí)候多了約1.2億美元。上汽集團(tuán)為了能使并購(gòu)交易順利進(jìn)行，支付了遠(yuǎn)高于其預(yù)期的交易費(fèi)用，并承擔(dān)了由此帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

該風(fēng)險(xiǎn)一方面由于并購(gòu)雙方資源整合不佳，使得經(jīng)營(yíng)效益下降。在并購(gòu)成功后的第一年，雙龍汽車(chē)就面臨大幅度虧損，2005年上半年虧損6530萬(wàn)美元，這使得上汽集團(tuán)面臨巨大的財(cái)務(wù)壓力。隨著2008年全球金融危機(jī)的爆發(fā)，上汽被迫向雙龍汽車(chē)再注資4500萬(wàn)美元。僅僅一年后，韓國(guó)首爾法院就宣布雙龍汽車(chē)進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，也就是說(shuō)上汽集團(tuán)將近42億元人民幣的并購(gòu)交易徹底失敗；另一方面，由于戰(zhàn)略決策失誤及缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，上汽集團(tuán)難以駕馭技術(shù)上比其先進(jìn)的雙龍汽車(chē)及韓國(guó)市場(chǎng)。雖然上汽集團(tuán)做了很多努力，比如將雙龍汽車(chē)的多款產(chǎn)品引入中國(guó)，并且建立了相應(yīng)的銷(xiāo)售渠道，但結(jié)果并沒(méi)有打開(kāi)銷(xiāo)路。而對(duì)雙龍汽車(chē)的公司架構(gòu)重新改組，也并未起到預(yù)計(jì)的效果，外加韓國(guó)工會(huì)與中國(guó)國(guó)內(nèi)工會(huì)截然不同的處事風(fēng)格，過(guò)多地干涉了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，以上因素的累加效應(yīng)最終導(dǎo)致了上汽集團(tuán)并購(gòu)的失敗。

四、總結(jié)與結(jié)論

現(xiàn)階段，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的并購(gòu)交易（尤其是跨國(guó)并購(gòu)交易）有了很大幅度的增長(zhǎng)。為了盡可能地降低跨國(guó)并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

（一）減少文化沖突，提升企業(yè)的整合能力

不同的企業(yè)會(huì)有不同的企業(yè)文化，更何況是跨國(guó)并購(gòu)，必然存在文化差異。因此，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前，應(yīng)該進(jìn)行文化的適應(yīng)性分析，并找出不同點(diǎn)，同時(shí)立足全局，加強(qiáng)文化交流與融合并且分階段地制定企業(yè)整合的方案。

（二）加強(qiáng)人力資源的整合與培養(yǎng)

在并購(gòu)交易完成之后，必須注重人力資源的整合，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理及技術(shù)人才應(yīng)加以重視及選用，以在較短的時(shí)間內(nèi)提高跨國(guó)并購(gòu)管理能力及并購(gòu)雙方的企業(yè)績(jī)效。

（三）促進(jìn)技術(shù)資源的不斷創(chuàng)新與整合

在跨國(guó)并購(gòu)交易成功實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也須結(jié)合企業(yè)自身狀況，不斷加大投入，研發(fā)核心技術(shù)，只有這樣，才能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及品牌的國(guó)際認(rèn)可度得以提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃慧.從上汽——韓國(guó)雙龍事件看我國(guó)對(duì)外投資[N].上海商學(xué)院學(xué)報(bào)，2009

[2]彭瓊儀.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分析[J].財(cái)會(huì)通訊，2011

[3]汪立元.淺談汽車(chē)制造業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2012

摘要：上汽集團(tuán)是中國(guó)著名的大型汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)，在2005年正式合并韓國(guó)雙龍汽車(chē)時(shí)，恰逢我國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，其公司發(fā)展前景相當(dāng)不錯(cuò)，不過(guò)到了2008年上汽集團(tuán)的凈利潤(rùn)同比2007年下跌115.72%，暴跌至-8.5億元。在公司發(fā)展前景最好的黃金階段為何會(huì)遭遇如此重創(chuàng)，其原因值得深思；另外，當(dāng)今我國(guó)上市公司并購(gòu)交易數(shù)量大幅增加，面對(duì)這一情況，我們應(yīng)該如何衡量并控制其并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)，從而盡可能地減少海外并購(gòu)交易給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響。本文通過(guò)我國(guó)國(guó)內(nèi)首個(gè)汽車(chē)行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的案例分析，引出對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 上汽集團(tuán) 雙龍破產(chǎn)

