彭波

高盛是一家跨國(guó)銀行控股公司集團(tuán)。在進(jìn)入中國(guó)后，對(duì)于普通中國(guó)人，高盛是個(gè)陌生的名字。

而高盛卻想要勾勒出它在中國(guó)人心目中的企業(yè)公民形象，它選擇的途徑是做公益，模式為志愿者活動(dòng)。

公益是融入住在國(guó)的重要步驟

幾年內(nèi)，高盛在中國(guó)陸續(xù)推出“社區(qū)義工服務(wù)計(jì)劃”、“巾幗圓夢(mèng)”等項(xiàng)目，這家“投行界吸金王”漸漸化身為“精英義工”。其相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，公司在中國(guó)已經(jīng)具備了強(qiáng)大的實(shí)力。很難說，這種實(shí)力的建立與高盛的公益活動(dòng)一點(diǎn)關(guān)系也沒有。

比高盛更坦率的是已經(jīng)破產(chǎn)的雷曼兄弟，曾任其亞洲社區(qū)及慈善事業(yè)主管的吉姆·奎斯莫瑞曾道出雷曼在海外立足的原因：“我驚喜地發(fā)現(xiàn)了銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和慈善事業(yè)之間密不可分的聯(lián)系?！?/p>

于是，在雷曼兄弟破產(chǎn)之前，它那支強(qiáng)大的員工志愿者隊(duì)伍一直活躍在全球。在中國(guó)，未倒閉的雷曼兄弟在2006年前后迎來它的業(yè)務(wù)高峰。

“做公益一定會(huì)比不做公益好，名利雙收也一定比淡泊名利好。”中國(guó)社科院企業(yè)社會(huì)責(zé)任中心主任鐘宏武告訴《瞭望東方周刊》。

他的理由很簡(jiǎn)單：做公益，如果踏實(shí)、有效，一定可以幫助到需要幫助的人；追求名利就一定會(huì)看重公益項(xiàng)目最終的效果。自然，外企做這一切也有必然訴求，公益是它們盡快融入住在國(guó)社會(huì)的重要步驟。

外企公益活動(dòng)的三個(gè)階段

鐘宏武分析，外企在中國(guó)的公益活動(dòng)至少包括三個(gè)階段，在不同階段，外企對(duì)于“名利”的追求不同。

在第一階段，公益是純粹的善舉。1997年時(shí)，美國(guó)GE公司曾投入1.1億元用于全球的慈善事業(yè)，但所投入的領(lǐng)域與公司業(yè)務(wù)之間沒有絲毫聯(lián)系。而在那時(shí)，慈善之于中國(guó)是個(gè)全然陌生的詞匯，大環(huán)境還沒有做好準(zhǔn)備來“回報(bào)”外企的公益行為。

進(jìn)入第二階段，外企做公益開始要求雙贏：幫助公益對(duì)象創(chuàng)造更大價(jià)值的同時(shí)，希望通過公益行為改善競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2002年6月27日，《中國(guó)教育部與微軟公司合作備忘錄》簽署，“長(zhǎng)城計(jì)劃”第一期啟動(dòng)，對(duì)剛剛跨入“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”的中國(guó)學(xué)子來說這是一次良機(jī)，被認(rèn)為會(huì)提高中國(guó)人的計(jì)算機(jī)教育水平和基礎(chǔ)研究水平。那些來自近百所高校、科研機(jī)構(gòu)的近兩百余名實(shí)習(xí)學(xué)生，也在畢業(yè)后改善了微軟公司自身的人力資源儲(chǔ)備。

后來，外企開始不滿足于簡(jiǎn)單的“雙贏”，而是把公益活動(dòng)和公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密地結(jié)合起來，鐘宏武認(rèn)為這是一種“新企業(yè)慈善行為”。

INSEAD商業(yè)道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任講座教授克雷格·史密斯對(duì)它的解釋是：企業(yè)對(duì)特定的社會(huì)公益事業(yè)和活動(dòng)作出長(zhǎng)期承諾，提供現(xiàn)金捐助，使企業(yè)與捐贈(zèng)對(duì)象之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在開展慈善活動(dòng)的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)慈善行為的可持續(xù)性和更深廣的社會(huì)意義，這也是今天在華外企做公益的一致目標(biāo)。

按此目標(biāo)，法國(guó)電氣業(yè)巨頭施耐德確定了選擇公益項(xiàng)目時(shí)的原則：同時(shí)滿足投資者、員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)三個(gè)重點(diǎn)人群的需求，使三方面的利益相對(duì)平衡。當(dāng)然，為了實(shí)現(xiàn)“三贏”，外企的付出也越來越多，比如老牌電子公司摩托羅拉，每年都會(huì)為自己的基金會(huì)做出專門預(yù)算，從利潤(rùn)中撥付一定資金進(jìn)入基金會(huì)，并聘用外部資產(chǎn)管理顧問進(jìn)行投資，使基金能夠跑贏通脹，甚至還有成長(zhǎng)。

公益“生意”如何真正“雙贏”

2008年1月16日，“中國(guó)慈善排行榜”發(fā)布，2007年外資企業(yè)在華慈善捐贈(zèng)水平未有大幅度提升，但在當(dāng)年，外資企業(yè)在華的發(fā)展卻呈現(xiàn)加速狀況。

