袁銀輝

德勝（蘇州）洋樓有限公司是一家專門從事美式木制別墅建造的企業(yè)，在行業(yè)以外知名度并不高。但近幾年，這個公司吸引了國內(nèi)許多企業(yè)高層管理者的目光，特別是公司內(nèi)部制度匯編《德勝員工守則》出版后，竟然再版十多次，甚至被譽(yù)為中國企業(yè)的管理圣經(jīng)。

一個蓋房子的企業(yè)，何以能獲得這么高的評價？通過分析德勝公司的管理模式可以發(fā)現(xiàn)，德勝管理的本質(zhì)就是企業(yè)文化管理。他們將優(yōu)秀的企業(yè)文化理念融入、貫穿于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，運(yùn)用一系列有效手段使之成為員工的行為規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)以至道德和價值追求，進(jìn)而取得了良好的管理成效。其管理和文化特點(diǎn)，對當(dāng)前中國企業(yè)的文化建設(shè)有以下啟示。

啟示一：

企業(yè)核心價值觀培育要尊重

人性和重視社會通識教育

盡管20世紀(jì)80年代，“企業(yè)文化”的概念和相關(guān)理論就進(jìn)入中國并影響中國的企業(yè)，但直到如今，觀察一些企業(yè)的實(shí)踐會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化在很多時候仍然被簡單理解為一條條語焉不詳?shù)睦砟睢⒁粋€個抽象的口號，企業(yè)文化建設(shè)在相當(dāng)一部分企業(yè)都被等同于企業(yè)形象標(biāo)識建設(shè)、工作環(huán)境美化，抑或是唱唱歌、跳跳舞、打打球，搞些文體活動。

毫無疑問，這些都只是企業(yè)文化建設(shè)最表層的東西。企業(yè)文化是一個復(fù)雜的體系，企業(yè)精神傳承、高尚情操培養(yǎng)、優(yōu)良作風(fēng)養(yǎng)成、員工素質(zhì)提升、品牌形象塑造等，都是企業(yè)文化的建設(shè)內(nèi)容。但企業(yè)文化最本質(zhì)的內(nèi)容是企業(yè)的價值觀。

但在當(dāng)前企業(yè)的文化建設(shè)上，許多企業(yè)對價值觀卻沒有得到應(yīng)有的重視，其企業(yè)價值觀或是語焉不詳、過于抽象，或是十分宏大、高深，讓人不容易接受理解，讓員工無所遵從。

與此相對照，德勝公司的核心價值觀強(qiáng)調(diào)“誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑”。乍一看，不禁讓人心生疑惑：這種追求是不是太過于寫實(shí)和樸素了，但其背后，卻具有極大的針對性和適用性。

一直以來，有不少學(xué)者研究各國的國民性問題，比如德國人的理性與嚴(yán)謹(jǐn)，日本人的團(tuán)隊(duì)意識與服從等。對于中國人的國民性，在認(rèn)可它的主流是積極、向上、良性的同時，也必須重視負(fù)面、消極的那部分。比如，我們中國人常常不尊重規(guī)則和制度，愛走捷徑。訓(xùn)練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會這樣做，而一個中國人開始會擦6遍，慢慢地覺得擦5遍、4遍也可以，最后索性不擦了。比如，中國文化中缺少信任資源，相當(dāng)一部分人誠信不足，彼此不信任，造成團(tuán)隊(duì)意識不夠強(qiáng)。再比如，當(dāng)前中國普遍對于權(quán)力、金錢的過分關(guān)注，造成信仰流失，道德滑坡，以至于我們時不時就會聽聞挑戰(zhàn)道德底線的人和事。

國民性中消極的這部分，當(dāng)然也不可避免地存在于企業(yè)員工身上。我們在正視其存在的基礎(chǔ)上，要積極思考如何去加以有效地引導(dǎo)、教育，這正是企業(yè)文化建設(shè)的重要方向，也是企業(yè)價值觀應(yīng)該發(fā)揮作用的地方。

德勝公司的核心價值觀，正是建立在對人性清醒認(rèn)識的基礎(chǔ)上，以對誠實(shí)做人、負(fù)責(zé)做事、善意處世等社會通識的正視和尊重，取代了許多企業(yè)價值觀中常見的大而不當(dāng)。德勝公司認(rèn)為，中國人不缺少聰明，但缺少對常識的認(rèn)知和遵守，所以企業(yè)在進(jìn)行自己的文化建設(shè)時，要把這一塊補(bǔ)足。

世界500強(qiáng)企業(yè)的核心價值觀都非常重視社會通識的培育，比如要求誠信，重視道德的正確：通用公司永遠(yuǎn)推崇三個傳統(tǒng)，其中排在第一位的就是堅持誠信；惠普公司的文化強(qiáng)調(diào)“做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事”；谷歌公司則對員工提出“您可以通過正當(dāng)途徑賺錢”……

