文/吳自力

報(bào)業(yè)的媒介融合，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，將引發(fā)體制、機(jī)制、觀念、技術(shù)、人才等的全方位改革。由于中國報(bào)業(yè)集團(tuán)是混合著企業(yè)和事業(yè)單位雙重屬性的特殊產(chǎn)物，一步到位的改革顯然過于理想化。當(dāng)前而言，媒介融合最迫切需要的是在機(jī)制運(yùn)行上找到一個(gè)突破口，而項(xiàng)目制，既可以最大限度地減少改革帶來的震蕩，也能夠最大限度地發(fā)揮報(bào)業(yè)固有優(yōu)勢(shì)，更重要的是，可以使報(bào)業(yè)在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)壓迫性的高速發(fā)展上擁有更為從容的姿態(tài)。

何謂項(xiàng)目制

項(xiàng)目制并不是一個(gè)新生事物，其概念大致可以從宏觀和微觀兩個(gè)層面進(jìn)行說明。

在宏觀上，項(xiàng)目制是國家的一種社會(huì)治理思路。在傳統(tǒng)上下級(jí)科層制之外，建立另外一套的以中央（部門）權(quán)力為核心的項(xiàng)目管理與資金分配體系。最典型的莫過于1990年中國分稅制的推行和教育系統(tǒng)課題體系的展開，使地方政府駐京辦開始“跑部錢進(jìn)”、高校教師忙于申報(bào)課題項(xiàng)目。項(xiàng)目制并非中國獨(dú)有的治理現(xiàn)象，而是在20世紀(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)大背景下，發(fā)達(dá)國家普遍采用的一種管理辦法，比如羅斯福新政中的項(xiàng)目制雛形，比如聯(lián)邦制中的聯(lián)邦資助項(xiàng)目，等等。

在微觀上，項(xiàng)目制是企業(yè)的一種組織形式和目標(biāo)責(zé)任制度。10多年前，項(xiàng)目制就已在出版社中得到推行，并取得了不俗的成績(jī)。中國人民大學(xué)出版社是國內(nèi)第一批實(shí)行項(xiàng)目制的出版社之一。20世紀(jì)90年代末，該社實(shí)行項(xiàng)目制的第一年，負(fù)責(zé)考研輔導(dǎo)書項(xiàng)目的3個(gè)人就創(chuàng)造了2000多萬元的碼洋，中國人民大學(xué)出版社的考研輔導(dǎo)書從此成為國內(nèi)第一品牌，奠定了中國人民大學(xué)出版社成為國內(nèi)一流強(qiáng)社的重要基礎(chǔ)。電視臺(tái)幾年前也開始了項(xiàng)目制的運(yùn)作，體現(xiàn)為節(jié)目資金的集約使用。項(xiàng)目制的管理者利用資金的市場(chǎng)整合功能，把性價(jià)比最好的資源整合成電視節(jié)目，從而達(dá)到資金產(chǎn)出收益最大化。報(bào)業(yè)雖然很早也開始運(yùn)作項(xiàng)目，但沒有引起足夠的重視，更沒有提高到“制度”層面來探索，也很少有關(guān)于報(bào)業(yè)項(xiàng)目制的研究。

本文所談的項(xiàng)目制當(dāng)然是微觀意義上的，所指項(xiàng)目制，具體來說，就是為了完成一個(gè)項(xiàng)目而對(duì)報(bào)業(yè)各種資源進(jìn)行優(yōu)化組合的一種運(yùn)營機(jī)制。它有兩層含義：項(xiàng)目制是一種以項(xiàng)目為核心的組織形式，這樣的組織形式有可能僅限于編輯、經(jīng)營內(nèi)部，也有可能整合編輯、經(jīng)營等部門的力量，組織形式可能是項(xiàng)目小組，也可能是公司、事業(yè)部；項(xiàng)目制是一種目標(biāo)責(zé)任制度，總是圍繞既定的目標(biāo)而開展工作。

報(bào)業(yè)集團(tuán)的機(jī)制弊端

為什么項(xiàng)目制可以成為中國報(bào)業(yè)改革的有效手段？首先得從報(bào)業(yè)集團(tuán)目前存在的三大機(jī)制弊端說起。

第一，行政化傾向。紙媒大多數(shù)都是以某省、市黨委機(jī)關(guān)報(bào)為母體辦起來的，盡管各自壯大之后，有些報(bào)業(yè)集團(tuán)不再以母報(bào)、子報(bào)來稱呼，比如南方報(bào)業(yè)將包括《南方日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的旗下媒體統(tǒng)稱為系列報(bào)刊，但是在行政級(jí)別上，都市報(bào)和機(jī)關(guān)報(bào)之間，仍然有著十分清晰的界限。比如廣州《新快報(bào)》的總編，回到《羊城晚報(bào)》后卻只是一個(gè)部門的主任。《南方都市報(bào)》總編的行政級(jí)別也相當(dāng)于《南方日?qǐng)?bào)》一個(gè)部門的主任。也就是說，報(bào)業(yè)集團(tuán)“金字塔式”的治理結(jié)構(gòu)從來沒有改變。