一、背景簡(jiǎn)介

上汽集團(tuán)股份有限公司是國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)最大的汽車(chē)上市公司。2011年，上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達(dá)到110億股。2012年，上汽集團(tuán)位列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第130名。與之相比，在20世紀(jì)90年代起家的雙龍汽車(chē)，由于自身的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，到90年代末，其自有資本減少到-613億韓元。面對(duì)如此艱難的經(jīng)營(yíng)狀況，雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)便開(kāi)始探索向韓國(guó)國(guó)外的企業(yè)出售其股權(quán)的可能性，以利于投入資金的收回。

2003年下半年，雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)邀請(qǐng)包括上汽集團(tuán)在內(nèi)的眾多韓國(guó)境外企業(yè)參與投標(biāo)。2004年7月雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)選中上汽集團(tuán)，以接近5億美元的報(bào)價(jià)出售雙龍汽車(chē)48.92%的股權(quán)。2005年1月27日，完成股權(quán)交割手續(xù)，正式成為韓國(guó)雙龍的第一大股東。

2008年上半年，受韓國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)波動(dòng)（柴油價(jià)格高于汽油價(jià)格）的影響，韓國(guó)政府取消了原本對(duì)柴油車(chē)的補(bǔ)貼政策，而主要以生產(chǎn)和銷(xiāo)售柴油車(chē)的雙龍汽車(chē)自然難逃柴油車(chē)銷(xiāo)量大幅下滑的命運(yùn)。當(dāng)年第三季度，雙龍汽車(chē)的賬面虧損1000億韓元，使其走到了破產(chǎn)的邊緣。

2009年年初，韓國(guó)首爾法院決定對(duì)雙龍汽車(chē)予以破產(chǎn)保護(hù)，根據(jù)法庭的判決，上汽集團(tuán)將只保留對(duì)雙龍汽車(chē)部分資產(chǎn)的權(quán)力，并放棄其控制權(quán)。至此，雙龍汽車(chē)成為全球首家金融危機(jī)中倒下的汽車(chē)企業(yè)，同時(shí)，也使上汽集團(tuán)最終付出了將近40億元的慘重代價(jià)。

二、上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍汽車(chē)后的財(cái)務(wù)狀況分析及市場(chǎng)影響

（一）盈利能力分析

圖-1.上汽集團(tuán)盈利能力指標(biāo)

從上圖就可以看到，上汽集團(tuán)在并購(gòu)后盈利能力明顯下降，而在2008年，金融海嘯席卷全球，雙龍汽車(chē)也深受影響，出現(xiàn)了巨額的虧損，在兩者的雙重打擊之下，上汽集團(tuán)的總資產(chǎn)凈利率一度降為-0.8%，同時(shí)，凈資產(chǎn)收益率及營(yíng)業(yè)毛利率也都降至歷史最低。另外，并購(gòu)后，韓國(guó)雙龍的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損，使其資金流動(dòng)性嚴(yán)重短缺，上汽集團(tuán)因而計(jì)提了較大數(shù)額的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備?？梢?jiàn)，正是由于上汽集團(tuán)在并購(gòu)整合過(guò)程中存在著諸多問(wèn)題，最終使得并購(gòu)的績(jī)效急速下降。但2009年以后，上汽集團(tuán)的盈利能力回升，其營(yíng)業(yè)毛利率也逐漸恢復(fù)，其原因除了上汽集團(tuán)深化運(yùn)營(yíng)管理，整合其自主品牌資源之外，還有一部分政府的因素，2009年我國(guó)出臺(tái)了一系列汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興政策激活了消費(fèi)潛能，使上汽集團(tuán)的汽車(chē)銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)57.2%，其盈利能力也有所上升。由此可見(jiàn)，并購(gòu)交易對(duì)上汽集團(tuán)整體盈利能力的負(fù)面影響是很大的。