企業(yè)核心價值觀，只有當(dāng)它能夠使每一個員工都知道企業(yè)提倡什么、反對什么、怎樣做才能符合企業(yè)的內(nèi)在規(guī)范要求、怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)時，它才會真正與員工達(dá)成共識，員工與企業(yè)的“心理契約”才算真正建立起來。否則，再高遠(yuǎn)的目標(biāo)、再精深的理論也都只是空中樓閣、花樣文章，不能夠?qū)ζ髽I(yè)文化的建設(shè)、員工隊(duì)伍的培育發(fā)揮實(shí)際作用。

啟示二：

核心價值觀要始終貫穿于企業(yè)

制度建設(shè)和生產(chǎn)管理各個環(huán)節(jié)

觀察一些企業(yè)特別是國有企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，其企業(yè)文化很多時候還停留在理念和言語表達(dá)上，缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制和執(zhí)行系統(tǒng)，員工無法跟進(jìn)，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離。德勝公司在這方面進(jìn)行了相當(dāng)積極和有效的探索。

一是讓制度成為企業(yè)核心價值觀的最好載體。自從1997年成立以來，德勝公司一直奉行“誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀，20多年來，它的制度設(shè)計一如既往、方方面面都在充分體現(xiàn)這樣的價值觀。

比如，德勝公司所有新入職人員，無論是管理者還是普通員工，都必須先在物業(yè)中心接受三個月的培訓(xùn)，培訓(xùn)期間從事打掃清潔、幫廚以及園林護(hù)理工作，其中房間的保潔工作要求必須達(dá)到五星級賓館的標(biāo)準(zhǔn)。三個月培訓(xùn)結(jié)束后，勞動能力達(dá)到合格，新員工才能轉(zhuǎn)正，分配到各個部門工作。如果沒有達(dá)到要求，還要繼續(xù)打掃衛(wèi)生三個月，直到合格為止。德勝公司希望通過這樣的制度安排和體力勞動，去除新員工身上的浮躁，養(yǎng)成耐心細(xì)致的工作習(xí)慣和踏踏實(shí)實(shí)工作的務(wù)實(shí)作風(fēng)。

而德勝公司的財務(wù)報銷制度，更是對“誠實(shí)”“不走捷徑”的大膽檢驗(yàn)與實(shí)踐。在德勝公司，員工財務(wù)報銷不用任何領(lǐng)導(dǎo)簽字，隨時可以直接到財務(wù)部報銷，但必須遵循一個嚴(yán)肅的儀式，那就是員工在報銷前必須認(rèn)真聽財務(wù)人員宣讀《嚴(yán)肅提示——報銷前的聲明》：“您現(xiàn)在所報銷的憑據(jù)必須真實(shí)及符合《財務(wù)報銷規(guī)則》，否則都將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴(yán)厲的懲罰，并付出相應(yīng)的代價，這個污點(diǎn)將伴隨你一生。如果因記憶模糊自己不能確認(rèn)報銷憑據(jù)的真實(shí)性，請再一次認(rèn)真回憶并確認(rèn)憑據(jù)無誤，然后開始報銷，這是極其嚴(yán)肅的問題?！泵恳淮螆箐N時，財務(wù)人員都要不厭其煩地履行這樣一種宣讀聲明的儀式，以教育和提醒員工務(wù)必對自己的行為負(fù)責(zé)，對自己的信用負(fù)責(zé)。在德勝公司看來，費(fèi)用報銷事關(guān)個人信用，既然是個人信用問題就應(yīng)當(dāng)讓員工個人承擔(dān)。如果主管簽了字，報銷的責(zé)任就等于轉(zhuǎn)嫁到了主管身上，主管必然要為員工的行為擔(dān)責(zé)，這是不合理的。報銷不需要領(lǐng)導(dǎo)簽字，就是讓員工為自己負(fù)責(zé)，為自己的誠實(shí)和信用負(fù)責(zé)。德勝公司在報銷費(fèi)用上所表現(xiàn)出來的對員工的與眾不同的信任，就是有意激勵和培養(yǎng)員工的誠實(shí)品德。endprint