另一方面，報(bào)業(yè)集團(tuán)的用工形式也靈活多樣，有編制的“新聞干部”少而簽臨時(shí)合同的“新聞民工”多，早已經(jīng)是現(xiàn)實(shí)。即便如此，在關(guān)系到行政級(jí)別的提拔上，由于報(bào)業(yè)集團(tuán)的特殊屬性，仍然是按照黨政機(jī)關(guān)論資排輩的做法。這種沿襲事業(yè)單位的內(nèi)向型“金字塔式”的科層制，權(quán)力中心是一元化的，員工處于不同的等級(jí)序列，最高層逐漸控制人數(shù)遞增的下層。這種機(jī)制適合報(bào)業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)的需要，但卻壓制了下層人員的積極性，于是使得擁有權(quán)力的上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新這一制度沒有積極性，而具有創(chuàng)新積極性的下層卻沒有權(quán)力去改變。過去，合并后的原文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)，多年沒有起色，和這種科層制的官僚化運(yùn)作，有著莫大的關(guān)系。當(dāng)然，任何一個(gè)單位大了，都會(huì)有這種問題，就算是騰訊、阿里巴巴也或多或少會(huì)有官僚化傾向，但由于是成長(zhǎng)型企業(yè)，在飛速發(fā)展中可以克服或忽視這個(gè)問題。報(bào)業(yè)集團(tuán)不同，架構(gòu)成熟，挑戰(zhàn)激烈，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何克服官僚化傾向，激發(fā)內(nèi)部活性，已是迫切需要解決的問題。

第二，內(nèi)部壁壘。隨著事業(yè)發(fā)展，報(bào)業(yè)集團(tuán)的二級(jí)部門日益膨脹，旗下除報(bào)刊之外，還會(huì)有多達(dá)10多家的職能部門。每一個(gè)部門都是一個(gè)封閉的小循環(huán)，各個(gè)部門之間缺乏橫向聯(lián)系。內(nèi)部壁壘具體表現(xiàn)在：部門之間不信任，不溝通，不合作；對(duì)兄弟部門的分工和職責(zé)缺乏了解，工作溝通困難；只強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性和利益；各部門自行其是，沒有同步意識(shí)；部門之間互不配合，甚至互相拆臺(tái)；出了問題，互相指責(zé)，推諉責(zé)任……造成部門壁壘的原因很多，從集團(tuán)層面來看，是各部門缺乏全局觀念，專注于自己的職責(zé)、任務(wù)，忘記了整體目標(biāo)。而各部門也有自己的理由，集團(tuán)的績(jī)效管理，負(fù)責(zé)人簽訂任務(wù)責(zé)任書，讓每一個(gè)部門分別成為利潤中心或成本中心，各自有細(xì)化的目標(biāo)和指標(biāo)，從而決定該部門必須為自己的利益而奮斗。

第三，效率低下。前兩者是因，效率低下是果。報(bào)業(yè)集團(tuán)的“金字塔式”組織架構(gòu)，決定了集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋速度較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難。而內(nèi)部決策、執(zhí)行流程過長(zhǎng)，信息很容易發(fā)生傳而不通、變形甚至丟失等現(xiàn)象，致使辦事效率低下。組織創(chuàng)新當(dāng)然是最佳選擇，卻也可能是一個(gè)知易行難的選擇。尤其是面對(duì)現(xiàn)實(shí)國情，即便是千呼萬喚的高校去行政化都舉步維艱，何況是身負(fù)輿論引導(dǎo)和輿論監(jiān)督重任的報(bào)業(yè)集團(tuán)。對(duì)于報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，既要維持目前的架構(gòu)不變，又必須千方百計(jì)地打通上下層級(jí)之間的溝通、執(zhí)行、反饋渠道。實(shí)踐中，也有一些報(bào)業(yè)集團(tuán)設(shè)立社長(zhǎng)信箱，收集民意、建議。然而，這畢竟不是制度性安排。而且，效率問題往往是發(fā)生在中間環(huán)節(jié)，發(fā)生在運(yùn)行環(huán)節(jié)，只有打通了中間環(huán)節(jié)，推動(dòng)了流暢的項(xiàng)目運(yùn)行，才能上下貫通，才能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

推行項(xiàng)目制的優(yōu)勢(shì)