（二）成長(zhǎng)能力分析

圖-2.上汽集團(tuán)成長(zhǎng)能力指標(biāo)

上汽集團(tuán)在并購(gòu)交易發(fā)生后，銷(xiāo)售收入和總資產(chǎn)的增長(zhǎng)率急劇加快，同時(shí)呈現(xiàn)出擴(kuò)張趨勢(shì)。但由于金融危機(jī)及雙龍事件的雙重影響，上汽集團(tuán)在2008年基本停止了增長(zhǎng)，同時(shí)根據(jù)圖-2所示，上汽的總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)收益率在并購(gòu)之后有所下降，并且在2008年跌破0%，可見(jiàn)上汽在并購(gòu)擴(kuò)張的同時(shí)也帶來(lái)了較大的成本費(fèi)用。

（三）雙龍事件的市場(chǎng)反應(yīng)

圖-3.上汽集團(tuán)近6年的股市K線(xiàn)圖

從上圖可知，上汽集團(tuán)在遭受金融危機(jī)及雙龍事件的雙重影響后，股市反應(yīng)劇烈，其股價(jià)大幅下挫，最低跌至3.15元，為2007年以來(lái)的最低點(diǎn)，由此可見(jiàn)其影響之大。

三、并購(gòu)交易中的風(fēng)險(xiǎn)分析

在上汽集團(tuán)和韓國(guó)雙龍的并購(gòu)過(guò)程中，存在著許多風(fēng)險(xiǎn)因素，這些因素的存在導(dǎo)致了上汽并購(gòu)的失敗，主要有：

（一）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

該風(fēng)險(xiǎn)主要由于估值偏高引起。上汽集團(tuán)以接近5億美元的交易總價(jià)成為雙龍汽車(chē)的第一大股東，不過(guò)這一過(guò)程卻并不如外界想象得那么順利。早在2003年10月，上汽集團(tuán)就與雙龍汽車(chē)方面協(xié)商，準(zhǔn)備以集團(tuán)旗下上海匯眾公司的名義購(gòu)買(mǎi)雙龍汽車(chē)55.4%的股權(quán)，購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的區(qū)間在3000～5000億韓元（折合約4.2—5億美元）。但令人意外的是，藍(lán)星集團(tuán)在當(dāng)年的11月報(bào)價(jià)6500億韓元，意圖購(gòu)買(mǎi)雙龍汽車(chē)，最終使得上汽的交易價(jià)格漲到了5900億韓元（折合約5.4億美元），而這一價(jià)格比當(dāng)初協(xié)商議定的時(shí)候多了約1.2億美元。上汽集團(tuán)為了能使并購(gòu)交易順利進(jìn)行，支付了遠(yuǎn)高于其預(yù)期的交易費(fèi)用，并承擔(dān)了由此帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

該風(fēng)險(xiǎn)一方面由于并購(gòu)雙方資源整合不佳，使得經(jīng)營(yíng)效益下降。在并購(gòu)成功后的第一年，雙龍汽車(chē)就面臨大幅度虧損，2005年上半年虧損6530萬(wàn)美元，這使得上汽集團(tuán)面臨巨大的財(cái)務(wù)壓力。隨著2008年全球金融危機(jī)的爆發(fā)，上汽被迫向雙龍汽車(chē)再注資4500萬(wàn)美元。僅僅一年后，韓國(guó)首爾法院就宣布雙龍汽車(chē)進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，也就是說(shuō)上汽集團(tuán)將近42億元人民幣的并購(gòu)交易徹底失敗；另一方面，由于戰(zhàn)略決策失誤及缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，上汽集團(tuán)難以駕馭技術(shù)上比其先進(jìn)的雙龍汽車(chē)及韓國(guó)市場(chǎng)。雖然上汽集團(tuán)做了很多努力，比如將雙龍汽車(chē)的多款產(chǎn)品引入中國(guó)，并且建立了相應(yīng)的銷(xiāo)售渠道，但結(jié)果并沒(méi)有打開(kāi)銷(xiāo)路。而對(duì)雙龍汽車(chē)的公司架構(gòu)重新改組，也并未起到預(yù)計(jì)的效果，外加韓國(guó)工會(huì)與中國(guó)國(guó)內(nèi)工會(huì)截然不同的處事風(fēng)格，過(guò)多地干涉了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，以上因素的累加效應(yīng)最終導(dǎo)致了上汽集團(tuán)并購(gòu)的失敗。