二是用嚴(yán)密的監(jiān)督體系“保護(hù)”企業(yè)價值觀不受損毀。我們必須承認(rèn)，員工的道德品格、職業(yè)精神是有差異的，例如上面提及的財務(wù)報銷制度，一定會有不夠誠實(shí)的員工，試圖從中占到些便宜。德勝公司對此有清醒的估計，他們建立了一套個人信用計算機(jī)輔助系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以從員工的報銷單據(jù)中分析出單據(jù)的真實(shí)性以及此筆費(fèi)用的必要性，也可以通過歸納法分析出職工的報銷習(xí)慣，從大量的數(shù)據(jù)分析中對異常情況進(jìn)行預(yù)警。每位員工守信與不守信的行為都被記錄在該系統(tǒng)里。任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調(diào)查和被個人信用計算機(jī)輔助系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，員工就會為自己的不誠實(shí)行為付出昂貴的代價。在德勝，員工的報銷誠信與信用等級掛鉤，公司每年都要抽查每筆采購、每個員工的單據(jù)，抽查出問題的會張榜公布，并采取相應(yīng)措施。員工對他們在公司的信用十分看重，因?yàn)閷λ麄儊碚f，眼下貪圖一點(diǎn)兒小便宜，可能會付出相當(dāng)大的代價。換言之，因?yàn)橛辛恕罢\實(shí)的支架”，“不誠實(shí)”將面臨極高的“以身犯險”成本。

三是靠細(xì)節(jié)不斷強(qiáng)化員工對企業(yè)價值觀的理解與認(rèn)同。有個稍顯極端的例證：在德勝公司，從老總到最基層的員工，每個人都必須經(jīng)過洗馬桶這項(xiàng)工作的錘煉，而且德勝公司對于馬桶的清潔標(biāo)準(zhǔn)讓很多人瞠目：要能夠用里面的水漱口。這樣一來，洗馬桶就不只是一個不討人喜歡的體力勞動，而成為了一種“修行”。洗馬桶的活兒看似不復(fù)雜，但是要把馬桶清洗干凈并達(dá)到可以漱口的程度，并不是馬馬虎虎能夠?qū)Ω哆^去的。員工要不怕臟不怕煩，嚴(yán)格遵照作業(yè)流程一步步來，才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。員工能夠把馬桶清洗達(dá)標(biāo)，一方面是工作要求如此，另一方面是員工一天一天、一點(diǎn)一點(diǎn)地對洗馬桶這項(xiàng)工作有了內(nèi)心認(rèn)可，他們不再覺得洗馬桶是低賤勞動，而是認(rèn)為如果能把洗馬桶這樣的小事完美地做好，那么其他事情也同樣能夠做好。

《德勝員工守則》相當(dāng)于是德勝公司的制度匯編，也是它的企業(yè)價值觀集中、全面的體現(xiàn)。翻開這本200多頁的小冊子，會發(fā)現(xiàn)，里面有著非常多細(xì)化的工作程序、甚至略顯瑣碎的細(xì)節(jié)規(guī)定。比如，辦公區(qū)域晴天開3盞燈、陰天開4盞燈；招待客人時，服務(wù)員每隔15分鐘續(xù)一次茶水；釘木板的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是每隔6寸釘一個釘子；在與客戶相處中，不得接受20支香煙以上、100克酒以上的禮品以及20元以上的工作餐，違者屬于謀取非法收入，一經(jīng)查實(shí)立即開除……但是透過這些“瑣碎”，復(fù)雜的事情變得簡單化了，每一項(xiàng)工作都變得標(biāo)準(zhǔn)化，變得可控。就是通過這種不厭其煩、扎扎實(shí)實(shí)、不怕過細(xì)的方式，反復(fù)教育員工如何做人、如何做事，最終目的是把員工引導(dǎo)、塑造成個人品質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)俱佳的人才。

管理的本質(zhì)就是教育，這個“教”的過程就是企業(yè)文化建設(shè)的過程。對此必須要有清醒的認(rèn)識，所謂“學(xué)好一輩子，學(xué)壞一陣子”，教育是一個打折扣接受的過程——施教者憑著堅強(qiáng)的意志不斷重復(fù)，而被教育者則打折扣接受。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，對于企業(yè)核心價值觀，我們必須不斷重復(fù)和不斷強(qiáng)化，直至使被教育者從量變到質(zhì)變，最后達(dá)到理念和制度融入潛意識、達(dá)成與企業(yè)的心理契約的狀態(tài)。這就如同開車系安全帶，一開始難免會覺得不舒服、有時會忘，但堅持一年以后，上車如果不系安全帶，人就會下意識地覺得少了些什么、不對勁，這時系安全帶已經(jīng)變成了潛意識的遵守，變成了一種習(xí)慣。企業(yè)核心價值觀的傳達(dá)、實(shí)踐也同樣如此，通過“固化于制”，然后實(shí)現(xiàn)“內(nèi)化于心”。

啟示三：

企業(yè)文化建設(shè)要克服管理貴族

和官僚作風(fēng)