一是釋放活力，有利于發(fā)展報(bào)業(yè)生產(chǎn)力。傳統(tǒng)報(bào)業(yè)集團(tuán)組織內(nèi)，隨著經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，最高管理層責(zé)任層層加碼，卻又不可避免地沾染官僚主義弊病，經(jīng)營活動(dòng)僵化，面對(duì)新技術(shù)、新形勢(shì)反應(yīng)遲鈍。項(xiàng)目制的推行，既能夠解放上層的壓力，也能釋放下層的活力。以房地產(chǎn)企業(yè)為借鑒，每一個(gè)樓盤項(xiàng)目，都是按著項(xiàng)目制運(yùn)作的公司。這些公司獨(dú)立核算，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營效益負(fù)責(zé)，擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托，從而將集團(tuán)高層從日常的行政事務(wù)中解放出來，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而各項(xiàng)目部，依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層的分離。

二是做增量，減少部門內(nèi)耗。項(xiàng)目制一般是根據(jù)項(xiàng)目要求設(shè)定任務(wù)目標(biāo)，以項(xiàng)目目標(biāo)為中心進(jìn)行流程重構(gòu)，形成項(xiàng)目組。對(duì)項(xiàng)目組成員，強(qiáng)調(diào)的不再是隸屬于某個(gè)部門，而是對(duì)項(xiàng)目、對(duì)所在項(xiàng)目中分擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)。近年來，不少報(bào)社在采編方面推行的虛擬團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上就是項(xiàng)目制的雛形，初步實(shí)現(xiàn)了協(xié)作。項(xiàng)目小組還只是項(xiàng)目制的初級(jí)形式，高級(jí)形式應(yīng)該是事業(yè)部制，或者傳統(tǒng)的公司制。有人會(huì)問，新的公司不就形成新的部門壁壘嗎？即便是新建項(xiàng)目公司，由于目標(biāo)、任務(wù)和原有的各個(gè)部門完全不存在利益沖突，相反，會(huì)借重各部門的力量，通過利益分享，不但沒有內(nèi)耗，反而會(huì)形成合力。比如，南方報(bào)業(yè)的“南方輿情”項(xiàng)目，就將南方報(bào)業(yè)整個(gè)集團(tuán)有關(guān)輿情的部門全面整合，實(shí)現(xiàn)了增量?jī)r(jià)值倍增。反過來，如果按傳統(tǒng)做法，指定哪家系列報(bào)來做，效果是否不同？答案不言自明。

三是盤活固有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資源科學(xué)整合。不可否認(rèn)，報(bào)業(yè)集團(tuán)作為國有企事業(yè)單位，管理上至今還是很粗放的，有相當(dāng)部分的固有資產(chǎn)沒有得到很好的利用。力推項(xiàng)目制，可以倒逼固有資產(chǎn)的盤活。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，報(bào)業(yè)集團(tuán)都有很多互換廣告，像汽車、房產(chǎn)等大宗商品不在少數(shù)，傳統(tǒng)做法都是拍賣了事。如果將物業(yè)、品牌、資源作為投入，與實(shí)力機(jī)構(gòu)或投資商合作，未來收益肯定要比現(xiàn)在單純的拍賣利潤要高，也比收租金更有技術(shù)含量和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。前些年，全國興起建設(shè)文化產(chǎn)業(yè)園，很多報(bào)業(yè)集團(tuán)都有產(chǎn)業(yè)園空置。以《羊城晚報(bào)》的羊城創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園為例，體量巨大，區(qū)位優(yōu)勢(shì)一流，目前是以收租為主，如果能夠優(yōu)選一些知名品牌入園，孵化、參股一些優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，未來經(jīng)營收益不可估量。

四是培育良性競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。項(xiàng)目通過競(jìng)爭(zhēng)脫穎而出，打破舊有的資源壟斷格局，使內(nèi)部有了良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。同時(shí)，通過讓項(xiàng)目方而不是集團(tuán)承擔(dān)一定的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，極大地激發(fā)項(xiàng)目方的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，有利于優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)。以南方報(bào)業(yè)的《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》為例，最初其實(shí)就是按照項(xiàng)目制的方式運(yùn)作，甚至連股份安排都有項(xiàng)目制的影子，一張《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，成長(zhǎng)了一大批財(cái)經(jīng)報(bào)道的優(yōu)秀采編和運(yùn)營骨干。媒介融合時(shí)代，辦報(bào)的環(huán)境變了，但辦報(bào)、辦網(wǎng)、媒介融合所需要的土壤變化不大，人才發(fā)展所需要的土壤變化也不大。無論是在紙媒還是網(wǎng)媒，項(xiàng)目制可以在既有的環(huán)境下給予優(yōu)秀人才足夠的成長(zhǎng)空間和發(fā)展前景。比如，當(dāng)下不少媒體人都在運(yùn)營微信公眾號(hào)，這種創(chuàng)業(yè)模式和報(bào)業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有利益格局毫不沖突，卻很有可能小投入換來大收益。優(yōu)秀員工可以通過項(xiàng)目的成長(zhǎng)脫穎而出，既不會(huì)影響既有的職務(wù)數(shù)目，又能成就自己的事業(yè)空間。

