李翊瑋

對于任何CRM實施來說，如何確定其度量標準歷來都會引起非常大的爭議。

在這里，我們談論的不是狹隘的CRM軟件，而是廣義上的CRM——一種商業(yè)策略，它用來達到以下目的：獲得“優(yōu)質”的客戶；保持住“優(yōu)質”的客戶；最大化“優(yōu)質”客戶的贏利率。

多數情況下，尤其是在中國，有一個問題常常會被忽略，那就是客戶和一個商業(yè)實體聯系的渠道，比如企業(yè)的員工。正是企業(yè)的員工向客戶傳遞著企業(yè)的承諾和價值，因而，我們需要的不只是注重“客戶”，而是要在企業(yè)、員工和客戶之間尋求平衡，確保同時照顧到三方。

從客戶出發(fā)，到實現商業(yè)實體的最終目標——贏利，其中有一些不可缺少的環(huán)節(jié)，那就是“策略”、“人員”、“流程”、“技術”和“客戶”。

CRM的目標

在CRM實施中，有一點難以得到平衡：要么太注重軟件所帶來的投資回報，要么就是過于強調“客戶”和“以客戶為中心”。除了政府、一些教育機構和非營業(yè)性機構，一個商業(yè)實體為了生存和最大化利潤，需要的不止是獲得客戶，還包括留住他們（當然是“優(yōu)質”的那些）并最大化每位“優(yōu)質”客戶的贏利率。因此，CRM是一種達成最終目標——“贏利”的手段。

具體來說，你希望你的CRM實施達到什么樣的效果？可能會是減少客戶的不穩(wěn)定性，增加現有客戶的交叉銷售率、重復購買率和每位客戶的贏利率，區(qū)分出“好”客戶，挖掘出對你公司的利潤貢獻超過100%的那20%的客戶等等。記住，目標應該是量化的，這最終是由管理層確定的。

收益率利潤是任何商業(yè)實體的最終目的，那么原有計劃和實際效果相比，CRM實施究竟有多少利潤？由于實施了CRM，你的收入增加了多少？成本降低了多少？收益率應該根據時間設定，并有具體的數字。盡管它可能會受到某些不可控因素的影響，制定些參考基準用于測量和比較還是值得和必要的。

變革管理這是大多數CRM實施中一個經常被忽略的方面。由于CRM的實施要求在整個企業(yè)內部進行許許多多的改革，因此實行變革的能力成了決定CRM實施成敗的決定性因素之一。一個好的、有計劃的變革管理應當涵蓋人、文化、組織結構、問題處理、獎懲等方面。實際效果應由管理層對比原先計劃中的因素后做出評定。在有些案例中一些參數可由員工設置并評定，這有賴于各個企業(yè)的具體情況和企業(yè)文化。

人 員

員工接受度員工愿意采用新的CRM系統和流程的程度如何是成敗的關鍵之一。正是員工執(zhí)行著企業(yè)的CRM策略并向最終用戶傳遞。功能、培訓和對用戶友好是一個CRM實施得到員工廣泛接受的不可或缺的關鍵要素。這些都應由員工在實施前、中、后分階段做出評定。

培訓包括基本的軟件/系統界面和操作方面的培訓，但是技能和理念的培訓更為重要，尤其是理念的培訓。正是理念上的轉變促成了以客戶為中心的行為的產生，而不是相反。在確定了以客戶為中心的觀念之后，接下來需要的就是為客戶服務所需的技能。實際的績效應當由員工、管理層甚至是客戶來共同評定。

激勵員工擁有了正確的理念、技能和用戶培訓之后，就有這樣一個問題：為什么他們必須以企業(yè)希望的方式來服務客戶。他們的“動機”就是，在與客戶互動中，以客戶為中心的行為會為他們帶來獎賞。動機不只包括金錢上的獎賞，還有精神上的，例如授予更多的權利。這也應該在實施前、實施中和實施后由員工分階段評定。