按照現(xiàn)代管理學(xué)的理論，企業(yè)管理模式是一個從人管人到制度管人再到文化管人的演變趨勢，正所謂文化管理管住魂。鑒于此，沒有哪一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會說企業(yè)文化不重要。從表象上看，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者好像都能認(rèn)識到建立一個完整的企業(yè)文化體系的重要性，但一落實(shí)到具體工作中，一些企業(yè)對于企業(yè)文化是“說出來重要，干起來次要，忙起來不要”。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本沒有認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略性的、持久性的、細(xì)節(jié)性的工作。

企業(yè)文化常常帶有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者鮮明的個性特點(diǎn)、精神氣質(zhì)，在企業(yè)的不同時期呈現(xiàn)出不同的色彩。在創(chuàng)業(yè)時期，百事待興，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是沖鋒隊(duì)隊(duì)長，身先士卒、與干部員工打成一片，思想相通，情感共融。這時所產(chǎn)生的文化往往具有自強(qiáng)不息、勇于開拓的特征。但隨著企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理層逐漸與基層、與員工拉開距離，企業(yè)管理層就容易出現(xiàn)官僚主義，基層員工也會不思進(jìn)取、人浮于事、效率低下。

如何在企業(yè)的不同時期都始終建設(shè)積極的企業(yè)文化，規(guī)避消極的企業(yè)文化，這是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理層主導(dǎo)的。在這方面，德勝公司的做法是反對“管理貴族”。

德勝公司認(rèn)為，那些只“管人”、不“理事”、自己不動手實(shí)干的管理者，就是管理貴族。大多數(shù)企業(yè)也都會意識到這種管理貴族、官僚作風(fēng)的存在，對于企業(yè)是極大的傷害，但往往解決乏力。德勝公司的解決途徑有很多，其中最為突出的是“代崗制”。就是公司的所有管理干部，每個月至少要有一天到一線去頂崗，當(dāng)工人，這是作為制度必須強(qiáng)制執(zhí)行的。在頂崗的這一天，干部要暫停職務(wù)，什么權(quán)力也沒有，工作都交給助手，作為一名普通的員工參加勞動，或者接待客人，或者打掃房間，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。在德勝公司，如果你看到一位正在清掃街道或者擦玻璃的中年人，那很可能是他們的人力資源總監(jiān)，也可能是副總經(jīng)理。從勞動力成本來講，讓管理干部在一線工作并不劃算，但德勝公司認(rèn)為，這種方式有助于提醒管理人員，始終不要忘記自己首先是一名員工，并且必須是一名優(yōu)秀員工，永遠(yuǎn)都要尊崇勞動、尊重員工；另一方面，以制度的形式促使干部下基層，有助于干部準(zhǔn)確了解、掌握一線情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這種頭碰頭跟員工一起干活、手把手教員工技能的干部，會更多地獲得員工的信任與尊重，從而成為“誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑”這一企業(yè)價值觀的堅定實(shí)踐者和有力推廣者。盡管是一家私營企業(yè)，但必須承認(rèn)，德勝公司對于“工人身上有多少泥，干部身上就有多少泥”這一國企優(yōu)良傳統(tǒng)的實(shí)踐，比相當(dāng)一部分國企都更到位。

啟示四：

企業(yè)文化建設(shè)要以文化人首先

要以人為本

作為一家中小企業(yè)，德勝公司的人本化管理讓很多大公司深感驚訝——德勝公司為所有沒有購買住房的員工，提供免費(fèi)員工公寓，里面空調(diào)、電視、洗衣機(jī)一應(yīng)俱全。如果員工結(jié)婚搬出來租房子，公司還會報銷50%的房租。員工食堂每天為大家提供肉、蛋、魚、蔬菜等多個品種，而每餐的價格只有2元。在《德勝員工守則》上，關(guān)于食品采購、加工、管理的條例寫著：“水產(chǎn)品只采購海產(chǎn)品，最好是深海產(chǎn)品；淡水魚、河蝦要在沒有被污染的清水河地區(qū)采購；廚房常備西紅柿、牛肉、洋蔥、黑木耳、豆類制品……”甚至，連鹽也注明一定要買無碘鹽。對于那些有夢想、想出去創(chuàng)業(yè)的員工，德勝公司不僅接受他們辦理1至3年的長假申請，而且保留崗位和工齡，甚至可以為他們提供去新地方、新單位的路費(fèi)。如果在3年內(nèi)，該員工想重回德勝，在經(jīng)過培訓(xùn)復(fù)核后，公司繼續(xù)為其提供相應(yīng)的崗位。

德勝公司之所以能做這些、能做到這種程度，不是因?yàn)樗嘤绣X，而是源于它對員工的真正尊重，源于它對與員工達(dá)成共同愿景、共同心理契約的強(qiáng)烈主張，源于它對什么是以人為本的企業(yè)文化的深刻理解與踐行。

（責(zé)任編輯：羅志榮）endprint