五是目標(biāo)管理，提高效益。項(xiàng)目制既是一種組織形式，也是一種目標(biāo)管理。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和不足，及時(shí)制定改進(jìn)措施，有的放矢地調(diào)整發(fā)展思路和策略。與此同時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還可把大的目標(biāo)細(xì)分為一個(gè)個(gè)具體的小目標(biāo)，隨時(shí)跟蹤每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展，引導(dǎo)員工自己制定工作目標(biāo)，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實(shí)現(xiàn)的需求，自覺采取措施完成工作目標(biāo)，并予以激勵(lì)。在打通“腸梗塞”的前提下，項(xiàng)目制所激發(fā)的自我管理潛力是很大的，帶來的市場(chǎng)效益也將十分可觀。

如何推行項(xiàng)目制

一是創(chuàng)立項(xiàng)目孵化基金?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)之所以能夠發(fā)展得那么快，主要是作為新生事物的成長(zhǎng)性非常強(qiáng)，而報(bào)業(yè)已經(jīng)成熟運(yùn)行幾百年。要迎頭趕上，就必須逐步改造自身的基因。創(chuàng)立內(nèi)部員工的項(xiàng)目孵化基金，會(huì)是一個(gè)良好的開端。首先，目前很多記者編輯在運(yùn)營自己的微博、微信公眾號(hào)，盡管質(zhì)量良莠不齊，但如果有外來資金的介入，或許“丑小鴨”就是一只“白天鵝”。其次，報(bào)業(yè)集團(tuán)的媒介融合過程是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，也是一個(gè)自我改造的過程，項(xiàng)目孵化基金的建立與成長(zhǎng)，將能夠由微入主地影響其內(nèi)部的價(jià)值取向。第三，項(xiàng)目孵化基金的建立，也能夠很好地穩(wěn)定當(dāng)前的報(bào)業(yè)人心，使有志于向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才有大展身手的平臺(tái)，使有志于轉(zhuǎn)型的采編人才有揮灑青春的經(jīng)營空間。在報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其實(shí)有一個(gè)共識(shí)，就是不缺辦報(bào)人才，但缺經(jīng)營人才。項(xiàng)目孵化基金的設(shè)立，將可以成為演武場(chǎng)和試驗(yàn)基地，能成功走出的必將是報(bào)業(yè)新時(shí)代運(yùn)營的一方將才。

項(xiàng)目孵化基金的設(shè)立，可以有兩種形式。一種是自籌資金?？紤]到目前報(bào)業(yè)經(jīng)營形勢(shì)的現(xiàn)狀，這并不是一個(gè)最佳選項(xiàng)。一種是合作，尋找天使投資或風(fēng)投。這樣做的好處有兩個(gè)方面：一是分散投資風(fēng)險(xiǎn)，一口吃不成胖子，也不能把所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里；二是外來資金的介入，對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)、運(yùn)作都將起到很好的監(jiān)督作用，避免人情化操作，避免資金的無謂浪費(fèi)和揮霍。

二是構(gòu)建項(xiàng)目申報(bào)渠道。首先，必須建立一個(gè)公正、專業(yè)、透明且高效的項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)，或者評(píng)審專家?guī)臁８鶕?jù)不同的項(xiàng)目方向，選擇不同類型的專家進(jìn)行評(píng)審。其次，建立嚴(yán)格的評(píng)審制度。既要公開，也要避嫌，還要保障外來投資的話語權(quán)，在制度上減少廢品率，或者說增加項(xiàng)目日后運(yùn)營成功的可能性。第三，保持申報(bào)渠道的暢通。其實(shí)不少報(bào)業(yè)集團(tuán)也曾開展不同類型的創(chuàng)業(yè)大賽，但往往形式大于內(nèi)容，而且不是常態(tài)的。渠道的暢通，一方面是申報(bào)機(jī)會(huì)的平等，不能讓項(xiàng)目申報(bào)成為“分豬肉”；另一方面是申報(bào)結(jié)果的公平性，確保內(nèi)部創(chuàng)業(yè)積極性高漲，還有就是申報(bào)時(shí)間流程的制度化，使項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)員工有盼頭、知準(zhǔn)信。第四，建立項(xiàng)目效果評(píng)估。實(shí)際上就是立項(xiàng)之后的項(xiàng)目效果跟蹤，從而對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)起到鞭策作用。不行的，及時(shí)撤資金；有前景的，推動(dòng)其發(fā)展。

三是建立項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制。燕昭王千金買骨，商鞅南門立木，所求不過“信”字。對(duì)于報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制，既是利益的再分配，也是財(cái)富的再增值。善用之，則說不定，種下的是“跳蚤”，卻收獲了“龍種”。