四、總結(jié)與結(jié)論

現(xiàn)階段，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的并購(gòu)交易（尤其是跨國(guó)并購(gòu)交易）有了很大幅度的增長(zhǎng)。為了盡可能地降低跨國(guó)并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

（一）減少文化沖突，提升企業(yè)的整合能力

不同的企業(yè)會(huì)有不同的企業(yè)文化，更何況是跨國(guó)并購(gòu)，必然存在文化差異。因此，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前，應(yīng)該進(jìn)行文化的適應(yīng)性分析，并找出不同點(diǎn)，同時(shí)立足全局，加強(qiáng)文化交流與融合并且分階段地制定企業(yè)整合的方案。

（二）加強(qiáng)人力資源的整合與培養(yǎng)

在并購(gòu)交易完成之后，必須注重人力資源的整合，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理及技術(shù)人才應(yīng)加以重視及選用，以在較短的時(shí)間內(nèi)提高跨國(guó)并購(gòu)管理能力及并購(gòu)雙方的企業(yè)績(jī)效。

（三）促進(jìn)技術(shù)資源的不斷創(chuàng)新與整合

在跨國(guó)并購(gòu)交易成功實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也須結(jié)合企業(yè)自身狀況，不斷加大投入，研發(fā)核心技術(shù)，只有這樣，才能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及品牌的國(guó)際認(rèn)可度得以提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃慧.從上汽——韓國(guó)雙龍事件看我國(guó)對(duì)外投資[N].上海商學(xué)院學(xué)報(bào)，2009

[2]彭瓊儀.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分析[J].財(cái)會(huì)通訊，2011

[3]汪立元.淺談汽車(chē)制造業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2012

摘要：上汽集團(tuán)是中國(guó)著名的大型汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)，在2005年正式合并韓國(guó)雙龍汽車(chē)時(shí)，恰逢我國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，其公司發(fā)展前景相當(dāng)不錯(cuò)，不過(guò)到了2008年上汽集團(tuán)的凈利潤(rùn)同比2007年下跌115.72%，暴跌至-8.5億元。在公司發(fā)展前景最好的黃金階段為何會(huì)遭遇如此重創(chuàng)，其原因值得深思；另外，當(dāng)今我國(guó)上市公司并購(gòu)交易數(shù)量大幅增加，面對(duì)這一情況，我們應(yīng)該如何衡量并控制其并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)，從而盡可能地減少海外并購(gòu)交易給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響。本文通過(guò)我國(guó)國(guó)內(nèi)首個(gè)汽車(chē)行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的案例分析，引出對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 上汽集團(tuán) 雙龍破產(chǎn)

一、背景簡(jiǎn)介

上汽集團(tuán)股份有限公司是國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)最大的汽車(chē)上市公司。2011年，上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達(dá)到110億股。2012年，上汽集團(tuán)位列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第130名。與之相比，在20世紀(jì)90年代起家的雙龍汽車(chē)，由于自身的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，到90年代末，其自有資本減少到-613億韓元。面對(duì)如此艱難的經(jīng)營(yíng)狀況，雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)便開(kāi)始探索向韓國(guó)國(guó)外的企業(yè)出售其股權(quán)的可能性，以利于投入資金的收回。

2003年下半年，雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)邀請(qǐng)包括上汽集團(tuán)在內(nèi)的眾多韓國(guó)境外企業(yè)參與投標(biāo)。2004年7月雙龍汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)選中上汽集團(tuán)，以接近5億美元的報(bào)價(jià)出售雙龍汽車(chē)48.92%的股權(quán)。2005年1月27日，完成股權(quán)交割手續(xù)，正式成為韓國(guó)雙龍的第一大股東。

