正如組織文化是多元長期的產(chǎn)物，中國企業(yè)群體的“精神”泛濫也有多方面的原因。

國學(xué)是中國企業(yè)群體重要的精神資源，很多時候不說，也潛移默化在做。國學(xué)是什么，好的壞的，已經(jīng)爭議了一百多年，可以展開千百萬字，不是本文篇幅能容納的，也不是一家財經(jīng)媒體的關(guān)注。我們就談?wù)劰糯倭胖频摹熬瘛?。中國早在?zhàn)國時就已經(jīng)建立發(fā)達(dá)的官僚制度，至少延續(xù)到民國，官僚文化歷史悠久。

法家最接近現(xiàn)代或者說制造業(yè)管理。以秦國為典范。不關(guān)心精神事務(wù)，全靠物質(zhì)激勵，將士以斬首的數(shù)量受爵。懲罰也極其殘酷，大澤鄉(xiāng)起義就是因?yàn)榇笥晔?，按律?dāng)斬。兵馬俑出土數(shù)萬枚箭頭，誤差極小。由此把秦國打造成一臺強(qiáng)大的戰(zhàn)爭機(jī)器，在公元前3世紀(jì)就統(tǒng)一了與歐洲相當(dāng)?shù)慕颉?/p>

此后又攻打匈奴和百越，最終擴(kuò)張到極限，再向外已不適合農(nóng)耕民族定居。這時候遇到可以稱為轉(zhuǎn)換管理模式的問題。如同經(jīng)濟(jì)學(xué)家的一個討論：新進(jìn)企業(yè)為打響知名度，會投放大量廣告，而像可口可樂這樣知名的品牌，為什么還要不停做廣告？一種觀點(diǎn)認(rèn)為，不同于新進(jìn)企業(yè)進(jìn)取性的營銷，這是防御性的，讓潛在的對手知難而退。

秦國的管理者們沒有及時轉(zhuǎn)型，但“業(yè)績”再也無法增長，壓力就轉(zhuǎn)向自身，最終導(dǎo)致崩潰。漢初轉(zhuǎn)向道家的黃老思想。確實(shí)是對法家的解毒，但道家追求“無為”、“小國寡民”，本質(zhì)上是反體制的。而管理必然是“有為”的。管理這么大、差異這么懸殊的國家，也需要一個共同的標(biāo)準(zhǔn)。

儒家應(yīng)運(yùn)而生。管理目標(biāo)放棄整體的功利，轉(zhuǎn)向個體的精神，督促每個人“止于至善”，即在特定的位置上盡到自己的本分。這是一種有為，微觀上提供了可以管理的對象和工具。無數(shù)盡到本分的個體匯總，宏觀上又維持現(xiàn)狀，避免了法家的過度擴(kuò)張。

實(shí)際上這種管理模式在法家的后期，甚至更早已經(jīng)出現(xiàn)。歷史課學(xué)過秦朝的統(tǒng)一措施，其中“書同文”沒有涉及細(xì)節(jié)。朝廷規(guī)定統(tǒng)一于小篆，字體優(yōu)美。但最終統(tǒng)一于隸書，中文經(jīng)過隸變基本定型。原來基層的書吏用毛筆在竹簡上書寫，隸書更有效率。這代表了“中式管理”的一個范式：分成兩層，上層務(wù)虛，注重形式的美感。只有基層涉及到實(shí)操。

這兩層既聯(lián)系也脫節(jié)。這也是為什么中國企業(yè)群體“精神”同時涵蓋管理者情商和組織文化。管理者在管理學(xué)理論上負(fù)有整合的功能，從下級各單位收集信息，向下級分配資源，考核其業(yè)績。而對于“中式管理者”，這些即使有也弱化，最主要甚至唯一的功能就是單向地向下級施壓，包括“以身作則”，豎立道德的榜樣向下施壓。說白了這樣的管理者毫無用處，如同行為藝術(shù)，甚至經(jīng)常有害，為形式美犧牲實(shí)質(zhì)。

實(shí)際上這不是中式管理的專利。任何官僚體系長得越大活得越久，上層就離實(shí)踐越遠(yuǎn)，離建立制度的初衷越遠(yuǎn)，就越容易務(wù)虛?！叭毡镜墓芾砺毮芎蜌W美有所不同……同樣是日本，辦公室管理人員和工廠領(lǐng)班也不同……上司最重要的工作，就是鼓舞部屬的士氣……在歐美人看來，像是教練和啦啦隊(duì)長的混合體?！?/p>

“真正的”組織文化，組織中每個人都認(rèn)同，包括最高的管理者。而中國企業(yè)“精神”只是管理者的工具，管理者本人未必認(rèn)同。這會造成一種普遍的偽善。周星馳電影《鹿鼎記》中有一段經(jīng)典對白：

陳近南：“讀過書、明事理的人，大多數(shù)已經(jīng)在清廷里面當(dāng)官了。所以我們要對抗清廷，就要用一些蠢一點(diǎn)的人。對付那些蠢人，絕對不可以跟他們說真話，必須用宗教形式來催眠他們，使他們覺得所做的事都是對的，所以‘反清復(fù)明只不過是個口號，跟‘阿彌陀佛其實(shí)是一樣的。清朝一直欺壓我們漢人，搶走我們的銀兩跟女人，所以我們要反清。”

這樣的傳統(tǒng)積重難返，又被中國企業(yè)當(dāng)下的生存狀況放大。得益于改革之初中國市場的巨大空白，開放對技術(shù)資本的快速輸入，中國企業(yè)在一個很短的時期內(nèi)成長到巨大的規(guī)模。企業(yè)的軟件總是比硬件發(fā)展得慢。中國的管理教育起步更晚，目前的中國企業(yè)高管大多沒有受過專業(yè)教育。管理鏈條的拉長被管理的短板放大，他們會本能地向“精神”乞援。

中國企業(yè)的行業(yè)以制造為主，服務(wù)業(yè)也經(jīng)常借鑒制造業(yè)的管理模式。最近網(wǎng)上對東莞的討論，有關(guān)注這個角度。經(jīng)過多年高增長，內(nèi)外貿(mào)都早已飽和，原料和人工成本不斷上漲，壓縮了物質(zhì)激勵的空間，總之中國制造已經(jīng)發(fā)展到某種瓶頸。

但因?yàn)樵缡煲蚕忍觳蛔?，變化又太快，中國企業(yè)很難在整體的技術(shù)和市場上有所突破，就像中國古代的極限一樣，只能用力擠壓個體的剩余價值，包括訴諸精神。也許一時有效，長期注定失敗。“日本人不惜時間地勞動，高高興興地加班，有些外國人認(rèn)為這是好事……從很多例子我們可以發(fā)覺，日本的企業(yè)人這般努力地勞動，并沒有得到相應(yīng)的成果。相反歐美的企業(yè)人在更短的時間內(nèi)，更集中精神，以更合理的作法，也可以發(fā)揮一樣的成果。”

移動互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)帶來深刻的變革，最傳統(tǒng)的制造業(yè)也開始向服務(wù)轉(zhuǎn)型。高端服務(wù)正如上篇所述，是解決方案型組織，產(chǎn)出和成果都不可見，要靠組織文化來推動。而中國企業(yè)“精神”似是而非，發(fā)揮不了推動的作用。