6年之后，外資企業(yè)的數(shù)量仍在增加，而坊間卻有傳言稱：部分在華外企開始減少在中國(guó)的公益投入。傳言真假尚未被證實(shí)，但對(duì)于外企，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是其曾在中國(guó)享有的發(fā)展紅利正在減少。

2013年，羅蘭貝格調(diào)查顯示，在華外企有63%仍將中國(guó)視為主要投資地，而在逐漸成熟的中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)企業(yè)勞動(dòng)力成本、原材料成本、能源消費(fèi)、地產(chǎn)支出甚至交通成本都在不斷上升。

花旗銀行公益項(xiàng)目負(fù)責(zé)人劉玲子告訴《瞭望東方周刊》：“從2011年開始，來自歐盟和其他國(guó)家的公益項(xiàng)目捐贈(zèng)者認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)已足夠好，不再需要數(shù)額較大的援助項(xiàng)目，所以很多已經(jīng)撤出了?！?/p>

而在本刊記者的采訪過程中，康寶萊（中國(guó)）、波音公司等外企公益項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都表示，企業(yè)并沒有減少對(duì)公益的投入，甚至還有增加的趨勢(shì)。

這一問題的答案隱藏在外企做公益時(shí)慣用的幾種模式中，包括企業(yè)公益主題活動(dòng)、公益慈善捐款活動(dòng)、社區(qū)志愿者活動(dòng)、企業(yè)價(jià)值鏈社會(huì)責(zé)任活動(dòng)、公益創(chuàng)投和創(chuàng)建社會(huì)型企業(yè)等。這其中，只有捐款是直接可見的，因而這一項(xiàng)的變化往往成為外界考量外企公益態(tài)度的標(biāo)尺。

但顯然，大多數(shù)外企并不會(huì)只采用捐款這一種方式?？祵毴R（中國(guó)）公益事業(yè)負(fù)責(zé)人鄭林說：“因?yàn)橹袊?guó)公益環(huán)境不夠成熟，公司總部在批準(zhǔn)項(xiàng)目時(shí)會(huì)十分謹(jǐn)慎?！?/p>

因此，外企似乎更偏好一些“高大上”的模式。比如公益主題活動(dòng)，企業(yè)可以通過倡導(dǎo)和實(shí)施公益活動(dòng)，引發(fā)社會(huì)關(guān)注，或者是根據(jù)本企業(yè)自身的行業(yè)特性，策劃專門的主題活動(dòng)。

比如，波音公司在自身最熟悉的飛行領(lǐng)域，選擇了與北京學(xué)生活動(dòng)管理中心和北京青少年發(fā)展基金會(huì)合作，自2009年啟動(dòng)“放飛夢(mèng)想——波音航空科普教育活動(dòng)”，堅(jiān)持至今。目前已有1000多所學(xué)校6.6萬多名小學(xué)生參加活動(dòng)，覆蓋北京地區(qū)17個(gè)區(qū)縣的170所小學(xué)，并拓展到陜西、西藏、四川等地區(qū)。

波音中國(guó)總裁唐義恩說：“成為良好的企業(yè)公民是波音價(jià)值的一部分，是波音DNA的一部分?！?/p>

在中國(guó)，波音的合作者已包括青年成就、中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)、亞洲基金會(huì)、中華慈善總會(huì)、北京市青少年發(fā)展基金會(huì)、特殊奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)、飛利浦·海德基金會(huì)、金鑰匙中心，等等。

包裝公司利樂也在2012年選擇與萬科公益基金會(huì)合作，在與自身業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的垃圾分類領(lǐng)域進(jìn)行公益項(xiàng)目。

此外，基于加強(qiáng)公司文化的考慮，外企都樂意采用社區(qū)志愿者活動(dòng)的模式。IBM設(shè)計(jì)了兩個(gè)層次的全球企業(yè)志愿服務(wù)隊(duì)，第一層級(jí)，主要為一時(shí)沒有足夠財(cái)力購買IBM服務(wù)的高成長(zhǎng)型的中小企業(yè)提供管理咨詢類公益服務(wù)；更高層級(jí)則由高管組成，這支志愿服務(wù)隊(duì)的服務(wù)內(nèi)容是提供建設(shè)“智慧城市”的具體方案，他們已經(jīng)在江蘇南京和四川成都進(jìn)行過嘗試，這種純“智慧”的公益方式，令I(lǐng)BM在當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)民眾心中建立起了足夠的美譽(yù)度和影響力。

六種模式中，外企的公益創(chuàng)投在國(guó)內(nèi)發(fā)展較晚。2006年時(shí)，麥肯錫、德勤、奧美、摩托羅拉、諾華等跨國(guó)企業(yè)聯(lián)合成立了“NPP新公益伙伴”，這些資助方會(huì)在對(duì)受資助組織的能力進(jìn)行評(píng)估后，向其提供長(zhǎng)期性的財(cái)政、管理、技術(shù)等多方面的支持。而且它還會(huì)關(guān)注公益投資的社會(huì)回報(bào)，并把注意力轉(zhuǎn)向受資助組織的能力建設(shè)。這種授人以漁的公益模式和直接捐贈(zèng)相比，顯然更有價(jià)值。

許多公益圈人士都看好社會(huì)企業(yè)，它是一種能夠完全突破“造血”困境的公益模式。

鐘宏武希望，“在未來，就像法國(guó)達(dá)能公司和尤努斯在孟加拉做的那樣，在華外企在幫助東道國(guó)建立社會(huì)企業(yè)時(shí)也能發(fā)揮作用”。endprint