2008年上半年，受韓國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)波動(dòng)（柴油價(jià)格高于汽油價(jià)格）的影響，韓國(guó)政府取消了原本對(duì)柴油車(chē)的補(bǔ)貼政策，而主要以生產(chǎn)和銷(xiāo)售柴油車(chē)的雙龍汽車(chē)自然難逃柴油車(chē)銷(xiāo)量大幅下滑的命運(yùn)。當(dāng)年第三季度，雙龍汽車(chē)的賬面虧損1000億韓元，使其走到了破產(chǎn)的邊緣。

2009年年初，韓國(guó)首爾法院決定對(duì)雙龍汽車(chē)予以破產(chǎn)保護(hù)，根據(jù)法庭的判決，上汽集團(tuán)將只保留對(duì)雙龍汽車(chē)部分資產(chǎn)的權(quán)力，并放棄其控制權(quán)。至此，雙龍汽車(chē)成為全球首家金融危機(jī)中倒下的汽車(chē)企業(yè)，同時(shí)，也使上汽集團(tuán)最終付出了將近40億元的慘重代價(jià)。

二、上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍汽車(chē)后的財(cái)務(wù)狀況分析及市場(chǎng)影響

（一）盈利能力分析

圖-1.上汽集團(tuán)盈利能力指標(biāo)

從上圖就可以看到，上汽集團(tuán)在并購(gòu)后盈利能力明顯下降，而在2008年，金融海嘯席卷全球，雙龍汽車(chē)也深受影響，出現(xiàn)了巨額的虧損，在兩者的雙重打擊之下，上汽集團(tuán)的總資產(chǎn)凈利率一度降為-0.8%，同時(shí)，凈資產(chǎn)收益率及營(yíng)業(yè)毛利率也都降至歷史最低。另外，并購(gòu)后，韓國(guó)雙龍的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損，使其資金流動(dòng)性嚴(yán)重短缺，上汽集團(tuán)因而計(jì)提了較大數(shù)額的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備?？梢?jiàn)，正是由于上汽集團(tuán)在并購(gòu)整合過(guò)程中存在著諸多問(wèn)題，最終使得并購(gòu)的績(jī)效急速下降。但2009年以后，上汽集團(tuán)的盈利能力回升，其營(yíng)業(yè)毛利率也逐漸恢復(fù)，其原因除了上汽集團(tuán)深化運(yùn)營(yíng)管理，整合其自主品牌資源之外，還有一部分政府的因素，2009年我國(guó)出臺(tái)了一系列汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興政策激活了消費(fèi)潛能，使上汽集團(tuán)的汽車(chē)銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)57.2%，其盈利能力也有所上升。由此可見(jiàn)，并購(gòu)交易對(duì)上汽集團(tuán)整體盈利能力的負(fù)面影響是很大的。

（二）成長(zhǎng)能力分析

圖-2.上汽集團(tuán)成長(zhǎng)能力指標(biāo)

上汽集團(tuán)在并購(gòu)交易發(fā)生后，銷(xiāo)售收入和總資產(chǎn)的增長(zhǎng)率急劇加快，同時(shí)呈現(xiàn)出擴(kuò)張趨勢(shì)。但由于金融危機(jī)及雙龍事件的雙重影響，上汽集團(tuán)在2008年基本停止了增長(zhǎng)，同時(shí)根據(jù)圖-2所示，上汽的總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)收益率在并購(gòu)之后有所下降，并且在2008年跌破0%，可見(jiàn)上汽在并購(gòu)擴(kuò)張的同時(shí)也帶來(lái)了較大的成本費(fèi)用。

（三）雙龍事件的市場(chǎng)反應(yīng)

圖-3.上汽集團(tuán)近6年的股市K線(xiàn)圖

從上圖可知，上汽集團(tuán)在遭受金融危機(jī)及雙龍事件的雙重影響后，股市反應(yīng)劇烈，其股價(jià)大幅下挫，最低跌至3.15元，為2007年以來(lái)的最低點(diǎn)，由此可見(jiàn)其影響之大。

三、并購(gòu)交易中的風(fēng)險(xiǎn)分析

在上汽集團(tuán)和韓國(guó)雙龍的并購(gòu)過(guò)程中，存在著許多風(fēng)險(xiǎn)因素，這些因素的存在導(dǎo)致了上汽并購(gòu)的失敗，主要有：

