向上管理 向下負(fù)責(zé)

幾乎所有的管理者都會(huì)認(rèn)為管理是向下，而負(fù)責(zé)是向上的。

“向下管理，向上負(fù)責(zé)”這樣的思維定式帶來(lái)了許多問(wèn)題。正確的管理思維應(yīng)該是：向下負(fù)責(zé)，向上管理。

向上管理：管理自己的老板。

我們知道，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時(shí)候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對(duì)你的上司進(jìn)行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績(jī)，而有意識(shí)地配合你的上司一起工作的過(guò)程”。所以，向上管理的內(nèi)容就包括：第一，適合彼此的需要和風(fēng)格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠(chéng)實(shí)和信任。

向下負(fù)責(zé)：為下屬提供機(jī)會(huì)。

負(fù)責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說(shuō)我們會(huì)對(duì)你負(fù)責(zé)的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé)：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績(jī)而有意識(shí)地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過(guò)程”。所以，向下負(fù)責(zé)就包含：第一，提供平臺(tái)給下屬；第二，對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任；第三，對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任。

（摘編自《商學(xué)院》 陳春花/文）

中干如何處理下屬越級(jí)匯報(bào)

下屬經(jīng)常越過(guò)你去報(bào)告你應(yīng)該報(bào)告的事情，怎么辦？

首先應(yīng)該加快報(bào)告的速度。為什么他老是匯報(bào)呢？因?yàn)樗膮R報(bào)有用，他把新的信息及時(shí)給了你的上級(jí)。千萬(wàn)不要讓你的員工搶在你的前面告訴上級(jí)情況怎樣了，因?yàn)樯霞?jí)不會(huì)怪你的員工搶風(fēng)頭，而只會(huì)怪你速度太慢、做得不好。上級(jí)是在那里等信息的，而信息則要求速度快，所以你一定要改變你的速度，盡早向上級(jí)匯報(bào)。一個(gè)企業(yè)是否健康看的是什么？看的就是從下到上信息匯報(bào)的速度。如果你沒(méi)有速度，那是你自己的責(zé)任。

其次，找上級(jí)去溝通，千萬(wàn)不可以跟上級(jí)去理論。如果你質(zhì)問(wèn)上級(jí)“員工越級(jí)匯報(bào)，你管不管呢”，上級(jí)可以反罵你，這是誰(shuí)的下級(jí)啊？自己的手下都管不好，跑到我這里來(lái)叫啥?。磕悄憔捅粍?dòng)了，要是在外企，員工沒(méi)大沒(méi)小就是經(jīng)理人的責(zé)任了。

最后，找一個(gè)機(jī)會(huì)去跟下級(jí)談，很明白地告訴他，本單位不可以越級(jí)匯報(bào)。一定要這么要求，如果你不跟他溝通，他永遠(yuǎn)會(huì)沒(méi)有規(guī)矩，永遠(yuǎn)會(huì)沒(méi)大沒(méi)小。有時(shí)候自己的下屬像孩子，你需要告訴他什么是單位的規(guī)矩。這是正常的溝通，只有當(dāng)員工明辨是非的時(shí)候，問(wèn)題才會(huì)迎刃而解。

（摘自《新中層》 方永飛/文）

管頭管腳不管中

身為管理者，該管的事情一定要管，比如團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制訂、任務(wù)的下達(dá)，但是不該管的堅(jiān)決不能管，否則事事都要過(guò)問(wèn)，只會(huì)讓員工越來(lái)越束手束腳。管理的奧妙就在于“管頭管腳”，而非從頭管到腳。為此要注意下面兩點(diǎn)：

一是解決“做什么”和“誰(shuí)來(lái)做”這兩個(gè)問(wèn)題。

要想管好“頭”，就要重點(diǎn)解決兩個(gè)問(wèn)題：“做什么”和“誰(shuí)來(lái)做”。

“做什么”是戰(zhàn)略，是目標(biāo)；“誰(shuí)來(lái)做”是授權(quán)，也就是說(shuō)管理者清晰地描繪團(tuán)隊(duì)的愿景，制訂達(dá)成目標(biāo)的路線圖，然后將具體的目標(biāo)分配給合適的員工去完成。

二是讓工作結(jié)果成為衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

要想管好“腳”，就要堅(jiān)持以工作結(jié)果論英雄。

對(duì)于特定的任務(wù)，只給員工一個(gè)完成的期限，具體怎么完成由員工自行安排。

最終，以結(jié)果來(lái)衡量員工的工作業(yè)績(jī)。這樣的管理當(dāng)然不一定適合所有機(jī)構(gòu)，但如果能給員工足夠的空間和信任，員工也會(huì)回報(bào)更多的努力，從而形成一種良性循環(huán)。

（摘自《團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山》 王劍 /文）