流 程

內部企業(yè)確立了策略，人員做好準備之后，我們就迎來了“流程”。內部流程指的是同一組織內部同事和部門之間的工作流?！耙钥蛻簦ò瑑炔亢屯獠靠蛻簦橹行摹弊龅贸潭热绾危瑧蓡T工和管理層在實施前、中、后分階段評定。

外部外部流程指與外部人員，包括與客戶、合作伙伴、渠道和供應商的工作流。以客戶為中心的程度應由員工和這些外部客戶在實施前、中、后分階段評定。

組織結構變革為了有效使用這個以客戶為中心的策略，必須在組織結構上做一些改革，例如減少管理層次和決策制定者，依據客戶而不是產品劃分組織結構，改善和創(chuàng)造更多與外部客戶的接觸等等，所有這些都會導致組織結構的改變。它要由管理層和員工兩者在實施前、中、后分階段共同做出評定。

技 術

ROI（投資回報）與你能得到的東西，例如收入的增長、成本的降低和沒有部署CRM所帶來的機會成本相比，什么是CRM投資（包括軟件購買、實施、系統集成、培訓、人力和機會成本等等）所得到的回報？

實施時間在當今的商業(yè)環(huán)境中，時間是一個至關重要的因素?；◣啄瓴拍芡瓿傻膶嵤┦谴蠖鄶灯髽I(yè)無法接受的。盡管我們不能把項目的延遲完全歸咎于供應商，但是在短期內能否實施是衡量供應商成績的標準之一。實施計劃和實際實施之間的差異要由時間來檢驗。

用戶友好性如果不將用戶友好性考慮進去，任何軟件或是系統都難以取得成功。它的重要性不僅體現在最初階段和現有員工上，還體現在之后的維護、升級和企業(yè)為發(fā)展而招入的新人上。它必須100%由使用和操作軟件和系統的人來評定。

解決問題的能力回到你的CRM目標，軟件/系統真的幫助你獲得了渴望的成效嗎？例如收入增長、不穩(wěn)定性降低、交叉銷售增加等等。這要由管理層對原先的計劃和實際效果進行比較后評定。

客 戶

忠誠度客戶滿意不等于忠誠，忠誠比滿意更重要也更復雜。很多案例中客戶都十分滿意，但是他們并不忠誠，或者客戶表現得非常忠誠但是他們一點都不滿意。有很多度量客戶忠誠度的參數，例如他們談論你產品的可能性多大、重復購買的可能性多大、客戶參與和價格承受能力如何等等。

滿意度把忠誠列在了首位，并不是說客戶滿意不重要。在很多案例中，滿意仍然是促成忠誠的最重要因素。這包括客戶對你的基本產品、服務和增值服務的滿意度如何，你如何與他們互動和為他們服務等等。

客戶份額在你決定用何種策略從客戶那里獲得最大利潤之前，必須先了解你在客戶的消費中占多少份量。為了了解客戶份額，你必須要知道他們在那個領域的總體預算，然后你就能知道現在你所擁有的百分比是多少，你還能從他們那里多得到多少。

為了對以上三個方面進行度量和制定基準，企業(yè)應當經常性地拜訪客戶，包括現有的和潛在的客戶。

客戶收益率這對大多數企業(yè)來說都不是件容易的事情。但是細分客戶數據庫，將精力集中在20%優(yōu)質的客戶身上并最大化他們的利潤貢獻很關鍵。銷售支出、營銷成本、優(yōu)秀銷售人員的獎勵成本、企業(yè)管理費用至少應該根據不同的客戶段進行分配，也就是說對不同贏利率的客戶投入也是不同的。當然不需要100%的精確，要緊的是它是否正確。要讓它協調一致，就必須獲得會計/財務人員的幫助。做一下這件事情，在與他們進行有關數字的交談之后，你將會發(fā)現他們對你的工作有很大的幫助。