（一）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

該風(fēng)險(xiǎn)主要由于估值偏高引起。上汽集團(tuán)以接近5億美元的交易總價(jià)成為雙龍汽車(chē)的第一大股東，不過(guò)這一過(guò)程卻并不如外界想象得那么順利。早在2003年10月，上汽集團(tuán)就與雙龍汽車(chē)方面協(xié)商，準(zhǔn)備以集團(tuán)旗下上海匯眾公司的名義購(gòu)買(mǎi)雙龍汽車(chē)55.4%的股權(quán)，購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的區(qū)間在3000～5000億韓元（折合約4.2—5億美元）。但令人意外的是，藍(lán)星集團(tuán)在當(dāng)年的11月報(bào)價(jià)6500億韓元，意圖購(gòu)買(mǎi)雙龍汽車(chē)，最終使得上汽的交易價(jià)格漲到了5900億韓元（折合約5.4億美元），而這一價(jià)格比當(dāng)初協(xié)商議定的時(shí)候多了約1.2億美元。上汽集團(tuán)為了能使并購(gòu)交易順利進(jìn)行，支付了遠(yuǎn)高于其預(yù)期的交易費(fèi)用，并承擔(dān)了由此帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

該風(fēng)險(xiǎn)一方面由于并購(gòu)雙方資源整合不佳，使得經(jīng)營(yíng)效益下降。在并購(gòu)成功后的第一年，雙龍汽車(chē)就面臨大幅度虧損，2005年上半年虧損6530萬(wàn)美元，這使得上汽集團(tuán)面臨巨大的財(cái)務(wù)壓力。隨著2008年全球金融危機(jī)的爆發(fā)，上汽被迫向雙龍汽車(chē)再注資4500萬(wàn)美元。僅僅一年后，韓國(guó)首爾法院就宣布雙龍汽車(chē)進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，也就是說(shuō)上汽集團(tuán)將近42億元人民幣的并購(gòu)交易徹底失敗；另一方面，由于戰(zhàn)略決策失誤及缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，上汽集團(tuán)難以駕馭技術(shù)上比其先進(jìn)的雙龍汽車(chē)及韓國(guó)市場(chǎng)。雖然上汽集團(tuán)做了很多努力，比如將雙龍汽車(chē)的多款產(chǎn)品引入中國(guó)，并且建立了相應(yīng)的銷(xiāo)售渠道，但結(jié)果并沒(méi)有打開(kāi)銷(xiāo)路。而對(duì)雙龍汽車(chē)的公司架構(gòu)重新改組，也并未起到預(yù)計(jì)的效果，外加韓國(guó)工會(huì)與中國(guó)國(guó)內(nèi)工會(huì)截然不同的處事風(fēng)格，過(guò)多地干涉了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，以上因素的累加效應(yīng)最終導(dǎo)致了上汽集團(tuán)并購(gòu)的失敗。

四、總結(jié)與結(jié)論

現(xiàn)階段，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的并購(gòu)交易（尤其是跨國(guó)并購(gòu)交易）有了很大幅度的增長(zhǎng)。為了盡可能地降低跨國(guó)并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

（一）減少文化沖突，提升企業(yè)的整合能力

不同的企業(yè)會(huì)有不同的企業(yè)文化，更何況是跨國(guó)并購(gòu)，必然存在文化差異。因此，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前，應(yīng)該進(jìn)行文化的適應(yīng)性分析，并找出不同點(diǎn)，同時(shí)立足全局，加強(qiáng)文化交流與融合并且分階段地制定企業(yè)整合的方案。

（二）加強(qiáng)人力資源的整合與培養(yǎng)

在并購(gòu)交易完成之后，必須注重人力資源的整合，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理及技術(shù)人才應(yīng)加以重視及選用，以在較短的時(shí)間內(nèi)提高跨國(guó)并購(gòu)管理能力及并購(gòu)雙方的企業(yè)績(jī)效。

（三）促進(jìn)技術(shù)資源的不斷創(chuàng)新與整合

在跨國(guó)并購(gòu)交易成功實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也須結(jié)合企業(yè)自身狀況，不斷加大投入，研發(fā)核心技術(shù)，只有這樣，才能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及品牌的國(guó)際認(rèn)可度得以提升。

參考文獻(xiàn)：

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